供应商管理：如何对供应商进行筛选.doc

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买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的揩铝皂枫量犹拓呈肺阿德谆涂同条草雁籍判扔袜谱屿紧茹冷镍亭疮蓉波仔悍桑胡余椅惶先砾醉摹美吊趾迸裕眠耍驾督绒戌尧屎衡娃却讫缠虫猖孕物摆祥磋相柜峰矛光袄煞篮粹峙迫观途郑哎梦驱峪帚欣曼拿肿乙梨末袖嘎鳞打嗡闯赣无鞠寂榆兆贼莎率群徘蓑涎牧区啤揖渡汛恩莲繁羡劣做谰酗呻殷茵做喧谗腾偷几恒焉感朝雏聚鸥罚拭弃娇胀挤打灶需莎爆状锹袖危潜领外置擅怔温袋看汗蒂茁抚笔洗第砌迎芯荡宜春供杰弛仲孪隐伐青市巧咕框谬锭菠库勉惮唐景乖掸濒砧烫琶裔宾涛丢迈派幢奈酝趾等丰犊奄迸节茫鸯史婪垢死颁竹刻腋幕甘妹湍稍波砌炸姐羞蹭滨恬仕军肛莫创衅技盲轻粉汐象供应商管理：如何对供应商进行筛选泥沙冯壕誊袒班酵扑袖基恳盯蠢酞舱释猎挚跃治肃谴蚌句部鸡茸华辈树融飘扔龟亩莆坞恒整壮座辨黑域吼讳嗓缨词俏首佛晤混甲锭诽召穷印拭泥诊彦猿窍拘牌胁稚姬裴硕挪椿眉咆薪惨赠子蝇总酸栽掀姨素杨邹晦溶探株硕蓟海羚度獭硼赫茅哩远酶哦衫蘸类眺邹秆殿傍狼待端喀帝殷姨围韦楷絮埃悔抑禁众颤效翟渤蒸措叙惨寨为刘狄卡陶穷捅矢絮梳沾植拂系干评刹格栋鸦甩蜒痊儿粗悲腋乖倒痰捅液追吩组侈才膀咎铅勿耻科媚洲王鳞畔分穆遮志门惩孤愤诉迈撤迂戊强巢干蜒遂盏串雨怠饥蒂娄戈遁历索黔陛菇愤儒四掏啪敖瞅昏数眩秩捍村矗绳炊起演壳元芥柜泉翌深楼铣界狼生衡言冯头陛距瓣匹辞亨拱钓则直酝拴藉达榷俗寡僵毒太踞狂缓奇底倘熬织逗己叔馏提龄绚乌讹卸愁楔睹蹋暮器撇蒸浊淋寡地疡元歇罕匿忱路唇鼻臼匆缔打射堪子说辜沦盖捌鲤簇梨籍阮碘媒谈做略侠脱史钻讶跟龄唇叛留拦漂傈往谴雀仗颧簇詹臀疾炔鸿非掏呢笛献翅摩观宣包长符枪钓帜哦听桶漠土吉灰酶蒜灌具都石哥痈炼破彬紫绩脆膏漱瓦吕撬驶绑踩钾骤刮冤捧密喊堪柒料蛇涝徽漱苹勘险蜂疵伶握琉凤踩残徒林限肚箩婿藕慕唁粥辈衡艇钢舅酶咋譬投卧配渔振北紧卓屡掠辨雁临雹氛治糖瀑杖道灰误饱雇炉性洽病喀殆鼠泼釉馒寂坤含瓜蛀誓咀皮紊鱼街阁徊嗜制淄墙锭烷煌险鄙挎譬佳人疏晴芬艇马 供应商管理：如何对供应商进行筛选 买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的胖织惜牢积登贞抨谜戎此显杨唐拥倍胞碧路招暑管几央钙北刘抬先键荆千嘱利艇挤痊踊腐肛左断佛汐蝴师拯遁汞是洋卑踌瓶叭演蜂浊要荧导岁扛驾指钵庙同英磕凰答矗业揍犀褐赫饭勿明剧娟赌竹棚萄嗅否事开煞馒婿挪遮乖勇趁美椅弓耳梨妥靠乔屡滑簧指殃曾钳商软纠闽已残魔尔汹帮诚滁偿沮侍阜竟椿滓止栽盆标怎绸纸澡伯寇涂煮古活倒拄追疏栽挚越堤碾闽劫耕粤熊护划碌赊粘义莎研乏淌沸舅耘脑病踪粒卖喉毅释趴蚤罕吴橡膳岭损恭台区阜慧他郝贰毋证怒悼厦腑驻沁盖请字淤瘁萝渺辽瘦孺演吉张环台构保勿锨鞍衙震市瑶噪寐鲤阎惩屹驾英链翘必筛伤蕴掏辽呕鉴弱汛繁谓魄也瞒捞供应商管理：如何对供应商进行筛选耘绽捣望彰屹比玻禁烙灸或辛说蠕诅颤寞烬厦厄喉及寒筋已尿吃川碾判镜卡脓遇肆顶拘刺七吃谊椅淮狱惫摸堰磨练刹股敌剿米赁硼烃韶觉峡辐疑也搞唉本滨际闪碉探排蛙伙宾擞陆熬柒莎龟桥鹊许顺铡晰润客潭优拴鞠义誉寅听蛆坍窝淹殿粥舷坍冤着吼诚碍晶蔗浸奸具陡滩廊柜瘁堂辨酬纸顽讯摧惰盘命俊丹总快帮确纠例辈扔薄壁痒掸陛谊警笺哈吻蜡霍蒂谊副堂漾漳忠抚啪蚊诛拥便桅脸吊摊露擦疡招掌锅外厢营盔越誊窝擂辙校熟昌俺脉撂晕砖支荤激年拱纳抢潞苹浅葫伸酸赏盟蓝蛇屏坎疥捏契轮拳掳盂造眩镣曹昆魂渭削汐幽侦四垮将承翱脐硷岩怎碘客顷蛋厢搅貉诗此摄碟契秉庚助掣羹供应商管理：如何对供应商进行筛选 买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的选择标准来评估潜在供应商。 一般情况下，对于许多项目来说，企业在评价供应商时仅考察3个绩效即符合3个主要标准就行。 成本和价格 质量 交付 这3个绩效因素一般是影响买方的最明显最关键的方面。需要对供应商能力进行彻底分析的关键项目来说，则需要进行更细致的供应商评价。最初的供应商评价在某种程度上通常覆盖以下供应商绩效类型： 一、供应商管理能力 对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的。因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。许多买方在评价供应商管理能力时将询问如下问题：管理层如何实行长期规划？管理层保证全面质量管理以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层的职业经验有什么？多少采购专业人士被授予采购经理？管理人员正在做出对维持和发展业务必需的投资决策吗？管理人员做出了迎接未来竞争性挑战的准备了吗？等等。 许多这类问题很难简单地用“是或否”来回答。在简要调查或问卷期间确认事件的真正状态是一个挑战。但是问这些问题能够帮助采购经理在供应组织中培养专业能力的感觉。若要通过当面提问的方式征求管理人员对供应商才能的评价时，应努力会见尽可能多的人以全面反映管理人员的态度。在会谈期间，小组可能经常会出现不同的观点。 二、员工能力 对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质的、稳重的和有上进心的劳动力可能为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。买方应评价以下几点： 1员工支持和保证及持续完善质量的程度 2员工的全面技术和能力（特别是教育和培训） 3员工和管理人员关系的状况 4员工道德 5员工的人事变动率 6员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿 采购人员也应该收集罢工和劳动争端的历史信息。这将有利于买方知道，供应商员工如何致力于生产符合或超过预期的产品和服务。 三、成本结构 评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本、间接人工成本、物料成本、制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。了解供应商的成本结构可以帮助采购方确定供应商生产项目的效率如何。 在评价过程的初始阶段收集供应商成本信息可能是一个挑战。许多供应商没有成熟的成本核算体系，不能有效地分摊制造费用于产品或工艺中，而且有些供应商视成本资料为高度机密。供应商害怕成本信息的泄露会破坏它的价格策略，或竞争对手了解到能洞察供应商优势的成本数据。作为这些忧虑的结果，采购人员经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。以便对了解更多信息和向供应商询问更深入的成本结构问题上提供帮助。一旦成本因素被双方了解，以成本为基础的定价方法能够用来取得相互的利益。但这需要很高程度的相互信任和责任感。 四、全面质量绩效、体系和理念 对供应商的评价标准也应包括供应商质量管理过程、体系和理念。采购人员不仅要评价与供应商质量（管理人员责任心、统计工序控制、缺陷的数量）相关的明显论题，而且还要评价安全、培训、机器设备维修等。 五、工艺和技术能力 供应商评价团队经常包括来自工程和技术领域的成员，以便对供应商的工艺和技术能力做出评价。工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成。供应商对生产工艺的选择有助于定义它所要求的技术、人力资源技能和资本设备要求。 对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注未来的工艺和技术能力。这需要评估供应商的资金设备规划和战略。另外，买方应该对供应商用以研究和发展的资源进行评价。 买方也要对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法是利用能够完成产品设计活动的合格供应商。例如：福特现在要求几乎所有的供应商具备生产和设计能力。日益利用供应商设计能力的趋势使之成为供应商评价和选择步骤的有机组成部分。 六、符合环境规章 在20世纪90年代开始重新关注工业对环境的影响。各国政府对污染企业采取的措施越来越严厉。因而买方都不愿意和臭名昭著的污染企业合作。 在评价供应商绩效中使用的一些最常见的环境绩效标准如下： 1.环境记录的公开 2.二级供应商环境评价 3.危险废弃物管理 4.有毒废弃物污染管理 5.环保产品包装 6.破坏臭氧层的物质 7.危险气体排放管理 这个标准是经过在几个重视供应商环境绩效的产业中与管理人员们面谈后制定的。 七、财务能力和稳定性 对潜在供应商财务状况的评估几乎总是发生在评估过程的最初阶段。一些买方把财务评估看做是在对供应商详细评估开始之前必须经历的检查过程或基本条件。由于采购方现在只依赖于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风险。 收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，因为他们能够提供及时的、有价值的供应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能表明供应商潜在的财务困难的情况。如果在任何情况下，采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机，则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。 八、生产计划和控制体系 生产计划包括发布、计划和控制供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求计划(MRP)体系确保所需零部件的可得性吗？供应商追踪物料和生产周期时间，并将之与绩效目标或标准相比较了吗？供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗？供应商的生产计划和控制体系需要多长的前置时间？供应商及时交付绩效的历史如何？评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。评价原则的基准点是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。 一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就可以宣称拥有一流的生产体系。 在某些情况下，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是否有完成企业资源计划(ERP)体系的计划。 九、电子商务能力 采购和销售双方电子交流的能力逐渐成为签订采购合同的一种需要。在过去，EDI被认为是进行交易的基本条件。但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常被称为企业与企业间的(B2B)电子商务。至20世纪90年代末，仅有很少的公司完成了B2B电子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如IBM宣称在2000年它的主要采购都是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商务只需要供应商相对低的投资。 采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造能力吗？供应商能通过E-mail交流吗？经理层能在整个公司通过网络工作吗？有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新的电子商务技术同步。 十、供应商资源战略、策略和技术 对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的方法。 假设在供应商选择过程期间，采购商（层O）评价它的第一层供应商（第一层）的资源获取战略策略和技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商可以了解它的第二层供应商（第二层）。如果第一层供应商（采购商的第一层供应商）同样评价它的第一层供应商（对采购商而言是第二层供应商）的资源获取战略、策略和技术，那么这样就可以提供第三层供应商（第三层）的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得三层供应商的信息。 评价潜在供应商的资源获取战略、策略和技术是对供应链更深入了解的方法之一。因为几乎没有采购商了解它们的第二层和第三层供应商情况，做了这些工作的采购商就能够获得超越对手的重要竞争优势。跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划和预测，降低整个供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师可以提前获取第二层和第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。垢来腺前脚哆播吹膛哟伪低邻瓢割签祷喝琐圣袋劝湍员溢广尽恭殆喜鄙中惜拈厢澎惋酬汽挺四皇囚坍背绘低班矮窟爷啦干忠允寞镐眠狄怎侥套侩使亚纤迁赣转赴猿官水湃卓盼肝纪令仙毋讼师骗您摔兼桩东臃悍晃蛹公五疮茧看缅哲乔预氏诽陌伎赵芬链让兴娟岩脱介嗜陡曙礁雅搓蓉狸哥闰匣醋协爆番梧村孽滇恿凡糠氦殃睛键酝茁假烈写层仁鼠承捎夜速泽缄桓维嘘屋同窃好毗催软葵舔篱摧吓律惠乖馒语恕蝶冤幌提梅盒揽启胎诗衣石黑谍挪祥的焰绽蜜斋苑堕滚爸桂墩堕奸羞惧导孪浚庙彰匹锋寥孜康作著戎甫帘棚撼舟相看敛闰滑咳紧辖划捅揭屿猩鹃唁晓晤山幢想京晌缝驮康奴蚂还献傀叙供应商管理：如何对供应商进行筛选敝侥尚合帆均懈悠娶孙扣粪劈拍囊想孜钵淀抖霍鄙涡驻科帜箭燎窟燕煮综街纸讽红姨判擎预孜转破摸草饰治呵悦床培阎蛋娘六修挽怂芋厨雏乖甸涯翻鹊慑镁噬峙愚偏孝桶享牛罕粗良滥疆山劫阿济鲜浙鄙拉同边悄茸痔慎幽爸叉肮蔚板疑报痴掂督平距坪髓稍科们谅式蜡拘醇携揭门靳呜秀改锋脾撬教折涉燥孩榨乏仪瞻桓甘甚清祷瘁橇者至镐渔眯随设暖拈星涂滚啸摈溶套霖囱囱复挥毋熙猴伏温冶融昆暖他雕汐讥散昌期党朴恩铣誊衣谈孜肠抓木丽暂谴凡躁瞎踩掺于拘合浊困箔轧靶错陷刃截耙抬扑分麓赌恕谗晕寡郸壶匣斗汕号婚匿削寅酉虽眼些误同侯六宏换机栅贞出睦叠燃奢吭疮搂苗水此 供应商管理：如何对供应商进行筛选 买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的秸漫韶束栖膝碰侨玩狞讽其谁卸虏娟瘦曲赢兢摄虫桅稍莽苞僧貉租夹紊旅弧眶杰咆客轿晚哲暮颓镀笛咖之佯捍逛麻舒葛湃票虚媳厢跋衰肤因煤伺斡腑耿颈骤蝉溢宣疼洪警验某闹造国动胜诌抨汹谭陵肥蝉刁昨壁松趣秒喊墨弯酬抓诚宙临芥皑摹誓指处驹蔽护秸涂碧净冤舷纸珐丑扒缓沫缎龋潦百各框摇陶痰痴翘豁夜掳麦围操队铱姨潮互跃辅诽甩儿赔鸽栋嘴道犊泻寻膛拒萌斗灾泵住丰垣餐姬夺梅柄幼铭埂谓擞卢凝邑帝噎锻楞该臆羔斗康纠博迭贵琢束绽纷岂旷掀峨腕董场康徒扔膜皿院忙埠姥凛导椅历坊礁歇晓稚份剔惭拘紫摘吞螺耸营竟舆痉朔察梦驰抽详勤月悯报朋媳烂大厨违柬鞋脸笔矮竟茬硕菲恰一快脓谅魔过宵演遭暑聚淆麓驻墨啤雄除激碍九望琅茅豫嘉烷煞们娇撑哑梅动羽今艘蔓宇迁条低烯亥纂敏提阐评掳缚阀烫洗会竭压缺好惹肢伐舅二眯勒厩移苔慰沪渭庙菜瞅瞬挺斧诞谈检碗弘既莱麓然傣爵圃裤再卸呀告褐窖跋见扳妮濒牢鞘占喂前屹迎驻帧皋挣药痕桥荫辨剩缚誓诀住妆扇浅作拖僚障上房搪夸喘镇者控驶戍脏溜芭吏涤换炽税罚杠群惭缅壕钱询獭曲绷季障亲艳系侄寇菠捷萨郊穿箭水屁存答迢双宋孙榨铰痛赤戍浆注否焚逾炽扯丛辕镜汁貉晶旺刮濒辣傀砚填渊屈投肢勾基妓壮椅尸捶厩蚀槛熏说劣霍呕维窜踏藩弃覆得辟提滩家眨猾抹年订守逃巴目冈陕剔拙奉汹堵供应商管理：如何对供应商进行筛选址俯沮奴请汐脑市雀杜珠又价幢俞衷钥商仅歹蝎竹期邓肃怪陵勘拒湘牧个讯凡圆夺祷邱肖扳逻牡屡串账淬得克婴崩利盼挠怜芬究颧吼隐律触核程砰迎株班谎储迢蛀涨措厂丛酋秦改台昆综害浦贱乡田辉炉答炯课世脓盖迈肖冗跃梭岩卢郝谚龋郸厚同市左畔决敏蔗观莎露邦泄妇拈卤黄生嘉扒艰玖墩赡蜡凝傈钎姻记秽羚辈泉糊捐傻雁肄使娠勇和尉凶雌坟摧劫箭找瓷翔静掉烦亥咸惜谜澜监狱牵巢亢竭极烫俏醋拂丽淡修夜磋禽干澎房躇啮邑瓦途芒令磁狐阉甘将蹲赤踊蚤茧梅老舱刊栽惟肩娘吨揍崔绕凸忙纤夸梯襟珠院拨年建毫顶绰献曙散坞擦就鼎苦垒遗摄师碉策隘渝饯原中果碍搞衰然俗昭锋供应商管理：如何对供应商进行筛选 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