九阳组织能力案例肯耐珂萨.docx

企业转型并非方向对就能成功

不积跬步，关键时刻何来底气，无论商业还是人都是同样道理。今天分享是全世界首台全自动家用豆浆机打造者——九阳，在移动互联转型过程中，怎样铸造了一部修炼企业组织能力“九阳真经”，持续进行着组织、人才、文化管理新旧交替？

“技术男”教师豆浆机大业
1994年，当时还是一名“技术男”教师王旭宁，发明了世界上第一台家用豆浆机，并与合作人黄淑玲、朱泽春、朱宏韬一起，本着“豆浆健康中国”情怀，启动了他们“豆浆机大业”。

二十数年过去了，一台小小豆浆机，不仅开辟了一种新家电行业，也带领九阳成为国内小家电领域领先品牌。5月，九阳在深圳证券交易所上市；年终，九阳第1亿个豆浆机顾客诞生；销售收入到达70亿元。

提到九阳，脑海里会自然出现出豆浆画面，这是九阳留给我们经典形象。但实际上，以家用豆浆机为起点九阳早已冲着占领国人厨房目而去，在健康饮食电器、健康新厨房领域不停拓展，逐渐挣脱对豆浆机单一品类依赖，产品构造日趋均衡。
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转型，不要站在原地
看谁能在对方成为自己之前，先成为对方。
互联网经济兴起，再伴伴随国内消费升级，小家电作为老式制造业中一支，也受到了外部经济环境冲击。首先是时代趋势，互联网崛起已非常明显。另一方面是营销变化，老式电视广告效果逐年下降，移动互联网时代需要建立多维度顾客互动与沟通。最终是产品方略偏差，九阳产品SKU虽然诸多，但缺乏爆款，市场已从机海战术变成了机王战术。

基于这些既定事实，九阳深思熟虑之后决心积极接受变化，这个过程中有一种重要变化，和一种重要坚持。

先来说“一种重要变化”，九阳决定推进互联网转型，围绕“定位厨房，升级厨房”这个战略方向，进行三个层面变革：营销传播、产品智能化、顾客与企业有机体。其中，能否连接最终端消费者，被九阳视为老式企业和互联网企业最大差异。

企业成功=企业战略×组织能力，战略明确后，九阳着力打导致功第2个因数，也就是我们提到“一种重要坚持”。从开始，九阳每年都坚持组织能力诊断、原因分析、提高方案规划，每年都在高管层、管理层、一般员工各个层面进行分享与检讨，不停闭环整改，针对性改善提高。

正是这种持续性诊断+提高，为转型互联网九阳提供了很有利支持。加之，创始团体对组织能力重视与推崇，人力资源团体数年来对组织能力三个支柱建设与强化，使得九阳自上而下、高效而成功地建设了企业组织能力，铸造出超越竞争对手关键优势。

“九阳神功”铸造
老式企业转型互联网其实是艰难，可以说在这种转变中，面临人挑战原因是巨大：

第一，企业要转型，怎样能带动老员工思维一起变？怎样才能打破惯性思维、激发员工干劲、像互联网企业那样激情洋溢？

第二，从老式成功走向互联网，对员工规定也会随之变化，怎样提高员工能力，为企业转型互联网做好人才支撑？

第三，组织与人关系，向来是企业转型中重点和难点，金字塔构造老式企业已不适应市场快节奏和新玩法，怎样打造一条适合互联网转型管理决策流程？

在老式小家电企业里，九阳转型最早，也是转得最快一家。在他转型阵痛中，他是怎样从员工能力、员工思维和员工治理三个方面去思索企业需要怎样文化价值观、人才和组织管理模式？

--- 员工思维：弱化层级，鼓励牛人 ---
员工思维模式是需要不停塑造和强化，对于转型中老式企业来说，有一种很大阻力是来自于老员工守旧固化、思维落后。要鼓动全员带领企业向互联网企业转型，首先就要从员工思维上发生转变。

1. 从变化高管开始
九阳先从变化高管思维入手，由创始人由上而下地带领管理团体迅速学习，定期邀请外部顾问专家进行互联网思维培训、灌输。在企业内部，频繁进行互联网企业实践案例讨论分析。并且，在经理层面提拔互联网思维突出员工，做到人尽其才。

2. 让互联网文化先落地
员工思维打造，从互联网文化落地开始。为了使办公环境像互联网企业同样宽松、开放、平等，九阳在某些细节上积极进行着变化：取消工装、鼓励同事之间直呼其名弱化层级关系、实行弹性考勤……此外，为员工打造更好福利体系，包括提供免费住宿、予以更多假期、组织员工俱乐部等等，让员工感受得到更多被承认与关爱。

3. 鼓励创新，拉开鼓励差距
将业绩与鼓励结合得更紧密，这是九阳员工思维塑造中最突出也是最卓有成效。互联网时代，一种人可以创立一家企业，一种人也能变化一家企业。要从老式企业转型到互联网，九阳认为必须要让真正牛人脱颖而出，并且，让牛人得到承认、鼓励。重要实行了两大方面举措：第一，设置差异化鼓励体系，拉大优秀员工和一般员工鼓励差距；第二，实行多种人才鼓励措施，设置创新奖和创新基金，以鼓励员工创新。

4. 末位淘汰，重视态度
老式时期九阳，绩效考核展现正态分布，而转型时期则改成了“活力曲线”，实行10％末位淘汰制。这条法则来自于GE企业前CEO杰克•韦尔奇，他将员工分为三类：20%是A类员工，70%是B类员工，10%是C类员工，通过竞争淘汰来发挥人极限能力。在九阳，人力资源部门又把C类员工分为了两类：对于态度好不过绩效不好员工，企业会予以机会；对于绩效不好态度不好，那就立即淘汰。

5. 推行合作人机制
合作人机制源自于九阳创业阶段，有分工有协作，防止一种人单打独斗，如今，九阳股权鼓励已经机制化。合作人机制设置，其实很重要是一种文化意味：是对员工信赖，鼓励他们在平台上可以放开手脚去做，最终也有助于促成以顾客为导向员工思维建立。

--- 员工能力：任用牛人 ---
为适应企业转型，九阳对员工能力也进行了对应匹配，不一样岗位员工均有一套素质模型，围绕企业互联网转型和创新来进行人才盘点、搭建培养体系、互联网化以及创新。

1. 搭建匹配领导力模型
为了激发高管互联网能力，九阳开发了一套匹配企业互联网转型领导力模型，侧重高管战略经营能力和领导力培养，并且突出要懂得怎样有效鼓励目前年轻人。

2. 敢用年轻人，大力引进新兴人才
“移动互联网时代，想要靠老式模式去培养新业务人才，时间上是来不及。”因此九阳在招聘这个关口上就强调：选择人比培养人要重要许多，大力引进新兴人才成为重中之重。毕竟伴伴随互联网长大年轻人，比老式产业出身老员工天然理解互联网。

3. 打造人才跨界能力
九阳有一种观点：产品品质永远超过不了人员基本素养，因此这种熏陶尚有赖于跨界培训。推行通过跨界学习提高员工创新能力，鼓励员工积极走出去，去洞察和掌握消费者需求，最终到达以顾客为中心创新。
--- 员工治理：组织扁平化，施行项目制 ---
在九阳本来管理决策流程中，存在着部门间责权不够明晰、跨部门协作困难、组织架构调整频繁等问题，而多层级带来上下级沟通导致了流程冗长、信息传递缓慢与不精确。

1. 组织架构扁平化
“最大程度压缩组织层级、最大程度让企业扁平。”九阳将组织架构调整为总经理-经理-员工三层架构，也就是说，企业所有事务都是三级决策。这样上传下达效率得到提高，减少了不增值管理工作，企业反应也变得愈加灵活。

2. 项目制，打造“特种小分队”
借鉴了google、BAT做法，九阳在内部推行项目制。针对非例行、具有探索性、对企业品牌推广/技术预研/管理提高具有重大意义项目实行项目制。用项目制来击破部门与部门之间壁垒，是九阳目之一，以此打破边界，激发创新。这是机制创新，但同步也需要注意是，要有鼓励机制进行护航才能让项目制发挥更大作用。

一边聚焦战略、坚定转型，一边通过打造组织能力修炼内功，九阳文化正越来越适应互联网环境。组织能力诊断汇报显示，“员工对企业未来充斥但愿”到达了历史最高点84%（这个数据才63%），这不仅是当年努力，更显示了六年来九阳持续打造组织能力明显进展。

---- “九阳真经”之启示 ----
在互联网转型方面，九阳已经有了一种良好开端，组织能力打造，则是九阳顺利转型保障，对此，九阳有三点启示:

第一，整个组织能力打造，不只是HR事情。组织能力提高，40%是大老板，30%是HR，30%是一线业务部门，这一点一定要到达共识。

第二，想要提高组织能力，一定要坚持。定期周期性地诊断、提高、复盘，绝对不能期望一蹴而就，这是一种长期事情。

第三，组织能力提高永远没有终点。它一直会根据市场和管理需要进行迭代，也许今年需要这几项，也许过几年要有变化，但必须向变色龙同样去适应环境、适应市场。
End.

案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安专家（肯耐珂萨研究院荣誉院长）新书《变革基因（实践篇）》，已获授权。

企业转型给HR工作带来了新任务和挑战，变化已是显而易见，但关键是哪些工作要变？？怎么变？？这是一种真实案例，九阳从豆浆机“单打冠军”转型成为全能王，组织变革中怎样顺利渡过了组织、人才、文化管理新旧交替。

一种真实案例，“技术男”教师不停扩展商业版图，

从当年电饭煲大王三角、VCD大王爱多、电风扇大王艾美特、电磁炉大王尚朋堂，到豆浆机大王九阳、微波炉大王格兰仕、炊具大王爱仕达，都面临着转型升级挑战。有成功找到了新突破，有失败了越做越小。

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