轮库管理模式分析.docx

轮库的企业管理模式分析轮库简介北京轮库汽车服务有限公司，成立于2008年10月，首期注册资金1000万，通过借鉴欧美汽车后服务发展成熟模式，与奥特莱斯模式相嫁接，形成了“轮库模式”：轮胎零售行业的奥特莱斯，始终奉行“真名牌、真低价”的营销理念，为车主节省30-50%的养车成本目前轮库在全国3个城市有11家直营连锁门店，并在2011年开通网上商铺，开始电子商务与实体并营。经过对资料及网站信息的分析，我觉得轮库公司在发展过程中，最可贵的一点就是：公司有一个清晰的目标，那就是要做真正的汽车后服务市场，在实际的发展过程中，公司不会一成不变坚持原有的想法，公司上下会根据实际情况，不断地改变、不断地修正，以达成目标以下是我认为轮库可以获得目前的成功的几个详细原因：一、 逐渐清晰的商业模式跟绝大多数投身汽车后服务市场的创业者一样，轮库创始人梁子强也是被中国汽车市场的高速增长所吸引，认为汽车后服务行业未来会跳跃式发展，而对于公司的定位并不是很清晰。 在公司业务具体的管理方面，轮库之前也走了很多弯路，比如公司上过很多汽车美容项目，保险、销售代理等服务都做。后来发现不但不能带来利润，反而让轮库品牌在消费者眼中越来越杂。还有公司门面的盲目扩张，为了挺进北京，轮库盲目开了一家比正常门店三倍的店面，但是只维持的两年不到就关店了经过两年多的摸索，轮库的商业模式逐渐稳定下来，并提出要成为轮胎行业的苏宁国美，即提供标准化服务和多品牌产品，追求连锁化规模化效应。二、 标准化管理轮库采取服务连锁模式，在经营理念、品牌形象、服务管理、经营管理高度一致并保持每个店的个性。因此，轮库将连锁发展分为三个历程：分别是“打造单店个性”、“提炼轮库共性”、“打造轮库个性”。为了确保连锁店面的一致性和可持续性提升，轮库从人力资源方面和公司管理制度方面做了很多功课1、 人力资源方面1） 领导者角色的转换轮库的最高管理者梁子强，创业初期，是个事必躬亲的领导，是个有个人魅力的英雄，他明白在公司团队逐渐壮大的时候，如果领导只是为了满足自己的英雄的心理或者对其他人员的不信任而一直要做个英雄，公司是不会壮大起来的。所以他确定了一条人为资源的准则，就是知人善用、明确授权，宽容试错。甘心做一个默默推动的领导。2） 管理层下店面参与一线管理在轮库塑了一个店面模型时，强制赋予给模型一些个性，而不是经过长时间的市场验证后逐渐形成的，所以在复制的时候就产生了许多问题。在这样的背景下，轮库公司决定让管理层参与一线管理，让管理人员把他们所具备的管理知识和技能、制度建设与执行的能力，去结合店面的实操经验，逐渐把优势予以强化，形成单店个性对消费者独特的吸引力。自从让管理层参与店面经营，每个店都在经营业绩上不断刷新，证明这个方法是有效的。3） 人才的培养轮库滨海学院全作，成立轮库存班，为轮库培养和输送高素质专业人才，确保轮库良性发展2、 公司管理制度公司采用连锁管理模式，在经营理念、品牌形象、服务管理、经营管理等方面保持完全一致。各连锁店的具体的管理制度，由各店管理层结合各个店面的具体情况制定，三、 以人为关注焦点（内部员工、外部客户）1、 内部员工轮库是一个服务性为主的企业，基层员工的态度、精神面貌是顾客了解企业的一个窗口。我们所能接触到的所有的轮库的宣传材料和网站信息，都能看到轮库员工的负责任态度以及飞扬的工作激情，这种激情除了来源于轮库以人为本的企业文化外，也得益于公司采取的一种与传统不一样的“倒三角”的管理模式。倒三角的管理模式是其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好建议，就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。2、 外部客户（车主）对轮库来说，车主是个对车不太专业，并且在汽车服务行业经常受骗的上帝，为了服务好车主，轮库采取了三种方式:1) 舍身处地为车主着想，如对于一些可换可不换的配件，轮库员工会建议车主暂不更换，并对配件进行分析，建议车主多长时间再来更换。这些小的细节对于目前鱼龙混杂的汽车服务行业很没有安全感的车主来说，确实是备感安慰的。2) 提供救援服务、星夜服务、预约服务、上门服务等各种人性化服务，并且微笑服务一直伴随其中。提供专业的服务，通过各种方式，让顾客学习到知识。让客户感到不仅仅买的是轮胎，还有专业的解决方案。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)3)