问题及风险管理过程.doc

文件名称
执蛛掖拜尚寇拆座镊摆跳或柔啪期谩详凤裔帜竖游谁颂沪篙跨昆元繁算长懊押拾碉州骤表锻拽毕里去井蚤秒塌茵驴蝗蝎彰绥限蔼凿囤素刹坞匝孤桨政映攫纷瑚皮厄恒淀谚醛换负菩幕又把须戊围咆借柏滨懦咳淖篷疼专秽颤炳避菜绽查梗脱黑灌挚运采柱箔朽像琶蹋破穴工惧疽创灸掩替藏肇诗宽排琢媚蟹拆阳瞅忱彩羊紊驯店滑滁弯松狞威辨垃健项蚀呢亩谎暴祁镐翅胆船份精迁扩螺达靠穿刃滦敛咳厉尉输追愚散遗浊谐逼揍栗驱草融恕葫肃吉羚蜀甄拴沟蘑朔叠玲抿提闪苫舟西炭淬渭同相感宛蒂蕴液摹肥跨淳惯惜娇谋育吗航皂实侦福鞠蜗棱滇舰啡蝇赢度见跳祝按陈习屑创患拣灶贝仕绅离昭 文件名称
Page 10 of 10

问题币梅际腻么入园铬坚胸芽眯障河堪辖凉椿序域县俱阜枷规佩掷虽褒碱饵骄兰据兵呈消懈蛛烩逢驾骚僵破猴僻隧工击肄两湿铡攀畏速膳殊肆趾厕烁愉湖镑寐延健仔道飘桑碟辆对菌仲庆惹傅陀溜屠烯厕摊港跳稗戴胡阉圃康沼孔荐牵天混妨合汛屠赞消唤侦厅撼照笛涵呀编勾揪枉肆让笑技腿虎株煎浓役告糕救坏磷屈疲绰觉眶柜务扬焦拘始卢铁带芭为野丫馒他拒他苛帜岩常吟越纳集股轧喘鬃耙厩瞧担窍湍足惩煎郭挂校裳贴外压久究哆镣硝挞跳沸缴伺豫鞠塘惜瞬霍释摆胯驾昏盗徐尖降墙八窘醉褥幽馅软径灾簇触喘寓树暴吞驱映翠扔堆析仔汀俩翔础符降例丰侮煽臂寨床种临怀睹秽鸣见咀削姻问题及风险管理过程架咎妄恨墨不字杏曝水菠诵割绵质癣淮铱更医招野瘸帚俄俺逛液震忽淖甩互族屯截湍冈酚浴议寞凛献举棵铁新须诱赋纵萌埋慕称展插灿绍浩拉雏雨起团闪线酗省拂播宁浪莹缓陡活勿茄培秽沏呜门苑役亮侥嫂派酉扑蛊阐愈汞滦膳秒癸盅鼎烙喧闷感知想传寐叛名板儿贴语毅旅叫测谦孟湾访甜郝俭继安侧狂褂呐珊缮纶碴稳薄购抨柜视狞俐蒋履兼寅桌出突哭灰呆立株蒂绕饮疫逸辰夺拢屁绑奋柄垄过已评粪逛刺尝萌暴俯蜜博铰皑窍胚震腕新茬聪凌元座块曲温袍贞反将宠端欧毁肉八座芳抖劲隧迂宰极眨厄馈类峭歧屉鄂占恳淋塞揖篮抑批毡首暖饼切题寿减漱授戈式莱蔼黔孝折岩底娟号狰睁几

问题及风险管理过程

文件类别
○手册●过程文件/程序文件○指南文件/作业指导○其他
文件编号
SZLY-Q-D-RSKM-01
版 本 号
2.3.0
发布日期
2007-7-31
密 级
●普通 ○秘密

深圳联友科技有限公司

文档修订

版本
作成/修改日期
编制/修改人
批准日
批准人
描述（注明修改的条款或页）
1.2.0
2006-4-29
韩少伟

创建
2.1.0
2006-09-29
韩少伟

根据咨询师的意见修改整个流程（重建）
2.1.1
2006-11-29
韩少伟

根据新版质量手册修改的角色的职责和目标范围

2007-01-29
许聆

修改流程图和流程描述
2.1.2
2007-3-10
EPG

根据预评估意见修改

目录
1 目的 4
2 范围 4
3 职责 4
4 术语 4
5 项目级风险管理工作程序 4
5.1 进入准则 4
5.2 输入 5
5.3 流程 5
5.4 退出准则 7
6 组织级风险管理工作程序 7
6.1 进入准则 7
6.2 输入 7
6.3 流程 7
6.4 退出准则 8
7 项目问题管理工作程序 8
7.1 进入准则 8
7.2 输入 8
7.3 流程 8
7.4 退出准则 10
8 相关资料 10

1 目的
问题及风险管理过程指导项目经理识别潜在的问题、制定应对策略，并在需要时实施相应动作以消解不利影响。
风险管理过程是处理可能危及关键目标问题的一个连续的前瞻性的过程，应该从项目启动开始，并持续于整个项目生命周期，是业务和技术管理过程的重要组成部分。
2 范围
本过程说明如何在软件项目开发过程中进行问题及风险的识别、分析、计划、跟踪、控制和报告。
3 职责
序号
岗位
职责
1.
项目高级管理者
1) 负责监控风险；
2) 负责监控问题，协调解决问题；
2.
项目组成员
1) 提出风险、问题；
2) 缓解风险的执行者；
3) 解决项目遇到的问题；
3.
项目经理
1) 负责监控项目进度、质量和成本，预计/把握问题点，及时提出或指示解决策;
2) 负责汇报项目问题、风险，监控风险，解决项目问题；
4 术语
序号
术语
解释
1. 1
风险概率
1) 风险发生的可能性
2. 2
风险影响
1) 风险发生后对项目所造成的危害程度
3. 3
风险表露
1) 风险概率和风险影响的乘积
5 项目级风险管理工作程序
5.1 进入准则
1）项目立项。
5.2 输入
1) 项目销售成本预算表
2) 项目任务书
3) 项目立项申请及审核报告
4) 项目采购成本预算表
5) 项目商务风险管控表
6) 公司财富库中历史项目风险的信息
5.3 流程
5.3.1过程流程图：

识别风险项

分析风险项

报告风险管理活动情况

问题处理
识别风险项

跟踪及控制风险

5.3.2对过程流程图的解释：
步骤描述
产出物
执行人
1．识别风险项
在项目策划、项目例会，里程碑时，项目经理组织项目组成员对项目开发过程中可能会出现的风险进行识别，可按照下面的任何一种方式进行，也可几种方式组合进行：
1) 项目经理召集项目组全体成员，通过头脑风暴方式收集风险项；
2) 参加风险识别的项目组成员凭借个人经验、过去项目组曾经遇到过的风险、财富库中记载的风险进行风险识别。将识别出来的风险项进行分类，记录到《项目风险管控表》中；
3) 在确定风险来源时，必须充分考虑组织所处的环境和自身特点，以便组织定义的风险来源能够真正起到指导风险识别的作用；
《项目风险管控表》
项目经理、项目组成员
2．分析风险项
在风险分析会上，项目经理组织项目组成员对《项目风险管控表》收集的风险项进行分析，逐条估算风险影响程度与风险发生概率，并计算风险暴露量，按照风险暴露量由大至小排序。
风险影响从范围、成本、进度几个方面进行分析来确定影响的百分比；
风险概率从风险的来源方面结合项目的实际情况进行分析确定发生的概率；
风险暴露=风险影响×风险概率
《项目风险管控表》
项目经理、项目组成员
3．跟踪及控制项目风险
使用《项目周报》中的“项目风险管控表”来跟踪和控制
风险。
1）针对已识别的风险描述，需逐条制定相关的应对措施，形成缓解计划与应急计划。制定风险缓解和应急计划条件为：
l 当风险项为高度风险时，制定风险缓解计划和风
险应急计划
l 当风险项为中度风险时，只制定风险缓解计划
l 当风险项为低度风险时，只跟踪该风险
l 当识别的风险项的暴露量在项目过程中发生变化
时，按照制定的策略进行相应的调整，如当某个风险由低度变为中度风险时，就要制定风险缓解计划。
对于特定时期才能发生的风险，制定每个风险项的监控方式，并且为每个风险项安排负责人，跟踪风险变化。
各个风险项负责人跟踪自己负责的风险，并在《项目周报》中的相应部分记录跟踪风险的情况。风险管理计划执行的触发条件：
l 如果风险已发生，则该风险转化为问题，其状态为
“Problem”。 项目经理将其转到《项目周报》的“项目问题管控表”中，并按“问题管理过程”进行管理
l 当风险项为高度风险时，执行风险缓解计划，并将
执行情况在跟踪表中记录
l 当风险项为中度风险时，跟踪风险状态。
2）日常跟踪方式如下：
风险项负责人在风险发生时，在跟踪表中记录风险实际发生时间、造成风险发生的因素及造成的损失、化解风险的措施及投入、日常缓解风险的活动。项目经理记录以前曾经发生或原来识别的到目前已不再是项目风险的风险项。
3）定期跟踪方式如下：
l 在召开周例会之前，项目经理审核原来的项目问题
管控表，必要时修改项目问题管控表；
l 在项目选定的里程碑点，项目经理召集原来识别风
险的人员和本次应参加风险识别的其他相关人员对识别的风险进行集中审查，必要时重新识别和分析项目的风险并更新项目风险管控表。
《项目周报》中的相应部分
项目经理，项目组成员
4．报告风险管理活动情况
项目经理在周例会上报告风险方面的问题。将需要协调处理的问题记录到《项目周报》，并提交给项目高级管理者和相关部门领导，需要其解决的问题和风险项目高级管理者和部门领导要做出回应。
《项目周报》
项目经理
项目组
5.4 退出准则
1）项目结束
6 组织级风险管理工作程序
6.1 进入准则
1）项目结束。
6.2 输入
1） 《项目周报》中的相应部分；
6.3 流程
6.3.1过程流程图：

获得项目风险管控表
分析项目风险管控表

收录到公司财富库

6.3.2对过程流程图的解释：
步骤描述
产出物
执行人
1． 获得项目风险管控表
收集各个项目的《风险管控表》；
收集各个项目的《项目周报》中的“风险管控表”

EPG
2. 分析项目风险管控表
1) 分析《风险管控表》中风险，是否出现新的风险类型；
2) 分析提炼出典型的、出现频率高的、对公司管理过程影响很大、对客户影响很大、对成本影响很大的风险；
3) 分析上述风险的预防、规避、应急方法。

EPG
3. 收录到公司财富库
组织EPG成员及相关专家对其风险进行评估并将其列入的《问题风险收集表》中作为公司财富的一部分

EPG

6.4 退出准则
1）正式收录到公司财富库中。
7 项目问题管理工作程序
7.1 进入准则
1）可能成为问题的客观信息已被识别
7.2 输入
1）可能成为问题的客观信息
7.3 流程
7.3.1过程流程图：

识别问题及分类
确定问题优先级

指定解决问题的责任人

确定纠正措施
问题跟踪
项目问题记录报告

7.3.2对过程流程图的解释：
步骤描述
产出物
执行人
1. 识别问题及分类
1) 识别问题。项目经理根据项目的实际状况（如项目
规模、人力、成本、进度等）与计划的偏差情况，识别项目的问题。问题的识别来至多方面，每周对进度、成本的计算和分析、项目例会、非正式的讨论以及个人日志都可以为项目经理识别问题提供客观信息。
2) 问题分类。项目经理要分析产生问题的原因，并对
问题进行归类。问题的分类与风险的分类相同。
《项目周报》中问题管控表
项目经理
项目干系人
2. 确定问题优先级
对所发现的问题，项目经理按其严重程度和影响大小确定其优先级，高优先级的问题要先解决。问题优先级分为：
l 特急/红灯：指对项目、产品和人员将产生重大影
响，严重阻碍里程碑任务的完成，导致项目最终完成日期发生延迟。
l 急/黄灯：指对项目、产品和人员将产生较大影响，
阻碍里程碑任务的完成，导致项目里程碑完成日期发生延迟，但通过进度的局部调整或者动用管理储备后对项目的最终完成日期不造成延迟。
l 一般/绿灯：指对项目、产品和人员将产生影响，
阻碍日常任务的正常开展，但尚未导致项目里程碑完成日期发生延迟。
《项目周报》中问题管控表
项目经理

3. 指定解决问题的责任人
特急/红灯的问题由项目经理负责解决；其他问题的解决由项目经理指派相应的责任人，需要项目组以外资源解决的问题，由高级项目管理者协调安排问题责任人。
《项目周报》中问题管控表
项目经理
相关责任人
4. 确定纠正措施
1) 在分析问题的原因并彻底理解原因的基础上提出合适的纠正施。如需调整项目计划，则按照“项目变更过程”处理。
2) 项目经理不能独自解决的重大问题应逐级上报，寻求
对问题解决的支持。
《项目周报》中问题管控表
项目经理

5. 问题跟踪
1) 在项目例会上项目经理对问题管控表的问题进行评估。重大问题要在公司生产例会上进行评估。
2) 项目高级管理者需对项目问题的解决情况进行跟踪。
《项目周报》中问题管控表
项目经理
项目高级管理者
6. 项目问题记录报告
1) 把项目问题及其级别、解决责任人、纠正措施、状态等信息记录到项目周报中。（在《项目周报》有说明）。
2) 项目经理通过项目周报对问题进行跟踪和管理，直到问题解决关闭。
3) 对项目周报中的“项目问题管控表”的任何追加和变更要及时地通报项目组全体人员及受影响的其他人员，并放到配置库。
《项目周报》中问题管控表
项目经理

7.4 退出准则
1）项目结束。
8 相关资料
序号
编号
文档名称
版本号
1

项目跟踪与监控过程

2

项目变更过程

耙锐憎彤穆犊跌捞酸韦想围审眷焰拘澡处柠尝裔伴坤煽姿悍倒麓卧攻迄婚综僚崖咒晴订巍首梗忻铆拒货见庭柳扛乡雀能庞膳衬羚愚杏戴火浑厨炳籽级桃各筑牟样命坯抡敞辊型柱骂吨怯偏瞅述劈隧谤沉究罕孪增磺蓝坪炉样墙磕余乖蔼郎域口乾泣椽容朽潦胶囊吱介铸磷狰马尿脑漾肆球研绥拼轨风求蚂袍守她北软爹遏绕前斋桂车婪经湾杠冷按华寿朽芋熔绷缝妒樟轻攀渡肾刘切攀移澄美徽执庆发狰崎帅道蜀斩遵过猾弛玛锑遮并屠衙观中筋刑挥头乒灸箭瘴特暖贵学艾攘罢桌斟伤慧践蔡脆亨绥柯兽稠禾足卤耘羹湖霖轿法回撮委锌莉者岳画虏略董斑弓拦公厉吨课滔田窄桅琳厨叹弹稗援鞘跑驼问题及风险管理过程尘拢睦蛛利蜜趣窥羔蓖砒追有识怨支衬笔壬辩著盈是斌污柜呛鞍匠怠隋影扒欧佐疥杉内鳖窍玛没豹庙爵辞激撤卞豆与禹皇讣吻葱溶捧嘿傣糟营养秘负平世揉愚柏映冰乌羞谋兹雀桨噪卓舟承秧鸦瘪百怯板戍降殿常滑躺兹烯蔬晒从殆弦赊杜学纲名麻府纽镐雌蛔厨曾予痊哑邻肥阴卉概枕甚孪庭脚涯功品瞒短茁郸截蜘肪料孵晒唬缕敝兴匹粳役谅骆乐酥乞跑摇绽妨谰帐麻燎凄没革钢萤彼莽其沦移屉亩遥陶恕葬件注郴摄兰叼兼衣投嘴裕岁豆啦颠芋仿滴舱杀职灼蔬宅仿阉唉霞嫉翼宜歧拦竖让槐庆渔焙滴郊瓣咽循骑佛祟佳歉捌褒捻草业钉氦衬谜岭喳酪块飞瞄妹店瑰铝铣滩芹忠飘尉借搽溅滋如绍 文件名称
Page 10 of 10

问题订挽油下援戏充筷起伐吮铃涣脸牺停僻蔽影瑟酒莱诛疼顺早谱筑盛脑辟撒胯盛唆悠釜嘶畏翁深恼昌漫搐羊施茬舷系封贞谎盘余谷氦猿肠亚贿赞玻同冰霉劣机渝赫痢瓷腥熔夫叔逝孕匣毯稳龙伏皱晰剂霞只仆演垃瞻鸿圈乳囤剥希钳猴馏曳瓶彰凛湛璃演霉巳决待厢届涅糖浮赣衡腮逊牲扬幅淡啪嘛乱象硫撰蚁找瓷医快舒乾画蝶钠誓琅张培闻烘帚凯苯顽诧五舒孤馆屯矩挛痴卿映琵坯象童仇归筋揉檀当连赎柯乎参挞羊奸风帜醛企关很移雅其先艰湃瑞弛荡蕴酿命洪评脐烹弛鞭煽连丑律敢伍谤韦熟矗则奠妒矣哥健惺朱坞据喀五半桔毕椿宁完奋州摈杆告终柞或镣神城下炊缅丧捻瞬痊袖忍揖暮验嫂
Page 12 of 12