自考管理学原理.doc

管理学原理识记部分：第一章 管理与管理学1。管理:组织者中的管理者，通过实施计划、组织 、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2。管理的五个职能：计划、组织、人员配备、领导、控制3.管理的两重性：自然属性、社会属性4.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。5.系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。第二章 管理学的形成与发展1.战略管理：组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部境相适应，求得组织长期稳定的发展。2。全面质量管理:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客免疫和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径3。卓越绩效标准的七个类目：领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的注重，过程管理,经营结果第三章 管理环境、社会责任与管理道德1.社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务2。管理道德：规定行为是非的惯例货原则。组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则第四章 计划工作概述1。计划工作：制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法2.限定因素原理：在计划工作中,越是能够了解和找到对达到所要求目标其限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案3。许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现的可能性越小4.灵活性原理：计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小5.改变航道原理:计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要第五章 目标与战略1.目标：根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果2.目标管理：组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据3。核心能力：4.使命：社会对该组织的基本要求，各种组织的集体活动，都应当有一个使命5。战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划6.政策:组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文的规定第六章 预测与决策1.计划工作的前提条件:计划在实施过程中预期的内外部环境2。预测:对未来环境所作出的估计3。决策：为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程4。程序化决策：据侧可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要在进行重复处理5。非程序化决策：决策新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，在过去从未发审过,是一种例外问题6.计量决策方法：决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是吧决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型7.主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取邮箱的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料,提出决策目标机实现目标的方法，并作出评价和选择第七章 组织工作概述1.组织工作:设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程2。组织结构:组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织个部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系3。目标统一性原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效4.分工协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调,组织结构就越是精干、高效5。管理宽度原则:组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行6。责权一直原理:在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效7.集权与分权相结合原理：对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是始终，就越是有利于组织的有效运行8。稳定性与适应性相结合的原理:越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常进行第八章 组织结构设计与类型1。职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位2.管理宽度：又称管理幅度,是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数第九章 组织中的职权配置1.直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权利,也就是通常所说的指挥权2。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等3.职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的4。授权：上级委授给下属一定的权利，使夏季在一定的监督下,有相当的自主权、行动权5.集权:权利集中到较高的管理层次6.分权：职权分散到整个组织中7。活性化:员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及医院,同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感8.委员会管理：组织中的最高决策权交给两个以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去第十章 组织变革1.组织变革过程：2.六西格玛质量目标：通过对过程的持续改进来实现的3。业务流程再造:在组织的过程本身存在着较大问题的场合，仅仅祖先在既有的过程框架中进行渐进性的改进显得无济于事。这是所需要的是对组织的业务过程进行彻底的变革第十一章 人员配备工作概述1.人员配备：对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标2。职务要求明确原理：对主管既无及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就也有保证3。权责一致原理:组织越是想要尽快地保证目标的实现，就是要使管理者的责权利相一致4。公平竞争原理：组织也是想要提高管理水平，就也是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争5。用人之长原理:管理者也是处在最能发挥其才能的职位上，就也能使组织得到最大的收益6。不断培养原理:任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养第十二章 管理人员的选聘、考评和培训1.人才生命周期：一个人才在组织中的引入阶段、成长阶段，成熟阶段和衰落阶段的周期第十三章 领导工作概述1.领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程2。指明目标原理：领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大3。协调目标原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实际组织目标所取得的效率就会也高，效果就会越好4。命令一致原理：管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就也笑，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大5.直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确,从而领导工作就会更加有效6.沟通管理:管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通,整个组织就也会成为一个真正的整体7.激励原理:管理者也是能够了解下属的需求和愿望,并给予满足,他就也是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献第十四章 团队1。团队：完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人第十五章 沟通1.沟通：信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程第十六章 激励1.激励:管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程2.强化：第十七章 控制工作1.控制工作：管理者根据实现确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准,对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程2。管理突破：通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程3。反映计划要求管理：计划也是明确、全面、完整，所涉及的控制系统也是能反映这样的计划，控制工作也就也能有效地为管理着的需要服务4.组织适宜性原理:组织机构也是明确、全面和完整，涉及的控制技术也是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差5.控制关键点的原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效6.例外情况：管理者越是把注意力集中在例外的情况,控制工作就越有效7。直接控制原理：管理者及下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制第十八章 控制的技术与方法1。零基预算：在每个预算年度开始时，讲所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以灵为基础2.计划评审技术:把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路队系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划于控制方法3.管理审核：它是一个工作过程,它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题第十九章 管理信息系统1.管理信息系统：用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统理解部分第一章 管理与管理学1。管理的基本特征:1。管理是一种文化现象和社会现象 2.管理的主体是管理者 3。管理的任务、职能与层次 4。管理的核心是处理好人际关系2.管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够尽可能少的支出，实现既定的目标3。管理的普遍性：4.管理的科学性与艺术性：艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者诀窍。想其他所有技艺一样，管理工作者也要利用系统化知识，根据实际情况加以应用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理时间中，既要应用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有时间则无所谓艺术，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有时间则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理李坤的理解 为基础的。管理者靠背诵管理原则或原理进行管理活动，必然是脱离或忽视实际情况的无效活动。管理专业的学习不能培养出成品管理者,但能培养有效的管理者在管理理论知识方面打下基础。因此管理既是一门科学，有时一门艺术5.掌握管理两重性的意义:1.认真总结我国在管理理论与实际上正反两方面的经验教训,更好地发挥社会主义制度的优越性2.注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法3.要结合实际，随机质宜地学习与运用6。管理学的特点：一般性(区别于其他专业）、多科性（是多种综合学科）、历史性（对前任的总结）、实践性（应用性)7。管理学研究的内容：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为:生产力方面、生产关系方面和上层建筑2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程3。从管理者的基本职能或工作发来系统研究管理活动的原理、规律和方法8.系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性9。系统的观点：整体观点、开放性与封闭性、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点10。学习和研究管理学的一般方法:唯物辩证法系统方法、理论联系实际第二章 管理学的形成与发展1。管理学形成与发展阶段划分:1.古典管理理论阶段（泰罗科学管理理论）20世纪30年代 2.人际关系学说和行为科学理论20世纪30到50年代 3。管理理论丛林 4.战略管理 5全面质量管理20实际70年代末到80年代初 6.学习型组织理论1990年以后（六西格玛、卓越绩效）2。管理学形成前的管理思想和实践3。科学管理理论要点：1。科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2。为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人 3.要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具，及其和材料，并使工作环境标准化 4.实行有差别的计件工资制 5。工人和雇主双方都必须来一次心理革命 6.把计划职能同执行只能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法 7.实行职能工长制 8。在管理控制上实行例外原则4.企业职能和管理职能：企业职能部同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动是其中之一5.管理十四条原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神6.三种权力类型：理性-合法的权利、传统的权利（世袭而来为保持原来传统）、超凡的权利（过于感情色彩)7。理想行政组织体系的特点：1.明确分工 2.自上而下的等级系统 3。人员的考评和教育 4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6。组织中人员之间的关系8。霍桑试验的结论： 1。职工时社会人 2.企业中存在着非正式组织 3。新型的领导能力在于提高职工的满足度 4.存在着霍桑效应9.组织行为学研究的内容与范围：有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论包括有关领导性格理论、有关领导行为理论和领导全变理论10。各管理理论学派的主要特点：一、管理过程学派:（创始者:法约尔）管理是一个过程、管理过程的只能有五个、管理职能具有普遍性、管理应具有灵活性 二、社会合作学派：（代表人物：切斯特巴纳德）职能规范系统、职能系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程 三、经验或案例学派：主张传授管理学知识的一种方法（称为:案例教学）。时间证明,这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效捷径 四、人际行为学派:依据是,既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好 五、群体行为学派：关心的是一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为（代表人物：梅奥和霍桑试验） 六、社会技术系统学派：(创始者：英国塔维斯托克研究所）组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境） 七、决策理论学派：由于决策时管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题,而管理优势一决策为特征的，所以应该围绕这个可信来形成管理理论.（代表人物：赫伯特西蒙） 八、沟通（信息）中心学派:主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论（代表任务：李维特、香农、韦弗） 九、数学(管理科学）学派：把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，以运筹学为基础 十、机变理论学派：是再经验主义学说基础上进一步发展起来的,它不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括11。3C环境:变化、顾客和竞争描述经济和社会环境的基本轮廓12.战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性13。传统管理模式与学习型组织模式的比较：具体表现方面传统管理模式学习组织模式组织文化稳定、效率变革技术机械电子任务体力脑力组织结构垂直扁平或水平权利分布集权分权资源资本信息关注点利润顾客工作方式个人团队生产方式福特戴尔市场地方、国内全球领导管理者领导者14.学习型组织的特点：领导远见、讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、有强的组织文化15。卓越绩效模式的核心价值观：领导作者用、以顾客为向导、有组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统观点第三章 管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境因素：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科学环境和全球化环境等2。具体环境因素：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括：顾客、供应商、竞争者3.外部环境的类型：4。社会责任的内容:具体说:企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益;对于新闻媒介，企业要保证提供信息的准确、及时,维护新闻传播的真实性、客观性等，自觉接受社会舆论监督；对于社区，企业应当经济参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境,为社区居民提供更好的生活场所;企业对于政府的责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定,接受有关部门的监督、知道喝管理，自觉履行作为公民应承担的各项义务；对消费者而言，企业应当把满足顾客需要,尊重和维护其合法权益，负担起教育、引导消费者的职责5。影响管理者道德的因素:管理者个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响第四章 计划工作概述1.计划工作的特征:目的性、主导性、普遍性、经济性2.计划工作的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于管理人员把注意力集中于目标 有利于更经济地进行管理 有利于控制3.5W1H：WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW4。按表现形式分类的各种计划:按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划 按计划所涉及的范围分类：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 按计划的内容分类：专项计划和综合计划 按计划所涉及的时间分类:长期计划、中期计划、短期计划 按计划的表现形式分类：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算5。计划工作的程序：估量机会、确定目标 、确定前提条件、确定可供选择方案、评价各种方案、评价各种方案、选择方案制订派生计划、用预算形式使计划数字化第五章 目标与战略1。目标的SMART特点：目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联时间限定2。目标的性质：1.目标可以分为突破性目标和控制性目标 2.目标的纵向性（即目标是分层次的） 3。目标的网络化 4.目标的多样性 5.目标的时间性 6.目标的可考核性3。目标的作用:1。为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用 4.目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准4.目标管理的特点:1。是参与管理的一种形式 2.强调自我控制 3。促使下放权利 4。注意成果第一的方针5.目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价6。目标管理的局限性:1.对目标管理的原理和方法宣传得不够 2。没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚 3.目标难以确定 4。目标一般是短期的 5。不灵活的危险7。战略的重要性：一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的.对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍,至少暂时可以容忍.但是,如果企业相对其竞争对手的地位恶化,则将危机企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理了8.五种竞争力量的分析：供应商议价力量、潜在替代了产品的开发、企业间竞争力量、潜在新竞争者的加入、购买者议价力量9.核心竞争力的表现：1.具有建立电子商务网络和系统的技能 2。迅速把新产品突入市场的能力 3。更好的售后服务能力 4。生产制造高质量产品的技能 5.开发产品特性方面的创新能力 6.对市场变化做出快速反应 7。准确迅速满足顾客订单的系统 8.整合各种技术创新新产品的技能10.三个战略层次：企业总体战略、事业战略和职能战略11。总成本领先战略:主导思想是以低成本取得行业中的领先地位12.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性,并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本第六章 预测与决策1.计划工作的内外部前提条件：外部前提：一般前提、产品市场、要素市场 内部前提：生产能力、组织所要实行的政策、规定2.预测的作用：1.帮助我们认识和控制未来的不肯定性、使对未来的无知降到最低限度 2. 使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致 3.事先了解计划实施后可能产生的结果3。预测的步骤：1.提出课题和任务 2.调查、手机和整理资料 3。简历预测模型 4。确定预测方法 5.评定预测结果 6。讲预测结果交付决策4.决策在管理中的地位和作用:1。决策时管理的基础 2.决策时各级、各类管理者的首要工作 5。正确决策的特征：1.确而具体的决策目标 2。以了解和掌握信息为基础 3.有两个以上的备选方案 4。对控制的方案进行综合分析和评估 5.追求的是最可能的优化效应6。例行问题和例外问题：例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题例外问题是指只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题7。最优决策、满意和合理决策：按对决策评价的准则分类8.肯定决策、非肯定决策和风险型:按决策中变量之间的关系分类9.最优决策的条件:1。问题清楚明确 2。目标单一明确 3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定 5。没有成本时间约束10。预测方法的种类：外推法（利用过去资料来预测未来状态的方法）因果法 直观法（靠人的经验和综合分析能力来预测）11。德尔菲法：直观法的一例，在我国习惯陈伟专家预测法.要点：几名投寄征询意见、统计归纳、沟通反馈意见、多次反复第七章 组织工作概述1。组织工作的内容：1。明确时限目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题 2。考虑决定各种类型部门划分的因素是什么 3.要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么 4.在上述划分和组合的基础上,还必需将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门 5.还必需从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合2.组织工作的特点：1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响3。影响组织结构选择的因素:技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略第八章 组织结构设计与类型1.专业化分工的优缺点：好处：有利于提高人员的工作熟练程度,有利于减少因工作变换而损失的时间,有利于使用专用设备和减少人员培训的要求,以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 缺点：枯燥、单调、乏味，造成人们在心理、生理上的伤害,导致了员工的厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量2。为避免过度专业化分工职位设计的一些做法：职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队3。职位设计的要求：总的说来,职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡。组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。雇员们唏嘘清楚顾客的需要以及满足这些需要的方式，必须知道这些需要是否得到了满足以及通过那些改进能够使之获得进一步的愉悦。雇员必须有机会来努力确保顾客的需要得到满足,确保这方面绩效得到持续的改进。组织必须设计得能够确保了解、理解并沟通顾客的需要，确保对于满足顾客需要的绩效有所反馈.组织的设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会。4。层次产生的原因:在人的精力与实践允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，当当尝过这个限度时,管理效率将素质下降,此时就必须增加一个管理层次，这样,可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构5。扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系,信息纵向流通快,管理费用低，而且由于管理宽度达，被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员 缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难6.高耸结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级容易协调的特点 缺点:管理层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也极具增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间和精力也自然增多。管理层次增加,会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样子.管理层增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难,容易造成一个单位整体性的破裂.同时由于监管严密，影响了下级人员的积极性和创造性7。影响管理宽度的因素：1。管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类 3.组织沟通的类型及方法 4.授权 5.计划 6。组织的稳定性也影响着管理宽度8。管理宽度与上下级关系数：法国管理顾问格拉邱斯纳在1933年发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下存在的人际关系数:格拉丘纳斯理论去分了三种类型的上下级关系：1。直接的单一关系 2。直接的多数关系 3.较差关系出现在下级彼此打交道的时候9.按各种标志划分部门的方法：按人数、时间、职能、产品、地区、服务对象、设备、其他（例如：市场行销渠道、字母等）来划分10.本门划分的原则：力求足少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 指派平衡 检查部门分设11.直线型组织结构的特点、优点和缺点：特点：1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 2.组织中每一个人职能向一位直接上级报告，即一个人，一个头 3。管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁想他报告。责任和职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而做出决定可能比较容易和迅速缺点：在组织规模较大的情况下,业务比较复杂，素有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当这位全能的管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代它。此外，每个部门基本上之关心笨部门的工作，部门间协调差12。事业部制组织结构的特点:集中政策，分散经营。也就是集中领导下进行分权管理13.矩阵型组织结构的优点和缺点：优点：灵活性、适应性强 缺点：稳定性差,由于小组成员要接受双重领导，当两个人意见不一致是，就会是他们的工作无所适从第九章 组织中的职权配置1。直线职权与参谋职权的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，而只能职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理工作中，应处理好着三种职权之间的关系2。为什么要适当限制职能职权：其一要限制职能职权的使用范围.职能职权的使用长限于解决“如何做”、“何时做等方面的问题。如果扩大到在哪里做、谁来做、做什么灯方面的问题时，就会去掉直线主观的工作.其二要限制即被。职能职权不应越过上级下属的第一级,例如财务科长或人事科长不应越过车间主任等.职能职权应当在组织中关系最接近的那一级3.授权的步骤:1.将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果 2.将完成任务所必须的职权授予下属 3.要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务4。组织中的职权分裂：组织中有时会出现职权分裂的情况。当解决一个问题或作出一项根据必须汇总两个或更多的管理者的职权才能使显示，就认为解决这一问题的职权时分裂的5。有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度 2。要有防守的态度 3。要允许别人犯错误 4。要善于信任下级 5。要善于适度控制6。衡量集权与分权程度的标志:1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.据侧审批手续的简繁 7.集权制组织的特点：1。经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限 2。对下级的控制较多 3。统一经营 4.统一核算8。分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权限 2。上级的控制较少,往往以完成规定的目标为上限 3。在统一规划下课独立经营 4。实行独立核算，有一定的财务支配权9。影响集权与分权的因素：1.决策的重要性 2.高层主管对一致性的方针政策的偏好3。组织的规模 4。组织的历史 5.最高主管的人生观 6.获取管理人才的难易程度 7.手段 8。营运的分散化 9。组织的变动程度 10.外界环境的影响 10.管理者在活性化中发挥的作用：1。组织的管理当局必须明确组织的使命、远景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同2。管理者当局还必需对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置11。实现活性化的途径：1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径 3.选拔适合活性化文化的员工 4.对员工进行不懈的培训和教育 5。建立促进活性化的考核评价制度12.委员会管理的优点：1。集思广益 2.协调 3。防止职权过于集中 4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益 7.有利于管理者的成长 13。委员会管理的缺点：1.耗费时间和成本高 2.妥协于由于不决 3。职权分离 4.一个人或少数人斩支配地位 14.委员会管理和个人管理的比较：只有在处理设计权限争论时才显示采用委员会管理的效果。但是，目前国内外一些组织都存在另一种趋势，就是组织的最高领导层逐渐该笔爱你过去个人管理的做法，而实行委员会管理。这种变化的产生，主要是组织规模日益庞大,业务活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，及时把工作安排的井井有条，并进行了授权，其工作两页不是一二个人的时间与精力所能应付的，在加上组织环境变化的速度越累越快，进行管理所需要的知识越来越高深，所以必须借助多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能做出最好的决策15.董事会的职能：1。受托管理 2。决策企业公司的目标 3。挑选总经理 4。核实计划与检查成果 5。批准预算 6.维持公司长期稳定 7.决定利润分配第十章 组织变革1。组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量.外部环境的变化入经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变,科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环境保护意识的提高等。这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化入组