组织行为学期末模拟试卷B(DOC)演示教学.doc

南 京 财 经 大 学成 人 教 育 模 拟 试 题（B卷）一、单项选择题（每小题 1 分，共 20 分）在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确的答案，并将其字母标号填入题干的括号内。1. 激励理论可分为内容型激励理论、过程型激励理论和（ B ）。 A期望型激励理论 行为改造型激励理论高成就激励理论 双因素激励理论。2. 按群体是否有明确的组织机构和工作任务可划分为（ A ）。A.正式群体和非正式群体 B.指挥群体和任务群体C.利益群体和联谊群体 D.团队和任务群体3. 信息逐级向上传递或向下传递，这种沟通网络为（ C ）。A轮式 环式 链式 全通道式4. 管理方格图是一张（ C ）等分的方格图，横坐标表示对于工作的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。A5 7 9 115. 企业公关部经理代表企业向新闻媒体发布信息，与社会公众沟通。这种沟通是（ A ）。 A正式沟通 非正式沟通 纵向沟通 内部沟通6. 一个人所具有的稳定的、带有倾向性的心理特征的总和是（ D ）。 A.价值观 B.态度 C.工作满意度 D.个性7. 下面哪一种功能不属于组织文化的功能（ B ）。 A目标导向功能 权力功能凝聚功能 激励与约束功能8. 提出“双因素理论”的是（ D ）。 A麦克利兰 马斯洛亚当斯 赫茨伯格9. 期望理论是在目标还没有实现的情况下，研究目标对人的（ A ）影响的理论。 A行为 思想需要 动机10. 某些组织结构主要是按照产品和市场来划分，分权程度较大，这种组织结构的类型是（ D ）。 A职能式结构 直线式结构矩阵结构 事业部型结构11. 组织行为学的先驱是（ C ）。A群体动力理论 需要层次理论人际关系理论 双因素理论12. 在沟通的方式中，流言蜚语的传播属于（ C ）。A上行沟通 单向沟通非正式沟通 下行沟通13. 强化理论中有不同类型的强化，其中，当某行为出现后给予某种带有强制性、威胁性的行为方式，以期减少或消除该行为出现的可能性。这种强化称为（ C ）A忽视 B负强化 C惩罚 D正强化14. 人们把为有效地达到组织目标而采取的与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能、工作条件和工作关系的设计称为（ B ）。 A组织结构设计 工作设计组织职能设计 结构设计15. 领导者、被领导者和环境三者间相互作用的结果是（ A ）。 A领导行为 领导艺术领导效能（率 领导者影响力16. 某公司改善了职员A的工作条件，但他的积极性和主动性并没有提高，不久后职员A接到一项具有挑战性的任务，他工作特别卖力。这可运用以下哪种激励理论来解释（ D ）。A期望理论 B双因素理论 C公平理论 D强化理论17. 沟通过程的第一个步骤是（ B ）。A反馈 B编码 C传递 D接受18. 关于冲突观念的现代观点认为（ D ）。A.冲突有害无益 B.冲突应当避免C.冲突有利无害 D.冲突保持在适度水平是有益的19. 最早用实验证明群体中从众现象是( B )。A.德尔菲 B.阿希 C.斯金纳 D.弗罗姆20. 俗语说“饥寒起盗心”，但古人云“廉者不受嗟来之食，志士不饮盗泉之水”，根据激励的有关理论，以下的哪一项解释比较恰当（ C ）。A前者体现了马斯洛的需求层次理论，后者与马斯洛的需求层次理论相悖B均体现了马斯洛的需求层次理论，只不过需求层次不同C前者符合期望理论，后者符合需求层次理论D前者符合马斯洛的需要层次理论，后者符合双因素理论.二、多选题（每小题 2 分，共 12 分）答题要求：在备选答案中选择2个或2个以上正确答案，并将答案题号填入题后括号内。21. 在下列哪些情况下使用合作策略来处理冲突效果较好?(ABCD )A.当发现冲突双方都十分重要并且不能进行妥协或折衷时B.当处理者的目的是为了学习时C.当处理者需要融合不同人的不同观点时D.当处理者需要把各方意见合并到一起而达到承诺时E.当发现问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时。 22. 非语言沟通所表现的某些形式为( CDE ) A.备忘录 B.便条 C.手势,声调,声音,时间D.体语,颜色,沉默 E.信号,触摸,实物23. 一个人受到压力后，其原因不论是属于外在因素还是内在因素，在情绪上可能产生哪些反应？（ABCD ） A.愤怒 B.不安 C.冷漠 D.退化 E.失眠 24. 组织行为学的理论基础有：( ABCD )。 A心理学 B社会学 C人类学 D政治学 E生物学25. 人们在群体中可以获得的需要和满足有( ABCD )。A安全需要 B情感需要 C尊重和认同需要 D完成任务的需要 E实现组织目标的需要26. 下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有( BDE )。A计件工资 B计时工资 C计件超产奖D月度奖 E年终分红三、 名词解释（每小题 3 分，共 12分）28. 正式组织30仿效权四、简答题（每小题 5 分，共 20 分）31人们为什么要加入群体？32怎样激发功能正常的冲突？33某公司的生产部装配车间主任为了提高工人的绩效水平，在每一个装配小组中树立了一个“标兵”，给予高额奖金和带薪休假，借此激励全体员工，但几个月后，该主任发现车间的总体生产率不但没有提高反而下降。为什么会这样？答：是激励制度的问题。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。众所周知，人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。激励的一个基本前提是承认员工是企业价值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员工，发现员工的能力，合理地使用人力资源，使员工充分发挥才能，对员工来说本身就是一种有效的激励。对员工的有效激励人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎合所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，员工激励的形式是多种多样的，我们可以根据激励的性质，将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励四种形式。1、 物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需求的满足情况。2、 环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。3、 成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理的需求。4、 能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。34什么是组织中的五种权力基础？1，法定性权力:指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力;2，强制性权力:指领导者对其下属具有的强制其服从的力量;3，奖赏性权力:指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力;4，专长性权力:指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力;5，参照性权力:指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。五、 论述题（每小题 8 分，共 16 分）35结合自己的经验谈谈处理冲突的方法。（1）协商：当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。（2）妥协：当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步，达成彼此可以暂时接受的协议。（3）第三者仲裁：是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级”的原则执行裁决。（4）推延：冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。（5）不予理睬：这是“推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加剧。（6）和平共处：冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。（7）压制冲突：建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。（8）转移目标：引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。（9）教育：如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。（10）重组组织：组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，加以重组。(11)设立意见箱，建立投诉系统。36结合实例试述群体思维的特点。群体思维的特征有：盲目性,从众性,排外性,统一性.它的发生条件：需要群体具有高度凝聚力,群体缺乏有条理的评价机制,群体采取命令式的管理模式,领导者的刚愎自用.1群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。不管事实与他们的基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继续强化这种假设。2对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。3那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。4好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。对历史上美国外交政策决策过程的研究表明，在不成功的政府决策中，这些症状处处可见，比如，1941年毫无准备的珍珠港事件，美国入侵北朝鲜事件，猪罗湾入侵事件和越南战争事件。尤其重要的是，在成功政策的群体决策过程中，看不到群体思维的这4个特征，比如古巴导弹危机和马歇尔计划的形成。六、案例分析题（每题10分，共 20分）前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制组织结构形式。后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10年多的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人，并完成了股份制改造，组成股份有限公司。但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，销售部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门则认为问题在于设计部门不重视生产技术特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品式样落后。 王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果不理想，因为各部门之间的纠纷要到王经理那里“讨个说法”，从而使王经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务之中，无暇顾及公司的战略决策。直到最近在杂志上看到公司的电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第三名跌至第六名，而公司内部却没人向自己汇报过！直到这时王经理才感到问题的严重性。37. 你认为该组织应该如何解决眼前的问题？请你对组织结构改革提出建议。答：这是一种典型的直线组织领导，公司组织结构需要变革。1、增加各部门之间的沟通联系 由于职能化的逐步加强，各部门之间的联系日渐疏离。为了重新打破各部门之间的沟通障碍，可以采取几种途径。第一、设置联系的机会。比如在每过一段时间开几个部门联席例会。第二、构建联系的桥梁。可以加强企业和政府内部互联网，局域网的建设。使员工之间网络互通，各个部门之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。第三、建立大型的办公室环境。使得某些部门可以一起进行办公，这样不仅可以解决部门之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。 2、加大分权力度，使组织结构扁平化 解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。如果分权过浅，各个部门不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。要在上层决策者力所能及的范围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。 3、改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境 在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。在企业外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许很有用。但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。 4、改革技术手段，加快经营硬件建设 现代企业所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是企业成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。企业经营信息化是21世纪企业参与国际竞争的必要条件，我国的企业对这一点必须非常清楚。加快企业信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国企业缩短与发达国家企业在经营方面差距的最好途径和机会。采取直线职能制，不能被其僵硬的结构所束缚住，还要不断加强各职能上技术上的改革，这样才能避免结构所带来的弊端。 L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。 38. 分析该管理者的性格特征 。 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。