绩效考核在国企中的现状分析和对策研究.docx

绩效考核在国企中的现状分析和对策研究绩效考核在国企中的现状分析和对策研究摘 要：随着国企的改革与发展，绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现,但大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑,因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,已成为国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。 关键词：绩效考核 国企 经营管理 Abstract: Along with reform and development of state-owners enterprise, performance examination in the business enterprise to conduct management the position and the function within work is convex now day by day， but most state-owners enterprise executives investigate to the results still widespread existence perplexity， promote whole understanding to investigate the work to results therefore and further, the objective analysis also tallies up the problem that the business enterprise results investigates work existence and have become the management work of the state-owners enterprise management in of be duty it raise. Have owing to this, this text investigated in the implement present condition in the stateowners enterprise to carry on to the results analysis, point out that the stateowners enterprise results investigates in the existent problem, and now gave counterplan and improvement way. Keyword： performance examination; state-owners enterprise； status in quo； problem; countermeasure 一、引言 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求,同时维系企业自身的生存与发展,企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用,与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举.有鉴于此,本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析,指出国企绩效考核中存在的问题,并就此给出了对策和改进办法。 二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题 目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著,主要存在以下问题： 1、对绩效考核的理解偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后,考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 2、绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到.一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价.这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性,如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准,不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象.并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 3、考核周期的设置不尽合理 考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致.事实上，从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期.对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月.这样做的好处是:一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。 4、考核过程的不合理 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算,最终以最高领导人的评定为准.这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等.求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距;官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好,反之则较差。 5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好 原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档.这样，员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用.要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作.这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作. 三、提高绩效考核在国企中成效的对策 要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进： （一）从考核者角度进行的分析 1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性 要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点:(1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。(2）要防止晕轮效应,在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”,这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。(4）减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩. 2、考核者要准确定位并适时转换角色 绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论,弄清思路,达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。 虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为,充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议,为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现）. 人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者.绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估,并关注员工的投诉，兑现奖惩计划,做好后续工作。（论文 Www。LunWenNet。Com） (二)从考核规则角度进行的分析 1、以“怀柔”模式替代“高压”模式 管理者要认识到在员工“人文关怀方面的投入,能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬（前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入）。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作,更为理性地做好自我设计工作。再如,企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向;发现员工需要提供援助的方式;发现可以为员工提供援助的切入点。 2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容 要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正.对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准,侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式 考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数,对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。 （三)从被考核者角度进行的分析 1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作 在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小,也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可,具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案.无论是哪一种形式,都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍. 2、调动被考核者的积极性 根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此,对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了.对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较,有时即使许多人的绩效都不错,但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性,反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断.要注重每个被评价者自己与自己比,肯定成绩，找出差距,从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来.事实上,当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候,就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。 四、结束语 客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题,并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件.同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决. 参考文献： 1、曾稳祥. 国有企业绩效管理变革研究D。硕士学位论文.重庆大学，2002年3月. 2、韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈J。企业改革与管理。2006(1). 3、温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核J.甘肃科技纵横，2005(4). 4、吴久峰。国企绩效考核误区分析J。内蒙古科技与经济。2004（8）. 5、钱树刚。 国企绩效考核误区J。中国人力资源开发。2001（4). 6、胡树红. 对国企绩效考核制度建设的几点探讨J。 兰州学刊.2001（3).论文网 LunWenNetl 国有企业员工培训瓶颈的实证研究国有企业人才培训平台的搭建来源: 作者：王光辉 点击：827次将本文收藏到： 摘 要：人力资源作为一种重要的生产要素,能够有效地和其他生产要素结合并实现企业的经济绩效具有通用性技能的人才则很难适应企业的需要,因此,我们必须搭建一个培训的平台使得人力资源能够更好地发挥作用因此,选择了以国有企业为研究对象，通过对不同国家摘 要:人力资源作为一种重要的生产要素,能够有效地和其他生产要素结合并实现企业的经济绩效具有通用性技能的人才则很难适应企业的需要,因此,我们必须搭建一个培训的平台使得人力资源能够更好地发挥作用因此，选择了以国有企业为研究对象,通过对不同国家企业培训经验的总结和比较,对我国国有企业培训平台的搭建提出了一些建议和看法关键词：国有企业；人力资本；培训 作为厂商生产函数中一个考察要素，人力资本在当前经济运行和企业发展中具有越来越重要的地位企业绩效的实现很多时候取决于人力资本对企业的贡献因此，人力资本的保值和增值也越来越引起企业家的重视当前，实现人力资本保值与增值途径有三种，即招聘培训和对企业员工的福利投资对于一个处于成熟期的企业,大规模招聘的背后意味着其较高的离职率，这是不可取的而对企业员工福利的投资则是国家有明文规定的可见,提高企业人力资本保值与增值的关键在于培训大量的研究数据表明,企业绩效的实现与培训费用的投入有着正相关性据统计，目前发达国家中，在职培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达215%如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元;通用电气公司将投入3亿4亿美元用于工作人员通过“6培训计划;日本丰田公司所属各厂416万名技术人员都具有高中以上的文化水平可见，培训已经被视为21世纪企业提高核心竞争力最主要手段，培训已被公认为一个行业一种产业 2006年3月,中共中央又颁布了干部教育培训工作条例(试行）,这是党中央着眼于党和国家事业发展全局做出的一项重大决策它的颁布实施，对于我们党在新形势下加强和改进干部教育培训工作，培养和造就高素质的干部队伍,推动学习型政党学习型社会建设，加强党的执政能力建设和先进性建设,都具有十分重要的意义也使得国有企业的培训有了坚实的理论基础由此可见，为国有企业搭建一个高效的有正确导向的人才培训平台是当前整个社会关注的热点问题,有着较强的理论和现实意义 一不同国家企业培训经验的总结与比较 在西方发达国家,企业对员工的培训已经具有一整套的理论和实践体系而培训也成为企业形成自己核心竞争能力和实现企业绩效的必要条件对其特点和经验的了解和把握对我们搭建具有国企特色的经营管理人才培训平台有一定的借鉴意义 在这里,我们通过对美国日本德国法国四个国家在培训的发展概况组织结构培训经费培训师资培训内容以及培训实践六个维度来分别阐述和比较他们的不同特点 发达国家的经验来自于多年对企业培训的深刻认识和研究,很多方面值得我国国有企业进行学习借鉴但同时，我们应该看到其中有一些如从员工职业生涯作为培训的出发点等经验还不适合我国生产力水平的发展，进而也不符合我国国有企业的实际因此，对待这样“舶来”的经验,我们应抱有“扬弃的观点，批判的进行继承 二国有企业人才培训平台的搭建 （一）平台搭建的目的 作为“人职匹配” 的关键环节，培训在整个人力资源管理当中具有十分重要的地位当前，虽然劳动力市场上主要是买方的行为占据主导地位国有企业可以通过对大量信息的甄别找到具有胜任力的人才，但是，如何充分发挥他们的潜能和价值仍然是国有企业提高绩效的瓶颈我们只有打破这样的瓶颈，才能真正的使国有企业的发展走上快车道快速形成国有企业的核心竞争力，充分实现由经济增长带来的社会福利和社会责任,使整个社会良性地发展国有企业也可以在一个新的平台上运行,在参与国际竞争中立于不败之地 (二)培训平台搭建的具体内容 从上面的分析我们可以看出，培训是一个培养技能规则理念或态度的系统工程，其结果有助于在雇员个性和就业要求之间达到比较完美的结合（乔治米尔维奇，约翰布德罗,2002）同时,培训又是一个以企业绩效为导向的系统(薛少君，2004）由上面的分析我们可以看出,广义上的培训应该包括培训需求的分析培训的设计和实施以及培训的跟踪和评价等所有方面(见图）才能使得培训的效率达到最优;才能使组织的绩效最大化,企业实现可持续发展;才能使员工很好的规划自己的职业生涯，进而实现个人的价值 1。培训需求的分析 培训需求的分析是培训计划定制的起点，一般一年为一个单位在每年最后一个季度进行，大多采用问卷设计和访谈的方式员工可以根据自身需要提出不同的培训需求，人力资源部门在根据往年计划结合员工的新需求进行整理筛选调整,制定出下一年的计划(一般还应该包括培训对象的确定） 2.培训设计和实施 对于管理人员以外的员工，人力资源部门一般应该从保证产品服务质量提高工作效率和劳动生产率以及推动技术变革的角度设置培训计划为了保证这个平台更加有活力，我们可以从“外部市场化与“半市场化两个方面来实现首先,我们可以考虑将这样的人力资源活动进行外包,公开招标,进行市场化运作，由专业的培训机构介入进行培训这样不仅能够同市场同国际接轨，也可以有效地避免培训手段过于单一的问题其次，尤其是对国有企业的经营管理人才来说，由于国有资本在我国整个资本结构当中仍然占有主导的地位，不同产业不同行业都有国有资本的实现这使得国有企业有着独一无二的范围资源优势而通过对包括中层及以上管理人员的轮岗(这里包括相关化轮岗和不相关化轮岗,对于中层领导干部应注意相关化轮岗,而高级管理人才则更应侧重不相关化轮岗)可以有效地提高这些人员的通用性人力资本，最终达到提高企业绩效的目的而这种内部培训与外部培训结合的“半市场化”方式,也是这个平台保持活力的重要调节手段 基于这样的背景，并结合国外先进企业的培训方案,我们认为培训活动的具体路径应通过以下几个方面来实现： (1）学习型组织的建立 知识经济时代的企业竞争主要依靠人力资本,人力资本成为一切经济资源中最重要的资源,国有企业要向外资企业学习，把教育和培训放在企业的中心位置上，抓好人力资源的开发与管理，努力营造学习型组织外国的一些大企业进行培训的目的已经不仅仅是为了增强企业竞争力创造利润， 他们把教育培训看作是实现终身教育，建立学习型组织的有力手段如雀巢联合利华等公司，在招聘新员工的宣讲会上,都把企业培训放在比薪资更重要的位置来介绍，把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人才留住人才的有力武器 (2)区域性联动大培训平台的建立 为了保证培训平台的生命力，政府应在经费上给予更多的支持，构建一个区域性的大培训平台，由专门的机构负责管理有倾向性的侧重于经济上较为困难的企业,这样不仅可以切实的帮助困难企业,进而使得社会和谐发展同时，也可以有效地避免“木桶原理”的出现，更好地实现地方经济的协调增长 (3)培训内容要紧跟时代的需要 除了专业技能的培训之外,还可以增加外语计算机法律管理心理援助等多方面的培训，全面提升企业职工的素质,建立合理的人才梯队并且可以将高层的管理人才“流动”起来,在多个企业进行挂职增加职业经理人的人力资本存量，培养多专多能的复合型人才 (4)与大学合作,充分利用大学的资源 为了使我国国有企业的经营管理人才具备企业家的素质我们也应该利用半脱产或者脱产的形式，并依托高校强大的科研力量和学习资源，对中高级专门人才进行集中培训进而提高中高级人才的人力资本存量,有助于整个企业战略核心能力的形成 3。培训结果的跟踪与评估 一项培训活动结束后,企业要对培训的效果进行一次总结性的评估或者检查对员工对待培训的满意度进行反馈,同时，对员工学习的情况进行评估,制定相应的激励机制，对培训的成效进行奖励并以此作为员工晋升和加薪的重要参考依据另外，还应该对这些员工的工作绩效进行跟踪通过成本收益分析评价该项活动的效果，以便于下一次更好地制订培训计划 三进一步需要回答的问题 1.培训经费的安排 目前, 培训费用是由国有企业全部负担,但是与外资企业相比,投入明显不足按照国家规定提取培训费用是不能满足培训的需要的经费成为制约企业培训的重要因素国有企业在条件允许的情况下，应考虑多渠道筹措培训经费,也可以考虑由职工来负担小部分费用这样既可以减轻国有企业的负担，也可以使参与培训的人才真正成为培训平台运转的利益相关者(stakeholder)，充分激励他们的积极性当然，这需要安排质量较高的培训课程 2.培训对象的选择上应该注意公平与效率问题 公平和效率是一个古老和基础的经济学问题,同时，也是我们必须正视和解决的社会问题鉴于公平和效率在一定程度上是替代的，因此，在培训对象的选择上应该兼顾效率和公平,片面的强调效率不利于员工忠诚度的培养，这也违背了开展培训工作的初衷;而过分地倾向于公平也不能够很好的实现企业的绩效，对有能力员工的积极性也是一个打击因此，如何选择一个平衡点是十分关键的 3。培训结果跟踪和评价过程中监督机制的建立 如前所述，虽然对培训后果的跟踪是十分必要的，但从成本观念的角度出发，全程的监督显然是不够明智的由于信息的分布问题，我们很难完全掌握所需要的信息那么,如何在信息有限的情况下有效地对培训的效果进行监督?这样的机制如何建立？也是进一步需要回答的问题 参考文献： 1 谌新民.人力资源管理：第3版M。北京：清华大学出版社，2005。 2 曾湘泉.劳动经济学M。上海：复旦大学出版社，2003. 3 拉齐尔.人事管理经济学M.北京:三联出版社，2000。 4 乔治米尔维奇，约翰布德罗.人力资源管理M.北京：机械工业出版社,2002。 5 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