工程总承包专案实施管理规范样本.doc

工程總承包專案實施管理規範第一部分 绪论1 总则1.1 为提升工程总承包项目在实施阶段管理水平，促进项目管理科学化、规范化，适应国际竞争需要，制订本措施。1.2 工程总承包项目标基础概念和关键方法1.2.1 工程总承包项目是指根据协议约定雇主委托承包商，对工程项目标勘察、设计、采购、施工、试运行（完工验收）等实施全过程或若干阶段承包项目，也可按国际通例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商根据协议约定对工程项目标质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将依据所承包项目情况和承包商情况，将工程中全部或部分工作分包给含有对应资质企业；分包企业根据分包协议约定对总承包企业负责。1.2.3依据工程项目标雇关键求和融资需要工程总承包项目能够采取以下具体方法承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计施工总承包（D-B）；设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方法。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应根据EPC项目进行管理。1.3 工程总承包项目实施管理基础概念和关键方法1.3.1工程总承包项目标实施管理是指自协议签署至雇主颁发项目完工证书全过程管理。本措施是工程总承包项目协议签署管理措施接口措施，工程总承包项目中后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理措施接口，不符合本措施第1.2.3款要求项目按相关管理措施办理。1.3.2工程总承包项目标实施管理能够由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采取将项目管理工作整体分包方法，管理分包能够采取以下方法：1 项目管理服务（PM）是指项目管理企业（工程咨询企业）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究汇报、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可深入为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（完工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、协议、信息等管理和控制。提供项目管理服务工程咨询企业通常应根据分包协议约定负担对应管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理企业（工程企业）除完成项目管理服务（PM）全部工作内容外，还能够负责完成协议约定工程设计等工作。负担项目管理承包项目工程企业通常应该根据分包协议约定负担一定管理风险和经济责任。3 依据工程项目标不一样规模、类型和管理要求，项目管理还可采取其它分包方法。1.3.3 承包商对工程总承包项目标实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核实制。本措施是在此条件下并由承包商自组项目经理部情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次和人员职责和相关工作关系、考评评价项目经理和项目经理部基础依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理归口部门。对实施管理分包项目，可参考本措施进行管理。1.3.4 工程总承包项目实施管理根本目标是实现承包商利润最大化，影响项目管理经济效益关键步骤是质量、安全、进度、费用等多个方面，关键控制手段是对资金流、物流和人流控制。协议价格及支付方法是实现项目经济效益根本，所以对项目管理有着极其关键地影响，甚至可能决定项目标管理方法，协议价格支付方法通常能够划分为：总价协议（固定不变价协议，英文缩写LSTK）、单价协议、成本加酬金合相一样式，工程总承包项目通常采取总价协议方法。1.4 为适应国际竞争需要，培育健康市场化工程建设体制，国家激励含有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力技术管理型企业，经过改造和重组，建立和工程总承包业务相适应组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提升融资能力，发展成为含有设计、采购、施工管理、开车管理综合功效工程企业，在其总承包资质等级许可工程项目范围内开展工程总承包业务。国家激励建立专业化施工企业，增强施工企业竞争力。各级建设行政主管部门要加强和相关部门协调，认真落实国务院办公厅转发外经贸部等部门相关大力发展对外承包工程意见通知（国办发32号）精神，使相关融资、担保、税收等方面政策落实到关键扶持发展工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，主动开拓国际市场。1.5本措施适用范围1.5.1 除本措施1.3条要求情况外，下列情况不适用本措施：1 自开工至完工时间跨度18个月以下工程总承包项目。项目生命周期短项目能够依据具体情况参考本措施制订对应简化管理措施。2协议额1亿元人民币以下工程总承包项目。协议额小项目能够依据具体情况参考本措施制订对应简化管理措施。1.5.2因为工程总承包项目本身含有复杂多样性，具体项目应依据所签署协议情况，在项目实施前根据本措施制订项目管理措施。【编者自述】一个措施需要开章明义交代清楚这个措施对象、范围和基础标准，就此我基础采取是建设部30号文相关培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解国际工程承包业界通例看，管理层和劳务层是分离，没有让施工企业做EPC总承包这种方法，既然是一个面向国际市场接轨措施，就应该要比中国现在实际情况超前部分，所以我给写成了“国家激励含有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力技术管理型企业”，对施工企业则是“国家激励建立专业化施工企业，增强施工企业竞争力”，这么似乎更符合前述分离标准，同时建设部文也使用是“国家激励”这么词语，并不是一定要实施法令，所以我修改该不会给行业造成混乱吧？同时，我一直认为中国工程监理制度太行政化，不是一个市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘用项目管理专才，是经过市场化行为在工程咨询企业中挑选出来项目管家，所以我期望能够借推进总承包制东风，改变现在监理制度，让现在监理企业立即转型，变成工程咨询企业组织结构。而带资承包是国际业界最能反应工程企业总承包能力一个形式，而有投融资能力企业从组织形式上通常只有项目管理能力，而其它全部项目标实体工作全部能够采取采购形式分包，这也是和中国做法极大不一样地方，在中国传统观念中这可能是一个皮包企业形态，不过当银行保函这种担保形式被采取后，这种样式总承包企业想溜是没门，而且负担了更大风险，所以我将这种企业也例为能够负担总承包业务范围中，我想伴随市场培育这种样式企业未来会在中国工程总承包市场上有更大作为。正是基于上述考虑，在项目管理操作样式上，我提出了更为灵活模式，能够说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，可能我想法太活泛，可能还不够开放，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理摊子铺太开，大项目和小项目标管理方法绝对是不一样，这也是我小康家庭不用聘理财管家一贯见解，不过何谓大，何谓小，我认为标正确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对协议双方，而这个规范是针对承包商，EPC项目标最大特点是项目建设关键管理责任在承包商，所以有些人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。因为着眼点不一样，自然部分提法也有不一样，我想这很正常。对列入目录第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目管理规范（GB50216-）相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家全部是业中人，全部能从上下文了解所要表示意思，不会对每个词语较真，但基础词语可按建设工程施工项目管理规范（GB50216-）、FIDIC协议和PMP定义来把握。假如有高手能够负担此项工作，我当感激不尽。第二部分 项目实施组织标准3 项目管理内容和程序3.0.1 项目管理内容和程序必需表现承包商企业决议层、管理层（职能部门）参与由项目经理部实施项目管理活动。3.0.2 项目管理每一过程，全部应表现计划、实施、检验、处理 (PDCA)连续改善过程。3.0.3项目经理部管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达工程变更指令或承包商管理层按要求程序提出造成额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。3.0.4 项目管理应表现管理规律，承包商将根据制度确保项目管理按要求程序运行。3.0.5 假如承包商指定工程咨询企业进行项目管理时，工程咨询企业成立项目经理部应按承包商同意咨询工作计划和咨询企业提供相关实施细则要求开展工作，接收并配合承包商代表检验和监督。3.0.6 项目管理内容应包含:编制项目管理计划纲领和项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供给管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目协议管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考评评价等。3.0.7 项目管理程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接收企业法定代表人委托组建项目经理部，编制项目管理计划纲领，企业法定代表人和项目经理签署项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施计划，进行项目开工会前准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目完工验收阶段进行完工结算、清理多种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考评评价并兑现项目管理目标责任书中奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管理计划4.1通常要求4.1.1 项目管理计划应分为项目管理计划纲领和项目管理实施计划。4.1.2 当项目协议形式为EPC部分内容时，能够在事先汇报承包商管理职能部门并经企业决议层领导同意情况下以项目管理实施计划替换项目管理纲领。4.2 项目管理计划纲领4.2.1项目管理计划纲领应由项目经理在被任命后负责编制并依据承包商企业文件管理步骤要求报法定代表人最终同意。项目管理纲领编制依据为:1 项目协议和和协议相关文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实施管理工作要求。3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4 承包商相关管理要求，国家及项目实施所在国法律、法规。4.2.2项目管理计划纲领应包含下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 协议推行基础策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度计划。9 成本目标。10 分包商和供货商选择及管理方案。11 项目风险估计和防范方法。12 变更授权范围。4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理计划纲领细化，由项目经理组织项目经理部组员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门同意后实施。4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理计划纲领。2 项目管理目标责任书。4.3.3项目管理实施计划应包含下列内容:1 项目管理计划纲领全部内容及深入深化。2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4 项目初始阶段工作安排和进度计划。5 变更工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、终止程序。5项目经理责任制5.1 通常要求5.1.1项目经理责任制指在承包商企业统一领导下，建立在承包商职能部门和项目经理部之间明确、稳定管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作管理制度。5.1.2 承包商企业经过在项目管理目标责任书中明确项目经理责任、权力和利益，并对应要求承包商企业决议层、管理层（职能部门）和项目经理部之间关系。5.1.3 承包商职能部门管理活动应符合下列要求:l 督促检验项目管理制度制订和落实，规范项目管理活动有序进行。2 经过对项目各项计划监控，保持资源合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动优化配置和动态管理提供立即指导和服务。3 对项目经理工作进行全过程指导、监督和检验。5.1.4项目经理应做好项目资源优化配置和动态管理，实施和服从承包商对项目管理工作监督检验和宏观调控。5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位工作人员，在项目生命周期内服从项目经理统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部组员进行管理。5.2 项目经理5.2.1项目经理应依据承包商法定代表人授权范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至完工验收，实施全过程、全方面管理。5.2.2项目经理通常只担任一个实施项目标管理工作。5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。5.2.4项目经理应接收承包商法定代表人或其指派代表（包含职能部门）领导，接收雇主代表和协议要求有权机构检验和监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。5.2.5 项目经理应含有下列素质:1 含有符合任职要求能力。2 含有对应项目管理经验和业绩。3 含有负担项目管理任务专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 含有良好道德品质。5.3 项目经理责、权、利5.3.1 项目经理应推行下列职责:l代表承包商实施项目管理。推行协议要求承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施承包商管理制度，维护承包商正当权益。2 推行 项目管理目标责任书要求任务。3 组织编制项目管理实施计划。4 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求其它动态汇报，在项目实施过程中自觉接收承包商监督和检验。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责和承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等协调，处理项目中出现问题。7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部组员之间利益分配，决定对分包商和供货商支付。8 进行现场文明施工管理，发觉和处理突发事件。9 组织工程完工验收，准备结算资料。10 处理项目经理部善后工作。11 完成项目总结，接收承包商企业内部项目审计。5.3.2 项目管理目标责任书应包含下列内容:1 承包商企业决议层、各职能部门和项目经理部之间关系。2 项目经理部使用分包商、供货商方法。3 应达成项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4 在承包商制度要求以外、由法定代表人向项目经理委托事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩依据、标准、措施及应负担风险。6 项目经了解职和项目经理部解体条件及方法。5.3.3 项目经理应含有下列权限:1 参与项目管理目标责任书制订。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部组织结构，选择、聘用管理人员，确定管理人员职责，并定时进行考评、评价和奖惩。3 在承包商企业财务制度要求范围内，依据承包商法定代表人授权和项目管理需要，决定资金投入和使用，决定项目经理部计酬措施。4 在授权范围内，按物资采购程序文件要求行使采购权。5 依据承包商法定代表人授权或根据企业要求选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6 主持项目经理部工作，组织制订项目标各项管理制度，7 依据承包商法定代表人授权，协调和处理和项目管理相关内部和外部事项。5.3.4 项目经理应享受以下利益:l 取得基础工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 项目管理目标责任书可取得物质奖励外，还可取得表彰、记功、优异项目经理等荣誉称号。3 经考评和审计，未完成项目管理目标责任书确定项目管理责任目标或造成亏损，应按其中相关条款负担责任，并接收经济或行政处罚。6 项目经理部6.1 通常要求6.1.1依据协议要求和承包商管理需要确定项目经理部设置方法。6.1.2 项目经理部直属项目经理领导，接收承包商企业职能部门指导、监督、检验和考评。6.1.3 项目经理部在项目完工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部设置6.2.1 项目经理部应按下列步骤设置:1 依据承包商同意项目管理计划纲领，确定项目经理部管理任务和组织形式。2 确定项目经理部层次，设置职能部门和工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理依据 项目管理目标责任书进行目标分解。5 组织相关人员制订规章制度和目标责任考评、奖惩制度。6.2.2项目经理部组织形式应依据项目标规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列要求:1 大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。3 项目经理部人员配置应满足项目管理需要。6.2.3 项目经理部规章制度应包含但不限于下列各项:1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目计划、统计和进度管理制度。3 项目成本核实制度。4 项目质量管理制度。5 项目安全管理制度。6 项目技术管理制度。7 项目采购管理制度。8 项目施工和现场管理制度。9 项目开车管理制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。14 分配和奖励制度。6.2.4项目经理部制订规章制度应和承包商企业现行要求一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商同意后方能实施。6.3 项目经理部运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部组员学习项目标规章制度，检验实施情况和效果，并应依据反馈信息改善管理。6.3.2 项目经理应依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员责任目标进行检验、考评和奖惩。6.3.3 项目经理部应对和项目实施相关连分包商、供货商实施协议管理，并应加强控制和协调。6.3.4 项目经理部解体应含有下列条件:1 工程已经完工验收。2 和各分包商、供货商协议责任已经推行完成。3 项目管理目标责任书已经推行完成，承包商项目审计已完成。4 现场最终清理完成。5 在协议终止情况下承包商法定代表人指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采取是建设工程施工项目管理规范（GB50216-），只是在内容上做了部分修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理权利已经足够大，不过承包商企业监督、控制好象比较虚化，所以不会被企业管理层接收，所以不能算是找到了处理问题方法，大家对此可予指教。 第三部分 项目控制管理7 项目进度控制7.1 通常要求7.1.1 项目进度控制应以实现协议约定完工日期为最终目标。7.1.2项目进度控制目标应按协议要求承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心控制体系，项目控制责任人是项目进度控制责任人，项目控制工程师是实施者。7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1 依据协议确定开工日期、总工期和完工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划完工日期，并确定项目分期分批开工、完工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应依据项目各要素活动间工作逻辑关系确定每项活动起止时间，并充足考虑人力资源、物资供给、现金流量和雇主同意等其它确保性原因后综合确定。3 依据协议要求，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请汇报，并按下达开工令指定日期开工。4实施项目进度计划。当出现无须要提前或延误等进度偏差情况时，应立即进行分析并决定是否调整，并应不停估计未来进度情况。5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制汇报7.2 进度计划编制7.2.1 进度计划应依据项目管理需要采取分级方法进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主同意，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检验，报承包商职能部门和雇主立案。7.2.2 总进度计划编制应符合下列要求:1项目协议。2项目管理目标责任书。3总进度计划内容应包含:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行项目工作开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供给平衡表，进度计划风险分析及控制方法等。7.2.3 总进度计划编制要求1 编制总进度计划步骤应包含:1）搜集编制依据。2）确定进度控制目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工作/工程实施期限和开、完工日期。5) 安排各单位工作/工程搭接关系。6) 编写进度计划说明书。2总进度计划应依据下列资料编制:1）协议要求项目里程碑进度计划。2）关键材料和设备供给能力。3）人员技术素质及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成同类工程实际进度及经济指标。6）资金起源及供给能力。7.2.4进度计划应采取以计算机管理为依靠网络计划技术，推荐承包商企业以P3或PROJECT 软件作为项目控制管理基础软件。7.3 进度计划实施7.3.1 项目标进度计划应经过编制年、季、月、周进度计划实现。7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐层落实。7.3.3 在进度计划实施过程中应进行下列工作:1对计划实施进行跟踪监督，当发觉进度计划实施受到干扰时，应采取调整方法。2在计划图上进行实际进度统计，并跟踪记载每个过程开始日期、完成日期，统计完成数量、质量认证情况、干扰原因排除情况。3 实施协议中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程完工承诺。4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计和分析，编制统计报表。5 落实控制进度方法应具体到实施人、目标、任务、检验方法和考评措施。6 处理进度索赔。7.3.4项目经理部应依据协议要求将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范围，并帮助雇主处理分包工程项目进度控制中相关问题。7.3.5 在进度控制中，应确保资源供给进度计划实现。当出现下列情况肘，应采取方法处理:1 当发觉资源供给出现中止、供给数量不足或供给时间不能满足要求时。2 因为工程变更引发资源需求数量变更和品种改变时，应立即调整资源供给计划。3当雇主提供服务或资源供给进度发生改变不能满足项目进度要求时，应敦促雇主实施原计划，并对造成工期延误及经济损失进行索赔。7.4 进度计划检验和调整7.4.1 对进度计划进行检验应依据进度计划实施统计进行。7.4.2 进度计划检验应采取月检验或周、日检验方法进行，应检验下列内容:1 检验期内实际完成和累计完成工程量。2 实际投入人、物、财数量及工作效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度特殊原因及分析。7.4.3 实施检验后，应分别向承包商和雇主提供月进度汇报，月进度汇报应包含下列内容:1 进度实施情况综合描述。2 实际进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差情况和造成偏差原因分析。5 处理问题方法。6 计划调整意见。7.4.4进度计划在实施中调整必需依据项目进度计划检验结果进行。进度计划调整应包含下列内容:1 需调整内容。2 工程量。3 起止时间。4 连续时间。5 工作关系。6 资源供给。7.4.5 调整进度计划应采取科学调整方法，并应编制调整后新版进度计划。7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应立即进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1 进度计划。2 进度计划实施实际统计。3 进度计划检验结果。4 进度计划调整资料。7.4.7进度控制总结应包含下列内容:1 协议工期目标及计划工期目标完成情况。2 进度控制经验。3 进度控制中存在问题及分析。4 科学进度计划方法应用情况。5 进度控制改善意见。8 项目成本控制8.1 通常要求8.1.1项目成本控制包含成本估计、计划、实施、核实、分析、考评、整理成本资料和编制成本汇报。8.1.2项目经理部应对实施过程发生、在项目经理部管理职责权限内能控制多种消耗和费用进行成本控制。项目经理部负担成本责任和风险应在项目管理目标责任书中明确。8.1.3承包商应提倡以项目经理部为项目成本控制中心，并建立和项目成本控制管理相适应组织机制，经过优化管理结构，实现对项目成本动态管理。8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心成本控制体系，项目控制责任人和财务责任人是项目成本控制责任者，造价工程师是项目成本控制实施者。项目经理部应经过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解方法，明确各管理人员和作业层成本责任、权限及相互关系。8.1.5 成本控制应按下列程序进行:1 承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。2 项目经理部编制成本预算（包含：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。3项目经理部实施成本计划。4项目经理部进行成本核实。5 在二次核定估算后依据承包商企业所要求预算审批程序修改项目控制成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目标成本报编制成本资料并按要求存档。8.2 成本计划8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部责任目标成本:1在协议签署后，由承包商企业职能部门依据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付成本费用。2 将项目造价确定为项目经理可控成本，形成项目经理责任目标成本。8.2.2项目经理在接收承包商法定代表人委托前，应经过参与承包商企业内部项目成本核实工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应经过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本路径，采取逐步细化项目成本控制预算方法，达成在项目运行过程中严格控制各项成本，在全方面完成承包商企业下达项目任务基础上，实现项目利润最大化。8.2.3项目预算编制方法，项目经理部可依据设计阶段（方案设计、基础工程设计、具体工程设计）编制不一样阶段项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本基础，应在签署施工分包协议前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。编制控制预算应符合下列要求: 以项目协议、项目管理目标责任书和管理方法为依据，根据承包商同类项目标管理水平、消耗定额、作业效率等为参考，以正确市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解最小单位工作包应为可控制、可检验完成情况最小工作单元，即和WBS相一致，使项目标进度完成情况和成本投入情况亲密相连。2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活感人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本组成，将成本核实落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用基准控制标准计划值曲线（BCWP）。3 依据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金使用。4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。8.2.5项目经理部应编制目标成本控制计划，经过对预算和资金流量分析，明确各成本要素控制目标和要求，落实到成本控制责任者，并按确定成本控制方法、方法和时间进行检验和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部立案。8.3 成本控制运行8.3.1项目经理部应坚持根据增收节支、全方面控制、责权利相结合标准，用目标管理方法对实际项目成本发生过程进行有效控制。8.3.2项目经理部应依据计划目标成本控制要求，关键经过设计优化方案、采购控制步骤、施工方法优异合理、开车组织严密等步骤，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。8.3.3 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动消耗。8.3.4 项目经理部应加强对进度计划控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪管理，将内部变更造成成本增加控制在项目风险成本内。8.3.5项目经理部应加强协议管理，尤其是对雇主变更和索赔管理，正确利用协议条件和相关法规，立即取得项目费用赔偿。8.3.6项目经理部应每个月统计当月完成实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量预算值（BCWP）统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线绘制，经过和BCWS比较掌控工程实际进度完成情况。8.4 成本核实8.4.1项目经理部应依据承包商企业财务制度和会计制度相关要求，在承包商企业财务部指导下，建立项目成本核实制，明确项目成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核实台账，统计原始数据。8.4.2项目实施过程中成本核实，以每个月为一核实期，在月末进行。核实对象应和费用控制划分方法，和项目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核实应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集三同时标准。8.4.3 项目成本核实应采取会计核实、统计核实和业务核实相结合方法，项目经理部财务人员应将当月已完工作量实际成本（ACWP）统计值提供给进度控制工程师，经过和BCWS比较，做出实际成本和计划目标成本比较分析结果。8.4.4项目经理部应对成本控制偏差立即分析原因，制订改善成本控制方法，估计后期成本改变趋势和情况，有放矢地对下月项目任务进行成本控制。8.4.5 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度汇报中，方便得到承包商总部职能部门立即检验和指导。8.4.6 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按协议要求办理。 8.5 成本考评8.5.1项目成本考评应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考评;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考评。8.5.2 项目成本考评内容应包含:计划目标成本完成情况考评，成本管理工作业绩考评。8.5.3 项目成本考评应根据下列要求进行:1 承包商企业对项目经理部进行考评时，应以确定责任目标成本为依据。2 项目经理部应以控制过程考评为关键，控制过程考评应和完工考评相结合。3 各级成本考评应和进度、质量、安全等指标完成情况相联络。4 项目成本考评结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9 项目质量控制9.1 通常要求9.1.1 项目质量控制按承包商企业质量管理体系要求进行。9.1.2 项目质量控制应坚持质量第一，预防为主方针和计划、实施、检验、处理循环工作方法，不停改善过程控制。9.1.3 项目质量控制应满足协议技术标准和雇主要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。9.1.4 项目质量控制原因应包含项目过程各要素步骤，现场要尤其重视抓好对人、材料、机械、方法、环管理。9.1.5项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格工作，严禁下转。9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考评评价措施。项目质量控制应建立以项目经理为中心责任体系，质量控制部门责任人是项目质量活动责任者，质量控制工程师是项目质量活动实施者。过程质量控制可分解给每项工作责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检验和监督。9.1.7 可检测阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应依据项目管理实施计划要求报承包商职能部门进行内部检验。9.1.8对雇主指定分包工程，应按协议要求进行监督和监控其质量，对有承接关系分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检验，对不符合要求分步工程不得接收。9.1.9 质量控制应按下列程序实施:1 确定项目质量目标。2 编制项目质量计划。3 实施项目质量计划。9.2 质量计划9.2.1 质量计划编制应符合下列要求：1 应由项目经理主持编制项目质量计划。2 质量计划应表现项目各要素步骤过程控制，且应表现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验全过程控制。3 质量计划应成为对外质量确保和对内质量控制依据。9.2.2 质量计划应包含下列内容：1 编制依据2 项目概况3 质量目标4 组织机构5 质量控制及管理组织协调系统描述。6 必需质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。7 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。8 和各要素活动相适应检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量计划程序。9.2.3 质量计划实施应符合下列要求:1 质量管理人员应根据分工控制质量计划实施，并应按要求保留控制统计。2 当发生质量缺点或事故时，必需分析原因、分清责任、进行整改。9.2.4 质量计划验证应符合下列要求:1项目质量管理责任人应定时组织含有资格质量检验人员和内部质量审核员验证质量计划实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出处理方法。2 对反复出现不合格和质量问题，责任人应按要求负担责任，并应依据验证评价结果进行处罚。9.3 关键质量控制活动9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研协议，并指定专员管理并公布和协议实施相关全部有效文件。9.3.2项目经理部应在项目开工会上对协议进行澄清，并应形成统计。9.3.3 对雇主提供技术文件、资料等项目技术责任人应负责组织审核，并应形成审核统计，确保项目输入接口正确和有效。9.3.4项目经理部应按质量计划中分包和物资采购要求，选择并评价分包商和供货商，并应保留评价统计。9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保留培训统计。9.4 质量连续改善9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现实状况，识别质量连续改善区域，确定改善目标，实施选定处理措施。9.4.2 质量连续改善应按全方面质量管理方法进行。9.4.3 项目经理部对不合格控制应符合下列要求:1 应按项目质量计划要求程序严格控制不合格工作转入下道程序。2 对验证中发觉不合格工作和过程，应按要求进行判别、统计、评价、隔离和处理。3 应进行不合格评审。4 不合格处理应依据不合格严重程度，按返工、改善或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。组成等级质量事故不合格，应按质量管理制度和协议要求进行处理。5 对改善或返工后工作，应按要求重新进行检验和试验，并应保留统计。6 雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目要求程序提出书面让步申请，统计不合格程度和返工情况，双方签字确定让步接收协议和接收标准。7 检验人员必需按要求保留不合格控制统计。9.4.4 纠正方法应符合下列要求:1 对雇主或其工程师、质量监督部门提出质量问题，应分析原因，制订纠正方法。2 对已发生或潜在不合格信息，应分析并统计结果。3 对检验发觉工程质量问题或不合格汇报提及问题，应由项目质量管理责任人组织相关人员判定不合格程度，制订纠正方法。4 对严重不合格或重大质量事故，必需实施纠正方法。5实施纠正方法结果应由项目质量管理责任人验证并统计;对严重不合格或等级质量事故纠正方法和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。6 项目经理部应定时评价纠正方法有效性。9.4.5 预防方法应符合下列要求:1 项目经理部应定时召开质量分析会，对影响工程质量潜