分析保险公司产寿险互动发展模式教学文案.doc

析保险集团产寿险互动发展模式 2008年1月9日10:48 来源: 双击自动滚频字体：大 中 小打印本页关闭窗口当前，国际国内金融市场已经进入混业经营时代。顺应形势发展需要，我国保险集团在“集团混业，经营分业”的发展模式下，实行产寿险互动式发展，必将进一步发挥规模优势和协同效应，实现又好又快做大做强的发展目标。一、产寿险互动发展模式确立的背景和现实意义(一)背景1市场背景纵观国际国内金融业经营模式“初级阶段混业发展阶段分业发达阶段混业”的发展历程，遵循着“合久必分，分久必合”的发展规律。目前，金融市场处于发达阶段的混业经营时代。从国际金融市场发展趋势看，世界主要发达国家，如美国等，20世纪30年代前，金融机构基本上采取的是混业经营。30年代，金融危机引发了世界性经济危机。危机的产生，是银行发展多项综合业务加剧了银行体系的风险所致。于是，1933年美国颁布格拉斯斯蒂格尔法案，严格限制金融业的混业经营。进入60年代，各种金融机构业务交叉的范围逐渐增多，严格的业务划分被逐步打破。到了90年代，为适应金融一体化发展趋势，许多国家纷纷放弃分业经营、分业管理的金融发展模式，采取银行、证券、保险相互融合相互促进的混业发展模式。1999年，美国废除了格拉斯斯蒂格尔法案，颁布了金融服务现代化法案，为金融业混业经营扫除了法律上的障碍。这标志着美国乃至世界金融业，进入了发达阶段的混业经营时代，混业经营成为国际金融的主流发展模式。从国内金融市场发展趋势看，20世纪90年代初期，国内金融业实行的是混业经营形式，大多数银行(包括商业银行，甚至人民银行各级分行)不同程度地参与了证券、股票、投资、房地产、保险等业务。这种混业经营，易于产生金融腐败，导致金融秩序混乱，甚至引发经济泡沫。1993年底，中央提出金融业“分业经营、分业管理”原则。随后颁布实施了银行法、证券法、信托法，构筑了中国金融分业经营的法律基础1。保险业遵从1995年实施的保险法，由混业经营转向分业经营。进入2l世纪，国际国内金融形势发生巨大变化，为积极应对国际竞争压力，2002年，我国颁布了保险法修正案，允许保险公司投入资金设立保险企业，保险公司组建控股或集团公司得到了法律许可。2003年以来，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成了集团化改造，实现了产寿险在同一集团下的融合，标志着保险业以集团化为主要模式的混业经营时代已经到来。2政策背景在我国保险业大力推进又好又快发展、努力做大做强的关键时期，国务院于2006年6月颁布了关于保险业改革发展的若干意见(以下简称若干意见)。若干意见的颁布，表明保险业在国民经济和社会发展中的地位和作用日益明显，为保险业的发展提供了千载难逢的历史机遇。努力提高保险业服务全局、服务社会的能力和水平，充分发挥经济补偿、资金融通和社会管理三大功能，要求国有保险骨干企业率先拓展服务领域，积极满足广大人民群众的保险需求，不断提高保险覆盖面。在此背景下，国内保险集团向交叉业务的集团化混业经营方向发展。另一方面，集团化发展所采取的经营模式必须符合国家金融监管制度。我国现行监管规定明确指出，“对金融控股公司的监管坚持分业经营、分业监管的原则，对金融控股公司的集团公司依据其主要业务性质，归属相应的监管机构，对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管”L2j。其实，实行分业监管并不影响在经营体制上选择混业经营，将混业经营的效率性和分业经营的安全性有效地结合，组建金融控股集团，实行“集团混业，经营分业”的模式，成为当今金融市场发展的潮流。金融控股集团在其体制框架下，各子公司在法律上和经营上是相对独立的法人，所从事的金融业务单一。同一控股公司下的金融机构可以实现人员、业务交叉融合的混业经营。监管机构可以更清楚、更明确地对各个子公司进行有效监管，与分业监管的制度不抵触口J。实行“集团混业，经营分业”模式，使集团的发展既具有效率优势，又具有稳定优势；既与我国现阶段金融业发展水平相适应，又不违背现行监管规定，为国内大型保险集团选择集团化混业经营发展之路提供了可能。(二)现实意义2007年，我国保险集团“集团混业，经营分业”模式逐步形成。在控股集团旗帜下，保险集团进入产寿险混业经营互动发展的新阶段。实行产寿险互动，具有重大意义。1生存之必需目前，国内保险业已进入了深度开放期。截至2006年底，已经有41家外资保险公司进驻国内市场HJ。如法国安盛、德国安联、瑞士信贷、美国安泰等公司，经营历史大都在百年以上，资产总额多达几百亿美元。可以预计，未来进驻的大型外资保险公司数量将日益增加，给国内保险公司带来强大的竞争压力。国内保险公司只有充分利用国内国际两个市场、两种资源，积极转变增长方式，注重集约化经营、特色经营和培育核心竞争力，提高内含价值和经济效益，才能真正增强国际竞争能力。如上所述，在不违背监管规定的前提下，实行“集团混业，经营分业”下的产寿险互动发展模式，成为公司生存的必然选择。2发展之必需产寿险一体化互动发展，有利于集团对现有资源进行整合、优化，最终实现集团内部资源的“共建共享”与保护，促进各子公司之间的融合与协作，降低销售环节上的运营成本，提高运营工作效率；有利于满足客户多元化的保险需求，完善综合性的保险服务，提高公司整体服务质量，提升客户满意度；有利于提升保险主业领域的整体竞争能力，使企业由“资本积累”向“资本运营”方向发展，巩固集团市场份额优势，确保经营成果和市场地位。财产险公司可以充分利用寿险已经搭建好的销售平台，深度挖掘寿险客户群的产险需求，以规模经济来控制成本、降低费用、提高投资回报，以交叉销售来利用和发掘更好的市场机会，与寿险公司形成良性互动，促进自身业务发展，快速提高市场竞争力。寿险公司可以与产险互动，丰富销售产品，满足客户多样化的需求，完善整体销售体系，保持和提升公司在客户中的影响力。还有利于提高业务人员的综合素质，增加业务人员的收入，稳定员工队伍，从而实现产寿险公司互惠共荣，协调发展。3服务和谐社会之必需保险业具有经济补偿、社会管理、资金融通的功能，在矛盾疏导、社会保障等方面发挥的作用与构建和谐社会的本质需求相一致。保险集团通过提供多样化的保险产品服务，可以丰富社会保障体系层次，减少或化解社会矛盾与纠纷，促进金融资源配置效率的提高，有助于发挥保险业在和谐社会建设中“润滑剂”和“助推器”的重要作用。按照“主业特强、适度多元”的发展定位，依托品牌、网络、客户、队伍、资本实力等资源优势，实行产寿险互动，将进一步提高服务覆盖面，增强服务经济社会发展的能力，在构建社会主义和谐社会中做出更大的贡献。二、产寿险互动中必须解决的几个问题(一)认识定位问题保险集团内部的产险和寿险是合作互动、互助互补、互促互进的关系。但具体合作互动过程中，难免存在分歧。如以自我为中心，只考虑自身业务发展需要，会忽略对方的业务发展需求，不能够从战略高度认识到这种互动是资源共享、优势互补、共存共荣、增强综合竞争力的有效手段。容易导致合作仅限于初级阶段，难以实现业务上的深度与广度互动，挖掘合作潜能，甚至出现人为的思想壁垒。(二)机构管理问题开展产寿险互动，涉及到计划制定、业务培训、日常管理、经营分析等多个环节。这些都需要建立与之配套的组织机构，以协调各方面关系，确保运行高效畅通，提供有力的组织保障。这种机构，有在总、省级公司设立的必要，也有在基层分支机构(或者在基层设立专人员)设立之必需，并且，机构成员应由产寿险双方公司人员共同组成。(三)政策配套问题同一集团内部产寿险双方是互动互进，捆绑发展，而不是“代理”关系。这就需要相应的配套政策来保障，如确立科学合理的捆绑指标、建立相应的激励政策与业绩考核办法。这些政策措施必须同时有利于公司与业务员两个层面的发展。集团要将互动业务作为对公司考核的必要指标之一。对业务员的考核，要与基本法挂起钩来，确保公司责任与业务员动力做到有机结合。(四)利益驱动问题目前财产险公司产品差异化程度低，代理手续费标准又有所不同。采取公司间手续费结算方式，易导致营销员既得利益降低，在利益驱动下，营销员可能将业务投保到手续费较高的公司，出现“卖单”现象；采取财产险公司与营销员直接结算方式，又可能对寿险业务产生影响。(五)合作冲突问题在产寿险合作的深层次阶段，相互之间可能产生诸如利益分配、产品销售、IT系统等后台运营支持、业务政策、销售节奏等多方面的冲突和矛盾。(六)内耗问题在产寿险互动业务开展初期，财产险公司主要是依靠寿险的资源优势开展业务。由于相对独立的法人地位，二者之间存在资源、人才、技术与业务等方面的矛盾和冲突，难免因自身利益导致相互之间不配合、不支持、不作为现象。(七)关联交易风险问题关联交易类似“双刃剑”，既能为集团带来协同效应，降低经营成本，增加利润，也可能导致风险在集团内部传递，出现连锁反应，使经营形势复杂化。三、产寿险实现良性互动的对策建议(一)加强产寿险互动的组织领导保险集团中的产寿险总公司各自设立了专门负责互动业务的机构，省级分公司也有必要成立专门机构，以加强对互动业务的组织领导。在可能情况下，市级分公司更有必要设立或指定专门机构，在基层支公司设立专岗，自上而下形成产寿险互动的组织体系，以便于集团公司方针政策的贯彻落实，便于产寿险互动业务的有序开展。其基本职责包括，加强产寿险互动的组织领导，加强互动业务的督导和推动、管理与分析，加强对国内外保险市场形势的分析与市场环境的评估，研究主要对手的竞争策略，提出业务发展对策，有效提升整体市场份额。(二)加强产寿险互动的机制建设1建立科学合理的考核机制既不影响主业的发展，又能促进互动业务的开展，关键在于完善相应的考核制度，确定科学合理的业务发展指标。考核机制应起到激励最大化的作用，有利于资源的优化组合，有利于协同效应的发挥。2建立高效快速的市场反应机制对于市场形势的变化，尤其是一线的反馈信息，应该保持较高的敏感度，建立起上下级公司之间的市场业务快速反应通道，提高公司的市场快速反应能力，以提高整体反应效能。3建立科学指导与强力督导有机结合的业务推动机制发展互动业务，上级公司与本级专门机构要发挥指导作用，帮助基层公司科学分析市场形势，并根据市场变化拟定有效的应对措施，确保指导到位。4建立业务发展监控分析机制市级以上公司应建立起监控分析体系，及时帮助基层公司查找互动业务发展中存在的问题，采取相应的措施有效加以解决，做到反应灵敏，监督有效，保障有力。5建立业务信息交流机制各级公司要加强与上级公司的联系，基层公司负责收集业务发展情报，密切关注同业公司发展动态，编发业务简报，将先进经验在系统内部进行交流与推广，实现全系统信息共享。6建立业务发展后援支持保障机制具体包括IT保障、热线电话保障等等，要确保双方系统的有效对接，避免系统冲突。7建立内控完善的风险防范机制既要保证互动业务的开展符合监管规定，又要避免因为关联交易带来的风险在集团内部传递。应建立完善防范和化解风险的长效机制，以保持业务发展和风险防范的协调统一，不断提高风险预警与防范能力，真正实现总体跨越式发展。8建立渠道关系管理机制渠道关系管理是一个综合性机制，建立这种机制不能一步到位。现阶段，渠道管理应力争做到：协调各方利益，便于资源共享；提高市场开拓效率，便于满足客户需求；保证产寿双方销售力量和市场活动方向相一致，公司的市场策略与渠道发展策略相一致。同时，按照“满足客户需求、客户意愿优先、公司利益最大化和预先防范”等基本原则，建立业务冲突处理制度。(三)加强产品开发工作1推出产品应有利于推进交叉销售产险公司推出的产品既要适合寿险营销员销售，又不能影响到寿险主业产品的销售。双方互动产品应具有较强的互补性与不可替代性，对于产寿险保障责任基本相同的险种，不适宜进行交叉销售。2推出产品应有利于满足客户的多元化需求单一产品难以满足客户多元化综合理财需求。首先，应该对客户风险进行全面分析，相应推出新的产品组合，从而在更高层次上满足客户需求，提高客户的忠诚度。产寿险公司有必要在细分客户群的基础上，联合开发新产品，使“一张保单”拥有产寿险两种保障功能，以满足客户“一站式”的金融服务需求，从而增强产品的市场竞争力。3积极鼓励产品创新公司可以借助开展创新活动，设立产品开发激励基金，对在产品开发工作中做出突出贡献的人员予以重奖。重点鼓励适合产寿险互动业务开展的产品创新。4完善产品评估制度加强对新产品的市场销售跟踪，及时根据市场反馈信息进行产品更新换代，确保符合市场需求。(四)加强运营保障等平台建设共享现有资源、共建发展平台，对后台运营保障平台建设提出了新的课题。1建立互通互联的后台支持系统包括业务运营、客户信息、办公与信息交换等系统平台建设。其目的在于节约运营成本，实现资源共享。2建立多功能的服务平台要尽可能以一个服务平台，满足产寿险双方客户的多方面服务需求。其目的在于提高对客户的“一站式”服务水平。3建立共享的营销网络集团内部产寿险公司之间共享营销网络，有利于增强资源使用效率，节约开发成本，做到对外统一展业不分家。4建立共建共享的品牌运营平台统一规划管理集团品牌，促进集团品牌从核心业务领域向其他领域延伸。通过诚信的声誉、适用的产品和先进的技术，进一步把集团品牌建成国内领先、国际一流的金融服务品牌。(五)加强产寿险互动营销模式的创新当前，世界经济发生了深刻的结构性变化。研究产寿险互动的营销模式创新，必然要研究21世纪的新营销，使之更具前瞻性。1注重研究服务市场营销随着人们生活水平的不断提高，消费需求层次越来越高，变得多样化、个性化，服务质量管理与过程必须要适应客户愈来愈复杂的新需求。营销服务朝着全时空化方向发展。即全阶段、全过程的服务，包括售前、售中与售后；即立体服务，既无时间性也无地域性，客户来公司要服务好，在公司外仍要服务好；在国内要服务好，在国外仍要注意服务。面对全球客户的服务需求，应将服务作为自身营销体系的重要组成部分加以研究。2注重研究网络营销全球市场一体化的趋势势不可挡，竞争的无国界化日益明显，以互联网、高新技术、知识经济为代表，以满足消费者需求与社会需求为核心的新经济正在迅速发展，必将引发市场营销最为深刻的变革。借助互联网，建立电子商务平台销售产品，实现营销的国际化，更能体现以客户为中心的地位，而且也是一种高效低成本的营销方式，有利于对现有客户资源的深度开发，促进产寿险互动业务的创新与发展5。