组织行为学考试复习知识交流.doc

组织行为学

授课教师： 曹正进（商学院）
e–mail：caozj@
★总成绩：平时成绩（包括考勤、作业等成绩）×30%＋期末考试成绩×70%
考试题型：一、判断（10个，每个1分），共10分
二、单选（15个，每个1分），共15分
三、多选（5个，每个2分，少选得0.5分，错选不得分），共10分
四、简答（5个，每个7分），共35分
五、案例分析（1个，15分），两至三问
六、论述（1个，15分）需摆明观点，然后摆明理由

备注;带红色的字都是老师说的考试重点！！！

第二章 导论

三、组织行为学的研究对象与内容
3. 组织行为学的研究内容
●个体行为。
●群体行为。
●组织行为。
●领导行为。
●从不同角度对组织行为的研究并不互相排斥，而是相互补充，应当综合运用。

第二章 认知

第一节 认知过程
●认识过程是指人们对客观事物的认识和理解过程。
●认知上的差异是行为差异的重要心理因素之一。

一、感觉和知觉
●感觉和知觉是认知的初级阶段——感性认知阶段。
●感觉（Sense）是人脑对直接作用于人的感觉器官的客观事物的个别属性的反映，是客观事物在人的意识中最简单的、最低级的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映的基础。
●单纯的感觉在现实中是不存在的，它总是和知觉结合在一起的。
●知觉（Perception）是人脑对直接作用于人的感觉器官的客观事物整体的反映。
●知觉和感觉的共同点。
●知觉和感觉的区别。
●知觉和感觉的联系。
●人的知觉是由知觉主体、知觉客体和情景因素等相互作用、相互影响的结果，是一个主观反映客观的过程。
观察
刺激
感受器
感觉
选择
组织
知觉
内外部因素
解释
反应（公开的行为或隐蔽的态度）

第二节 社会知觉

二、社会知觉的内容
●社会知觉实质上是对人的知觉。
1. 对他人的知觉
●对他人的知觉是指对生活在一定社会环境中其他人的心理状态和个性心理特征的知觉。
●人们最初接触时，首先接触到的是这个人的外部特征和行为。
●在社会生活中，人们往往根据他人的外部特征来认识和判断其内心活动和特征：
▲面部表情
▲眼神与目光接触
▲体态和动作
▲语气、语调等
▲仪表风度等
●对他人的知觉受到知觉主体本身的主观因素、知觉对象的外部特征和环境等因素的影响。
●要“知人善任”，而不要“以貌取人”。
2. 人际知觉
●人际知觉是指对人与人之间相互关系的认知。
●人际知觉是社会知觉中最核心的成份。
●对人际关系的知觉和判断受多种因素影响。
1
3
2
4
5
相互吸引：
单向吸引：
相互排斥：
单向排斥：
吸引排斥：
6
●莫雷诺的社会测量法和塔吉乌里的关系分析法，可以帮助人们正确认知和判断人际关系的状态。

3. 角色知觉
●社会角色是一个人在一定的社会关系中所占有的地位及相应的一套行为模式。
●角色知觉是对某个人在社会活动中所扮演的角色的认知与判断，以及对有关角色行为的社会标准的认知。
●人们对角色行为的辨认往往是以一定的角色标准为依据的。而角色行为规范标准的建立与认识，一般要从几个不同的心理角度方面着眼：
▲情绪和情感方面
▲动机方面
▲社会地位方面
▲社会服务与社会贡献方面
▲个性心理特征方面
●角色知觉以及角色行为的获得受以下因素的影响：
▲社会角色期望（皮克马利翁效应）
▲社会角色冲突：一种角色或几种角色所引起的内心冲突；新旧角色之间的冲突；角色标准与个性的冲突等
▲社会刻板印象
●角色知觉在管理中有很重要的作用。
4. 自我知觉
●个体对自己的心理、行为的知觉。是自我认识过程，是认知主体（观察者）和客体（被观察者）的统一。
●自我知觉的最终结果是自我意识和自我观念的形成。
●自我意识由物质自我（生理自我）、社会自我和精神自我三个方面构成，其中精神自我处于核心地位，起支柱作用。
●自我观念（自我评价）是对自己的能力、态度、价值观及与外界关系的肯定或否定的判断。
●客观地评价自己是很困难的。
●如何正确认识自我：“以人为镜”；取人之长补己之短；时常反省。

三、社会知觉的若干效应
●社会知觉的效应（Effect）是指人们在社会知觉过程中，由于社会心理规律的作用，对某种刺激所产生的特殊的反应效果。
1. 首因效应
●首因效应指人们在第一次交往过程中所形成的印象较深，对人们今后交往行为的影响较大，甚至是决定性的。先入为主。
●首因效应在组织管理中有着重要意义。管理者应善于利用首因效应的积极作用，同时也要应力避免第一印象的消极影响。
2. 近因效应
●近因效应指最后获得的信息给人留下较深的印象，从而对人的社会知觉（尤其是对他人的知觉）产生显著影响。
●一般来讲，人们对所熟悉的人的认知往往受到近因效应的影响大些，而对陌生人的知觉则受首因效应的影响大些。
3. 晕轮效应
●晕轮（月晕）是一种自然现象，指在刮风的前一天夜里，在月亮周围会出现大圆环。
●晕轮效应是社会知觉中的一种偏见，也称之为“哈罗”效应，是指对一个人的某种印象影响到对此人的其它特征的认识和评价的一种心理现象。
●光环效应。以点概面、以偏概全的倾向。
●管理人员偏向于高估他们喜欢的人的优点和表现，而低估了他们不喜欢的人的品质和表现。
4. 定型效应
●在社会知觉中，人们常受到以前经验模式的影响，产生一种不自觉的心理活动的准备状态，并在其头脑中形成关于某类人的固定形象和概括化的、类化的看法。
●也称社会刻板印象。以一般代特殊（个别），以共性代个性。
●定型效应对社会知觉有积极作用，也有消极作用。
5. 投射效应
●将自己的感觉、倾向或动机投影到自己对别人的判断之中，从自己出发去估计别人。“以己度人”。
●这种效应的发生是以情感为机制的。

第三节 归因理论
一、归因理论
●归因（Attribution）是指根据人的外在行为和表现对其内在的心理活动进行解释与推论。
●归因理论（Attribution Theory）是用来说明和推论人们行为的因果关系分析的理论。
●属于认知理论，通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为的目的。
●归因理论研究的主要内容有：
▲对人们行为的归因。
▲对人们心理活动的归因。
▲对人们未来行为的预测。

二、三维归因
●把人的行为归结为外因还是内因：

归因依据
比较的方式
结论
一贯性
同其过去的行为比
一贯性高：内因
一贯性低：外因
一致性
同其他人的行为比
一致性高：外因
一致性低：内因
区别性
同此人的其它行为比
区别性高：外因
区别性低：内因

三、成败归因
●对人们获得成功和遭到失败（挫折）的归因。
●维纳将人的成功和失败归因于努力、能力、任务难度和机遇这四个因素。
●这四个因素可按三个方面来划分：
▲内因或外因。努力和能力属于内因，任务难度和机遇则属于外因。
▲稳定性。能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇归属于不稳定因素。
▲可控性。努力是可控因素，能力因素只具有一定的可控性，而任务难度和机遇是不由人控制的。
●人们对成功和失败的归因，对他们以后的工作积极有很大影响。
●对于高成就需要的人，多会把成就归因于自己的努力，把失败归因于自身努力不够。
●维纳认为教育和培训可使人在成就需要方面发生变化。
●大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），而将失败归结于外因（任务难度、机遇）。在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。

第三章 个 性
（二）个性的基本特征
1. 稳定性
2. 独特性
3. 倾向性
●表现为对同一事物有不同的态度、体验和行为模式。
4. 整体性（综合性）
●组成个性的各个成份是相互联系、相互制约的，某种个性心理特征，只有在个性的整体中才具有特定的意义。

第二节 能力差异与管理
一、能力的概念
1. 能力的概念
●能力（Ability）是指直接影响人们的活动效率，使活动得以顺利完成的可能性方面的个性心理特征，它是人们顺利完成某种活动的必要的心理条件。

五、能力差异与管理
●任何实践活动都需要相应的能力。管理者在安排人们的各项工作时，必须考虑到工作对人的能力的要求。“知人善用，方成大业”。
●要做到“职能相称”。应遵循能力阈限原则、用人所长原则、能力互补原则。
1. 了解员工能力，恰当安排工作，扬长避短，量才用人，使得人尽其才，才尽其用
●要知人所长，用人之长。
●使能力水平与工作要求相匹配。
●将能力类型与工作性质相匹配。
●使群体成员的能力互补。
●为员工发挥其长处创造良好的工作环境
2. 根据员工的工作要求和能力差异，对员工进行有效的职业技能教育和能力培训
3. 建立、完善组织体制，建立公开、平等、竞争、择优的用人机制
4. 正确看待文凭与能力水平的关系
●在选拔和招聘人员尤其是管理人员时，既要看文凭又要看水平，而且应以实际工作的能力水平为主。

第三节 气质差异与管理

二、气质的类型与特征
●依据气质在人身上的表现所划分的类型叫气质类型，它是在某一类人身上共有的或相似的特征的有规律的结合。
●气质是古老的概念。人类对气质的研究历史悠久，先后出现过多种气质类型的学说和理论。
●体液说。早在公元前五世纪，古希腊学者、医生希波克拉特就认为人体内有四种体液：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。这四种体液在人体内不同的比例就形成了四种气质类型。
●约500年后，罗马医生盖伦进一步确定了气质类型，用“气质”一词命名希波克里特所提出的四种类型分类。
●阴阳五行说。《内经》中曾依据人的阴阳的强弱，把人分为五种气质类型：太阳、少阳、太阴、少阴和阴阳平衡。同时又根据人的心理上的个别差异和生理解剖特点联系起来，归纳总结出金、木、水、火、土五种类型。
●血型说。日本学者古川竹二认为，人的血型不同会导致气质特点的不同。
●德国精神病学家克瑞奇米尔提出体型说（分细长型、肥胖型和筋骨型）。
●柏尔曼的激素说：认为气质是由人体的某种内分泌腺的活动所决定的。
●前苏联著名的生物病理学家巴甫洛夫关于高级神经活动的学说为气质提供了自然科学的基础。他发现人的行为是受神经系统决定和控制的，而高级神经活动的过程可分为兴奋和抑制过程，在强度、平衡性和灵活性等方面具有不同的特点，这些特点的不同组合就形成了高级神经活动的类型：
高级神经活动特点和类型
气质类型
气质基本特点
强度
平衡性
灵活性
类型
强
不平衡
（兴奋占优势）

不可抑制（兴奋）型
胆汁质
热情而性急
平衡
高
活泼型
多血质
活泼好动
低
安静型
粘液质
沉静而稳重
弱
不平衡
（抑制占优势）

抑制型（弱型）
抑郁质
孤僻而怯懦、多愁善感

三、气质差异与管理
1. 正确认识人的气质类型
●很少有单一气质的人。人们的气质一般都是混合型的，可能是接近于某种气质类型，同时又兼有其它气质类型的某些特点。
●各类气质并无好坏优劣之分。气质赋予人的心理活动和行为以独特色彩，但不决定人的智力发展水平，更不决定人的性格品质，不具有社会评价意义。
●气质类型不决定人的社会价值和成就的高低。
●气质具有一定的可塑性。气质在实践活动中是可以缓慢地发生变化的。
2. 根据员工的气质（类型）特征合理安排工作和选拔人才
●员工的气质直接影响到其从事不同工作的绩效和对环境的适应性。
●某些职业或岗位对人员的气质要求非常高，必须具备某些气质特征。
3. 根据气质特征，按照互补原则，合理搭配群体成员
●不同气质类型的人组成的群体，可产生互补作用，有利于人际关系的和谐和工作绩效的提高。
4. 根据气质类型（特征）对员工进行教育和培训

第四节 性格差异与管理
四、性格差异与管理
1. 重视员工优良性格的培养
2. 根据员工的性格特征合理安排工作
3. 根据性格差异合理组合、配置人员
4. 因人而异采取不同的方法对员工进行教育管理

第四章 态度与价值观
二、工作态度
●工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。
●工作态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。
1. 工作满意度
●工作满意度（Job Satisfaction）是指人们对自己所从事工作的一般态度。
●工作满意度是一个包含多个维度的概念。工作本身很少成为单一的态度对象，员工的工作满意度包括对多个工作维度的满意程度。
●一般来讲，工作满意度与员工的缺勤率、离职率之间存在负相关关系，并且与离职率之间的相关度比与缺勤率之间的相关度更高，而与员工的工作动机、工作参与、心理健康之间存在正相关关系，但与工作绩效之间的关系较为复杂。
●工作满意度是组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）的一个主要决定因素。
●影响员工工作满意度的重要因素。主要有：具有适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、良好的人际关系以及个性与工作的匹配等。
2. 工作参与
●工作参与（Job Involvement）是指员工在心理上对其工作的认同程度，以及认为工作绩效对其自我价值实现的重要程度。
●员工的工作参与度对其工作行为产生重要影响。
●工作参与同工作满意度之间有一定的联系。
▲工作参与度高的人，更容易对工作产生较高的满意或不满意(这主要取决于其工作的成功程度)。
▲通常情况下，高工作满意度更容易带来高的工作参与度。
3. 组织承诺
●组织承诺（Organizational Commitment）是指员工对特定组织及其目标的认同，愿意为组织的利益尽力，并希望保持自己作为该组织成员的身份资格。
●组织承诺包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度。
●组织承诺与离职率和缺勤率呈负相关关系。
●用组织承诺作为指标来预测员工的离职行为，比用工作满意度更准确。
●影响组织承诺的另一个方面是员工参与。高工作参与意味着一个人对特定工作的认同；高组织承诺则意味着对所在组织的认同。

三、态度对行为的影响
●态度对人的行为有着极其重要的影响作用，对人们的社会认知和行为起着准备性的作用。
1. 对学习效率的影响
●有实验表明，人们对待学习的态度与学习效果是正相关的。态度具有过滤器的作用。
2. 对工作效率的影响
●一般地，如果员工喜欢自己所从事的工作，其工作积极性就容易被调动起来，工作效率就高。但也有实验表明，态度与工作效率之间并不一定存在必然联系。
●影响工作效率的因素很多，包括员工的能力、组织的奖酬制度等，而员工的态度只是影响因素之一。
●但是，对工作的高度满意确实产生较少的人员调动、旷工与生病等情况的发生。
3. 对社会认知及判断的影响
●以正确的价值观为基础的科学的态度会对人的社会认知、判断和行为产生积极的影响。假如态度形成使人产生心理反应的惰性，就会干扰或妨碍社会认知、判断的准确性，甚至造成偏见、成见。
4. 对人的忍耐力的影响
●忍耐力是指人们对于挫折的耐受力、适应能力。
●人们对于挫折的忍耐力和适应能力与其对该事物或活动的态度有密切联系。
5. 对群体的相容和凝聚力的影响
●在社会交往和社会活动中，一个人对自己、他人、群体的态度，往往影响他与群体的相容程度；群体成员之间的相互态度，也会影响群体内部的相容性和凝聚力。
●态度的激励作用，不仅可以通过管理者改善对员工的态度而增强，还可以通过员工自我态度的改善而获得。

第二节 价值观
（一）价值观的概念
●价值观（Values）是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、效果和重要性的总评价和总看法。

第五章 激励
第一节 需要、动机与激励

2. 动机的功能
●动机具有原发性、内隐性、实践活动性的特征。
●动机具有始发功能、指向功能和强化功能。

第二节 激励理论
一、内容型激励理论
（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
1. 需要的层次
需要种类
描述
相应措施
自我实现
实现人的所有潜能的需要
使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会
尊重
对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要
提升和成就的认可
归属
对社会交往、友谊和爱的需要
促进良好的人际关系，组织相应的社交活动
安全
对安全、稳定和安全环境的需要
提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境
生理
维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要
提供能保证个体购买其必需品的相应报酬
2. 主要观点
●人的需要是有层次的，如图示。
●需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。
●层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。
●已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是激励因素。
●对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样。
●随着心理的发展，人的需要所表现出来的强烈程度也发生变化。
●一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关。
3. 在管理中的应用
●应用此理论来激励员工，就必须掌握员工的主导需要，采取针对性的措施，同时还必须把握其需要的发展趋势。既要因人而异，也要因时而异，同时要注意方式方法。
●此外，随着经济的全球化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异。
（二）奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论
1. 需要的层次
需要种类
描述
相应措施
成长
对自我发展、创造性和有成果地工作的需要
允许人们不断提高其能力和技巧，从事有意义的工作
相互关系
对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要
促进良好的人际关系，提供准确的反馈
生存
对衣、食、水、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要
提供足够的报酬，使人们具有生活和安全工作环境的必需品
2. 主要观点
●对某种需要的强度与其满足的程度密切相关。
▲一是各层次上的需要满足得越少，则对该层次的需要就越强烈。
▲二是较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要就越强烈。
▲三是较高层次的需要满足得越少，则对较低层次的需要就越强烈。
●人的需要不一定是生来就有的，有的需要是通过后天学习、培养而产生的。
●在同一时期内，人们可能同时追求一种以上的需要。
●人的三种需要并不严格按由低到高的顺序发展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退。
3. 与马斯洛需要层次论的比较
●共同点。
●不同点：
▲马氏理论是以“满足—前进”为逻辑基础；而ERG理论在此基础上加入了“受挫—退缩”方式。
▲马氏理论认为同一时期，只存在一种主导需要；而ERG理论认为人们可同时追求一种以上的需要。
▲马氏理论认为人的高一层次需要只有在低层次需要获得相对满足之后才能出现；而ERG理论认为人的需要可以越级出现。
▲马氏理论认为人的需要是生来就有的，是内在的、下意识的；而ERG理论认为人的需要并不完全是生来就有的，有的需要是通过后天学习而产生的。
4. 在管理中的应用
●管理者应该认识到不同员工的需要的重点各不相同，要了解每位员工的真实需要，然后采取适当措施来满足员工的不同需要，以此来激励员工。
●奥尔德弗提出的“需要与工作结果关系”图，对管理人员具有指导意义。
员工的需要
工作行为
需要满足
工作结果

（三）麦克利兰(McClelland)的成就需要理论
1. 需要的类型
●在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人的高层次需要可划分为：
●权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。
●归属需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。
●成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。
●具有强烈成就需要的人的性格特点。
●高成就需要的人不一定就是一位优秀的管理者。
2. 主要观点
●对不同的人，这三种需要的排列顺序和所占比重是不一样的。
●成就需要=f（直接环境×个性）
●一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需要的人数。
●文化中的成就动机先于以后的经济发展。
●一个人是否关心成就，很大程度上取决于童年时代的教育与环境。
●成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。
●成就需要受到组织管理状况的影响。
3. 在管理中的应用
●管理者应采取措施提高下属的成就需要，以提高组织的绩效。
（四）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论（Motivation-hygiene Theory）
●赫茨伯格和他的同事在对匹兹堡地区的11家工商企业机构中的200名会计师和工程师进行大量调查研究的基础上，提出了激励—保健因素理论，简称双因素理论。
●赫茨伯格认为，人们对工作的态度将决定其工作的成败，他所做的12个调查中影响工作态度的因素如下图所示。
1. 主要观点
●存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。
●只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素是保健因素。
●能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素是激励因素。
●保健因素多来自工作环境。激励因素多来自于工作任务本身。
●“满意”的对立面并不是“不满意”，而是“没有满意”，“不满意”的对立面不是“满意”而是“没有不满意”。
●对员工的激励，可分为内激励和外激励。
2. 在管理中的应用
●管理者应正确识别保健因素和激励因素。
●在管理中不应忽视保健因素，以消除员工的不满。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素。
●注重内激励。
▲管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计。
▲管理者还要注意对员工进行精神激励。

二、过程型激励理论
（一）弗鲁姆的期望理论(Expectancy Theory)
1. 主要观点
●人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现该目标。
●用公式表示为：M=V×E
●M（Motivation）为激励力，激励水平高低的衡量标准。
●V（Valence）为效价（-1～1），个人对某一目标的重视程度与评价高低，是对预期结果或报偿的偏好程度。
●E（Expectancy）为期望率／值（0～1），自己主观上估计实现目标和得到报酬、满足个人需要的可能性大小。
●效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励力。
●只有当V和E都很高时，才会产生巨大的激励力。
●期望理论的简化模式：
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人需要

●管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：
▲努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。
▲绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当且须公平。
▲奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。
2. 对管理者的启示
●管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
●组织目标的设置要科学合理，难度要适中，能实现个人的目标、满足个人的需要，并且目标应是分阶段的。
●设置目标时应尽可能加大其效价的综合值。
●适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。
●增强组织奖酬与工作绩效之间的关联性。
●组织奖酬应能满意员工的主导需要，形式多样化，因人而异。
●适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，同时，实际概率应与效价相适应。
（二）波特和劳勒的综合激励模型
●该模型以“努力→绩效→奖酬→满意感”链和相应的影响因素与反馈，更充分地描述了员工受激励的整个过程，融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。

努力程度
期望值
绩效的奖酬
的效价
外在
奖酬
内在
奖酬
自认为应得的报酬
满意感
环境的限制
能力
工作绩效
对所承担角色
的理解

（三）亚当斯的公平理论
●公平理论也叫社会比较理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题。
●员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。
●相对比较是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较：
●I（Input投入即付出，对组织所作的贡献）是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。
●O（Outcomes产出即从组织那里所得的报酬）既包括物质方面的，也包括精神方面的。
●每个人都会自觉或不自觉地拿自己的所得、投入比率，既同组织中或组织外的其他成员的比率作横向比较，也同自己过去的比率作纵向比较。
●如果比较的结果是相等的，就会产生公平感，心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，继续努力工作。
●如果比较的结果不相等，就会产生不公平感：
比值
不公平类型
恢复公平的可能措施
<
低报酬不公平
减少自己的投入；要求增加自己的所得；改变自我认知；另选参照者；要求调换工作岗位；离职等
>
高报酬不公平
增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等
●对管理者的启示：
▲公平地对待员工，尽可能让大多数员工感到公平合理。
▲加强管理工作，完善绩效考评体系，建立平等竞争机制。
▲引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象。
（四）洛克的目标设置理论（Goal-setting Theory）
●该理论描述了有意识设置的目标与工作绩效之间的关系。
●明确的目标本身就具有激励作用。一项工作具有明确而有一定难度的目标时，它能导致较高的绩效，具有较大的激励作用。
目标难度
目标具体性
朝向目标的努力
员工对目标的接受度
员工对目标的承诺
工作绩效
组织支持
个人能力
内在奖酬
外在奖酬
满意度

●有目标比没有目标好。
●具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。
●有一定难度的目标比随手可得的目标好。
●能被员工接受的目标的比不能被接受的目标好。
●对于难度很高的长远目标，可采取“大目标、小步子”的目标管理法。
●有反馈比无反馈带来更多的工作绩效。
●在许多情况下，参与式的目标设置，会带来更大的绩效。
●在管理中的应用：
目标管理（Management by Objectives，MBO）。管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标过程中的表现进行评价，并对个体、群体和组织的目标进行整合。

三、强化理论（Reinforcement Theory）
（一）强化方式
●强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。
●人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为，而尽可能避免那些导致其所不希望的结果的行为。
●通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来，管理者就能激励组织成员按照那些有助于实现组织目标的方式来行动。
●强化方式有：正强化、负强化、消退和惩罚。
1. 正强化（Positive Reinforcement）／积极强化
●借助令人愉快的、得到报偿的手段、方式等的运用，来肯定某种行为，并鼓励该种行为重复出现，或希望某种所期待的行为能够出现。
2. 负强化（Negative Reinforcement）／消极强化，又称逃避性学习
●通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。
●正强化和负强化是有区别的。但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现。
3. 消退（Extinction）
●撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。
●由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。
4. 惩罚（Punishment）
●在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人某些令其不喜欢的对待，或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到消除这种行为。
●在管理活动中，惩罚往往是不可避免的，通常作为一种最后的强化方式来使用。
●即使是惩罚，也可以用积极的方式来进行。
●惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。
●惩罚和负强化的最大区别是：负强化是用于增加管理者期望的行为的发生频率，而惩罚是用来减少管理者所不期望的行为的发生频率。
●当然，当管理者对采取不良行为的员工进行惩罚时，也对其他未产生该种不良行为的员工进行了负强化。
●管理者运用这4种强化方式的目的都是为了改变员工的行为，以利于组织目标的实现。
●具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。
（二）在管理中的应用
●要有明确的目标体系，分步实现目标，不断强化行为。对希望取得的工作绩效给予明确的规定和正确表述。
●及时反馈，及时强化。
●因人而异，采取不同的强化物。
●奖惩结合，以奖为主。 管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消退而不是惩罚方式来减少那些不是管理者所期望的行为；如果必须采用惩罚措施时，不要搀杂感情因素，要就事论事，不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚。
●使奖酬成为真正的强化物。
●定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励，少用定期奖励。
●强化要实事求是，要做到公正、公平。

第六章 群体的一般问题

第一节 群体的类别与功能
1. 群体的心理效应
●归属感。
●认同感。
●角色感。
●力量感。
（四）群体的结构
●群体的结构是指一个群体中成员的组成或构成方式，是一个多层次、多要素构成的有机综合体。
●群体的结构受个体因素、环境因素、群体类型等的影响，同时又制约着群体的行为。
●群体结构可分为同质结构和异质结构两大类。
●在完成简单任务或机械、重复性、常规性的工作时，同质群体的效率较高；而在完成复杂任务或内容多变、高度非常规性工作时，异质群体的效率要高。
●异质群体在创造性、解决问题的质量以及成员对解决问题的结果的满意度等方面均优于同质群体。

第二节 非正式群体
四、如何对待非正式群体
1. 正确认识非正式群体
2. 利用非正式群体的积极性作用
3. 限制非正式群体的消极性作用
4. 杜绝非正式群体的破坏性作用
5. 注意做好非正式群体核心人物的工作

第七章 群体行为的动力

三、从众行为
1. 从众行为的涵义
●从众行为（Conformity）是指个体在群体压力之下，改变自己的观点、态度，放弃自己的意见，而采取与群体中大多数成员相一致的意见和行为。
●心理学家阿希的“三垂线”试验。
●产生从众行为的原因，主要来自两种压力：信息压力和规范的压力。
●影响从众行为的因素很多，既有客观环境因素，也有主观因素。主要有：问题的性质、个性方面的因素、群体的状况、个体在群体中的地位与角色等。
2. 从众行为的表现形式
●表面从众，内心也接受。即“口服心服”。彻底服从。
●表面从众，内心却拒绝。即“口服心不服”。阳奉阴违。
●表面不从众，内心却接受。即“口不服心服”。外强中干。
●表面不从众，内心也拒绝。即“口不服心也不服”。特立独行。
3. 从众行为的作用
●从众行为的积极作用。通过建立良好的群体规范，形成群体压力，影响和改变个体的不良行为，这样可以提高工作效率，实现组织目标。
●从众行为的消极作用。主要表现在：
▲易造成“人云亦云”的局面，从而抑制了成员的独立性和创造性。
▲在群体决策中，易产生“群体思维”，强行通过不正确的决策，仓促作出错误的决定。
▲由不良的群体规范而形成的群体压力下所产生的从众行为，有可能使个体的积极性受到挫伤、正确的言行受到压力甚至是遭到打击。

第三节 群体士气与凝聚力
（三）提高群体士气的方法
●高昂的群体士气是提高工作效率的一个不可缺少的必要条件。
1. 提高领导者素质，改进领导方式
2. 提高成员对整体目标的认同感
3. 提高成员对工作的满意感
4. 采取合理的报酬分配方式
5. 改善人际关系
6. 改进信息沟通，鼓励参与管理

（四）群体凝聚力与生产率的关系
●在一般情况下，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更有效，但是群体凝聚力的强弱与群体生产率的高低并不一定是正相关关系，它们之间的实际关系是复杂的。
工作时间
生产率
高凝聚力积极诱导
低凝聚力积极诱导
低凝聚力消极诱导
高凝聚力消极诱导
对照组
●沙赫特（Schachter）实验：凝聚力与生产率关系(积极诱导要求增加生产，而消极诱导则要求减慢生产速度)。

●群体凝聚力对群体生产率的作用还要受到群体目标、态度、群体规模、群体规范等因素的影响。
●只有当群体目标与组织目标相一致，群体态度支持组织目标时，凝聚力的增强才有利于群体生产率的提高。
●群体要想形成和保持很高的生产率还必须建立良好的群体规范。

凝聚力

高
低
绩效规范
高
高生产率
中等生产率
低
低生产率
低到中等生产率

第四节 群体冲突
（三）冲突的类型
1. 按冲突的性质作用来划分
●可分为建设性冲突和破坏性冲突。
●建设性冲突是双方目标一致、但方法不同或看法不同而产生的冲突。其特点是：
▲双方对实现共同的目标都很关心；
▲双方都愿意通过沟通来了解和听取对方的观点和看法；
▲双方冲突的目的是为了寻求较好的实现目标的方法。
●破坏性冲突是双方目标不一致而产生的冲突。其特点是：
▲双方都坚信各自的观点、看法，不愿听甚至根本不听取对方的观点、看法等；
▲争论由问题开始转向人身攻击；
▲双方交流的信息减少直至停止交流。
●管理者既要限制破坏性的冲突，又要促进建设性的冲突，使冲突保持在一定的限度和必要的水平上。
2. 按冲突发生的层次来划分
●可分为个体心理冲突、人际冲突、群体间冲突和组织间冲突等。。
●个体心理冲突常常涉及到个体对某种形式的目标、价值观、认识或感情等所产生的冲突。主要有：
▲双趋式。
▲双避式。
▲趋避式。
▲双重趋避式。
3. 杜布林对冲突的分类
●杜布林（Andrew J. DuBrin）把冲突分为有益的、有害的、“实质的”和“个人的”。
●“实质的”冲突是由于技术和行政上的因素而引起的，“个人的”冲突涉及憎恨和妒忌，其根源在于个人的情感和态度。如下图：

有益的
有害的
实质的
类型Ⅰ
类型Ⅱ
个人的
类型Ⅲ
类型Ⅳ

第五节 群体信息沟通
●任何管理活动都离不开信息活动。信息是管理赖以进行的工具。信息沟通是进行有效管理的关键，是管理者经常性的活动。

一、群体信息沟通的功能
（一）