长安微车渠道分析曹雨201212208141.doc

河南工程学院考查课
专业论文

长安微车营销渠道管理研究

学生姓名： 曹雨
学 号： 201212208141
学 院： 工商管理学院
专业班级： 市场营销1242
专业课程： 渠道管理
任课教师： 翟趁华

201 年 月 日

摘要
营销渠道作为生产制造商与用户之间的桥梁，其作用不仅限于生产者与消费者之间 的物流转移，更应该具有为制造商开发市场和服务用户的功能。尤其是汽车行业，目前 以厂家为主导建立专营的渠道模式下，制造商拥有功能强大的营销渠道更是其核心竞争 力的一部分，而且还是其他竞争者难以复制的宝贵资源。而营销渠道的功能和效率往往 取决于制造商对营销渠道的管理水平。本文首先介绍了中国汽车市场的背景和现状，然后研究了营销渠道的相关基础理 论，随后以长安微车渠道为研究对象，结合长安微车的发展历程和渠道模式，分析了微 车渠道的特点和不足，并根据现代化汽车渠道建设的要求，提出了渠道扁平化建设的方 案，构建了严格的考评体系，明确了经销进入和退出的考核标准，并对长安微车产品全网化销售提出了建议。总结出的这些营销理论和实践的研究对于汽车公司的汽车营销渠道提供了很好参照，对促进我国汽车业的营销渠道管理具有一定的理论价值和现实意义。

关键词 汽车市场 营销渠道 渠道管理

Research on marketing channel management of Chana mini car
Abstract
As the bridge between manufactures and customers, Marketing channel should not only
help to transfer the product’s right but also the market and serve the customer well. A powerful marketing channel is the core competition of manufacturers and the manufacturer’s important resource which is very difficult to copy. The function and efficiency of marketing channel is decided by the manufacturer’s management of marketing channel.
Firstly, the paper discuss some background about the recent motor industry and introduce the research object of the papers. Secondly, study the marketing channel theory . Then Chana mini car channel as the research object, combined with the development and channel mode of Chana mini car, analyzes the characteristics of micro channel and insufficient, and according to purpose of modern auto channel construction, proposed the channel flat construction plan, construction of the clear strict assessment system, the distribution of the entry and exit criteria and some suggestions on Chana mini car product network marketing present. Study on the marketing theory and practice summarize for automobile company auto marketing channels provides a very good reference, has certain theory value and practical significance to the management of marketing channel promote
China's auto industry.

Key words Sales of motors Marketing channel Management of channel

目录
第一章 序论
1.1 中国汽车市场背景
1.2 研究的目的
第二章 长安微车营销渠道管理的概况
2.1 长安汽车介绍
2.1.1 长安汽车概述
2.1.2 长安微型车概况
2.2 长安微车营销渠道发展历程和管控构架
2.2.1 长安微车营销渠道发展历程
2.2.2 当前微车营销渠道模式
2.3 长安微车营销渠道特点
2.3.1 长安建立了较稳定的渠道结构
2.3.2 覆盖率很高的网络建设
2.3.3 稳健的盈利模式第
第三章 长安微车营销渠道存在的问题
3.1 营销渠道扁平化不够
3.1.1 终端信息反馈不及时执行力度差
3.1.2 营销渠道成本较高
3.1.3 二级经销商积极性较差
3.2 经销商评价指标不完善
3.3 引入和退出机制不明确
3.3.1 对新进经销商评价体系不完整
3.3.2 经销商退出机制不明确
3.4 销售网络的分化
第四章长安微车营销渠道提升研究
4.1 增强渠道扁平化的建设
4.1.1 强化一级网络提升执行和管理能力
4.1.2 对二级商进行能力提升和商务政策支持
4.2 经销商评价体系的完善
4.2.1 经销商评价体系的主要内容
4.2.2 考核的具体项目
4.3 完善经销商引入退出机制
4.3.1 经销商引入机制的设计
4.3.2 经销商退出程序的明确
4.4 销售网络的全网化运行
4.4.1 长安微车产品的全网化销售
4.4.2 销售网络盈利多元化的转变
第五章 结语和展望
第六章 参考文献

第一章 序 论
1.1 中国汽车市场背景
在经历了 2009 和 2010 年我国汽车爆发式的增长后，2011 年稍做调整，到 2013年汽车产销量分别达到 2211.68 万辆和 2198.41 万辆，比上年分别增长 14.8%和13.9%，恢复到了比较合理的增长水平。作为产销量全球最大的国家，汽车产业作为我国国家经济的支柱产业，在带动其他行业乃至国民经济的发展中发挥着越来越大的作用。
1.2 研究的目的
在中国汽车市场蓬勃发展的同时，汽车行业竞争日益加剧。每年都有大量的新产品投放市场。中国汽车市场近几年已经从卖方市场转到了买方市场，市场竞争已达到白热化的阶段。汽车营销也从过去依赖广告或降价的单一化销售，转向综合运用广告、价格、渠道和市场定位乃至公关活动等多种促销手段，变单兵种作战为立体作战，已经成为汽车销售行业新的发展方向。 当前我国汽车销售已从大卖场的销售逐渐发展到展厅等多种销售方式并存的阶段，但是在销售管理中还存着一些问题如：现在国内汽车销售走的是粗放销售的路子，很多汽车公司对经销商评价往往只注重销售量而非整个销售过程，汽车市场蓬勃发展的同时，大部分的经销商缺乏足够的资金积累跟上汽车市场发展的步伐，同时制约了汽车厂家的发展；对于部分经销商垄断整个市场损害了消费者利益和汽车厂的发展，应该有怎样的对策，对于部分地区的经销商存在的过度竞争需要什么理论和方法来防范等等。这一切，不仅表明我国汽车营销渠道管理还未发展到成熟的阶段，而且更表明了我国汽车营销渠道管理还缺乏有效的理论指导。基于此，本人作为长安汽车销售公司的微车销售从业者，结合近几年从事长安微车的销售实践，感到有必要对当前车营销渠道管理进行研究，希望通过对汽车营销渠道管理理论的研究和长安微车营销实践的经验分析，指出我国大部分汽车公司营销渠道管理中存在的问题，并针对这些问题进行对策研究。

第二章 长安微车营销渠道管理的概况
2.1 长安汽车介绍
长安诞生于洋务运动，扬名于抗日战争，成长于新中国，兴盛于改革开放。长安汽车的前身可追溯到 1862 年李鸿章在上海淞江创建的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。20 世纪 80 年代初，公司积极响应国家军转民的号召，正式进入汽车产业领域，逐步发展壮大．经过几十年的发展和汽车方面的积累，长安成长为一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，目前拥有 2 家上市公司（长安和江铃）、4 支股票，位居国有汽车集团第四位。
2.1.1 长安汽车概述
从 1984 年，中国第一辆微车在长安下线，长安便开始进行微型车生产。重庆长安汽车股份有限公司于 1996 年在中国重庆工商行政管理局注册登记，取得营业执照。长安汽车总部位于重庆，旗下现有重庆、河北、南京、江西、安徽、北京六大国内产业基地，11 个整车和 2 个发动机工厂，具备了年产汽车 200 万辆，发动机 150 万台的能力。产品谱系覆盖微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV 等领域，拥有排量从 0.8L 到2.5 升的系列发动机平台。是一家开发，制造、销售全系列乘用车和商用车的汽车公司。品牌价值达 303.5 亿元。 长安汽车是一家开放的公司，积极加强与世界优秀汽车公司的合资合作。先后与福特、铃木、马自达、标致雪铁龙等多个跨国企业建立战略合作有关系，同时还在马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及等地建设了六大海外产业基地。 长安坚持“以我为主，自主创新”的发展模式。长安汽车工程研究院是全国首批国家级企业技术中心之一，先后在中国重庆，上海，北京，意大利都灵，日本横滨，英国诺丁汉和美国底特律建立了研发设计中心。2009 年长安汽车自主品牌排名世界第河北大学工商管理硕士学位论文析的力度。这样的营销渠道模式在当时的市场条件下，保证了厂家促销政策和营销措施及时真正落实到终端，对销售起到了快速拉动作用。但同时占用了厂家大量的流动资金，并且集中了大量的投资风险，还拒绝了广泛的社会支持，完全是依靠厂家自身的力量开展全国的销售工作。时间进入到二十世纪。因为省公司经营风险的加大，长安汽车逐步弱化了各地的省公司的职能，取消了省公司的销售权和财务权利，成立了负责各区域销售业务分销中心，渠道也改为品牌专营区域代理模式，由当地的经销商负责具体的销售业务，并以买断方式获得产品所有权，分销中心只负责对经销商进行管理和区域促销政策的制定等销售支持业务。 长安微车销售公司组织设计上设立了 7 部 25 中心，即：综合部，培训部，市场策划部，网络部，销售部，大客户部，客户服务部和全国各地 25个区域销售中心。 销售公司各部门负责全国经销商运营各领域的规范标准制定，经销商规格分类、宏观目标的规划及相关促销方案的设计。经销商及分销中心运作考核及奖惩决策，经销商运作反馈信息的分析、共性问题总结及全国性应对措施的提出等。 分销中心基于总部对经销商运营标准及目标要求，监督经销商的日常运作，同时为经销商提供系统化及针对性的培训，协助提高经销商的员工能力和市场竞争力，同时还协同经销商不断积累当地市场经验，并针对当地市场情况在全国方案基础上提供差异化的促销和管理方案。
（2） 经销体系各区域在销售公司的领导下，构建了以区域代理经销商对区域进行统筹管理，进行区域代理。这样的营销渠道模式在当时的市场条件下，保证了厂家促销政策和营销措施及时真正落实到终端，对销售起到了快速拉动作用。但同时占用了厂家大量的流动资金，并且集中了大量的投资风险，还拒绝了广泛的社会支持，完全是依靠厂家自身的力量开展全国的销售工作。 时间进入到二十世纪。因为省公司经营风险的加大，长安汽车逐步弱化了各地的省公司的职能，取消了省公司的销售权和财务权利，成立了负责各区域销售业务分销中心，渠道也改为品牌专营区域代理模式，由当地的经销商负责具体的销售业务，并以买断方式获得产品所有权，分销中心只负责对经销商进行管理和区域促销政策的制定等销售支持业务。 长安成为中国汽车行业最具价值品牌之一。2011 年，在国家发改委、科技部等多个政府牵头的国家认定企业技术中心评比中，长安汽车在 729 家企业中，以90.9 的高分夺得汽车行业第一名。
2.1.2 长安微型车概况
长安汽车多年来一直位居全国工业企业 500 强，中国制造企业 100 强，中国上市公司 20 强之列，中国汽车行业第四位，重庆市工业企业 50 强之首。2009 年在国家下乡和购置税优惠政策的刺激下，全年销售微车 84 万辆。2013 年，销售微车 66 万辆。
长安微车主要在重庆长安汽车股份有限公司，南京长安公司和河北长安公司三个基地进行生产。重庆基地是长安微车最主要的生产基地，也是长安微车品牌的大本营。主要生产长安之星二代，金牛星，欧诺等微型客车，年产可达到 40 万辆。南京长安是长安汽车东进的桥头堡，组建于 2000 年。主要生产长安欧力威和长安之星两款产品，年产可达 20 万辆。河北基地成立于 2002 年，是长安汽车集团实施“北上战略”和“走出去战略”的重要窗口企业，经过 2009 年的产能扩张，现已形成年产 35 万辆的产能规模。产品已形成“两大产品组群，四大产品系列，四十六个品种”的产品结构，一是小卡车产品组群，有单排小卡系列产品和双排系列产品；二是小客车产品组群，有星光系列和彩虹系列产品，是长安货车和出口车生产基地。
2.2 长安微车营销渠道发展历程和管控构架
2.2.1 长安微车营销渠道发展历程
长安集团自八十年开始生产微车时，我国的汽车消费市场总体是供不应求的卖方市场，当时的汽车生产企业的销售单位只是一个与汽车批发商或汽车经销商建立买卖关系的机构。长安汽车的营销组织也是传统、简单的销售组织。即由生产厂家到批发商，再通过零售商销售给终端用户。厂家没有建立起真正意义上的销售渠道。 进入九十年代后，我国国民经济逐步进入市场经济时代，汽车行业的竞争同样加剧，微车销售也忽然从卖方市场转为了买方市场。为了应对市场的变化，长安汽车销售渠道进行了必要的调整，不再单纯依靠原有的批发商，而是建立起自营的销售队伍，在全国建立省公司，统筹销售、市场方面的业务，并加大了市场信息收集，整理和分析。
2.2.2 当前微车营销渠道模式
伴随着长安微车产销量的不断增长，营销渠道模式也在不断优化。截至 2013 年，长安微车销售公司在全国范围内建立了集整车销售、备件供应、售后服务和咨询反馈与一体的经销商服务网络。最终形成以微车销售公司为中心，25 个区域分销中心为管理者，231 家一级代理商为执行者，带领着 643 家县区旗舰店和 2218 个销售网点进行终端销售的营销渠道。
（1）组织设计和管理模式
一级商和二级商以所辖县区旗舰店承担销售和形象展示任务，各终端网点作为最小作战单元的三级营销渠道。 区域代理商是厂家和各级经销商联系的重要工具。厂家根据任务完成情况，占有率分析等，有调整区域代理的权利，包括专营权和销售区域。同时区域代理有要求厂家对其专营行为进行保护，避免渠道冲突的权利。代销商主要承担所辖区域内销售管理业务，市场开拓、广告促销、培训工作以及网络终端管理，服务管理和备件经营等职责。长安微车在全国设立了25个区域总代理，总代理具体管理辖区内销售网络，统筹销售、促销和广告管理等工作。厂家将产品批发给总代理，总代理再向一级商进行批发。 一级商是渠道运营的根本，起着联接终端和管理层的关键作用。一方面起着在终端宣传厂家品牌的作用，另一方面还承担着销售任务完成，对销售网点进行管理的职责。 二级商是开展销售工作的基础，直接并有力地执行着收集信息、开展促销、布置巡展等方面的任务。 销售网点是营销渠道的末端神经，是散落在市场的最小作战单元,起着对客户销售和服务便利的作用。

2.3 长安微车营销渠道特点
长安建立了较稳定的渠道结构 经过数十年的建设和发展，长安汽车形成了以销售公司为核心，分销中心负责具体区域管理任务，总代理对本区域任务负责，一级商承担主要销售任务，二级商作为有效补充的稳定渠道模式，体现在销量受到影响上。

第三章 长安微车营销渠道存在的问题
3.1 营销渠道扁平化不够
长安微车目前执行是的从销售公司到区域总代理再到一级经销商，最终由二级经销商将商品销售给用户的四级渠道。由于渠道管理层级较多，导致销售公司对终端的管控力度较差，同时各个层级的渠道成本较高，导致终端售价也较高，同时也增加了公司的整体渠道费用。
3.1.1 终端信息反馈不及时，执行力度差按照当前四级的销售渠道，销售公司的促销方案需要流转三次才能到终端店面，而在各层级流程过程中，又会有些许的执行不到位情况，因此导致终端好些方案执行不到位。同时由于渠道本身层级较多，每个层级又设置了好多的岗位层级，这样的层级式管理已经不利于高层接触到基层的信息，也导致销售公司对市场最前端的反应速度缓慢。2012年对长安微车经销商的调研结果显示，38%的经销商认为长安微车价格的市场反应速度很慢，应对措施不及时，慢于竞争对手1个月以上，35%的经销商认为长安反应速度较慢，应对措施时效性有待提高，慢于竞争对于2周以上。总体来说，近四分这三的经销商认为长安价格市场反应不及时。 同时由于销售层级较多，对终端价格管控不到位，影响了实销。长安微车采用的是特许经销制度，经销商的销售区域在一定程度上受厂家保护。这就导致部分经销商恣意妄为，因为没有竞争对手，随意加价。短期来看，在销量不变的情况下，获得了良好的收益。但长远下来，势必将影响长安品牌在该区域的销售。同时又有部分区域，同时存在几家经销商，为了获取更大的销量，又有经销商进行低价倾销，扰乱了市场秩序。总之由于渠道层级较多，各层级管理相对封闭，厂家对终端价格掌控的力度就较差，最终主要是进行物料采购监督，和进行最终验收的工作。这个流程当前主要看重经销商的硬实力，只要区域合适，经销商实力强大，按照厂家指定的建店规模将店面建立起
来，就可以进入微车经销商网络，但对经销商软实力和合作意向等方面考察涉及地较少。同时销售公司还要求经销商定期开展巡展，扫街等市场活动，也只是规定了具体的数量，而对其中的细节未进行具体的说明和执行。导致经销商实际操作中，形式大于内容，实际收到的效果甚微。 从服务方面来说，长安微车的服务板块一直以来是一种从属的位置，即服务是为销售服务的。并且在对服务板块的考核说，因为服务能力不好量化，所以当前将配件销售量作为一个很重要的指标进行考核。但事实上，用户走进服务站，更看重的还是服务保障能力和维修技术能力，而这些软实力体现的是服务站的综合管理能力。但长安微车对服务方面定性的指标设计较少，无法督促指导经销商有效提升服务能力。 从经销商运营角度来说，主机厂更看重易于量化的经销商资金能力，对网络布局的数量考核，规定了经销商的人员数量，也制定了相应的店面操作规范。却没有掌握经销商的资金来源，对现金流方面的分析也较少。规定的网点建设数量，但后续的管理没有跟上，好多作为终端末梢的销售网点处于惨淡经营的状况。经销商员工数量虽然有明确的规定，但员工素质不好界定。在整体经营质量方面管理较少，更没有形成对经销商规划能力的考核。
3.1.2 营销渠道成本较高
当前长安微车营销渠道的四层级设计，无论是从产品流通的环节，还是从资金转移的角度，都存在层级较多，成本浪费严重的现象。如区域总代理只是进行批发业务，将厂家的产品批发给一级经销商，这批发的过程，不仅涉及到物流成本的提高，还要付出更多的财务和税务成本,同时各渠道层级还要产生大量的管理成本。 同时，由于长安给营销渠道总折扣点是一定的，并且限定了出厂和终端零售价。因为营销渠道层级较多，导致各个层级分配的利润较少。
3.1.3 二级经销商积极性较差
二级经销商作为一种行业内普遍存在的终端形态，在长安微车渠道方面起着至关重要的作用。但在当前渠道设计上，对二级经销商的管理主要是由一级经销商在做，进货价格受制于一级商，负责的区域也是一级商分配的。并且由于二级商实力相对较弱，在与厂家沟通过程中，话语权也较弱。导致实际在营销渠道中承担了很多终端零售任务，为销量提升做出了很大贡献的二级商经销商，因为厂家的不重视，总代理一级商的打压，积极性很差。
3.2 经销商评价指标不完善
2000年以后，国内汽车消费市场变化为以汽车制造商的营销部门为中心，以区域管理中心为核心，以特许或特约经销商为基点的渠道模式。长安微车也在向这个方向发展，并在逐步建立经销商评价体系。但随着销量的爆发式增长，评价体系的建设仍停留在定量考核的基础上，而面对销售的微增长，单纯的定量考核掩盖了各经销商管理水平的差异，也未及时跟上汽车销售形式和长安自身发展的要求。具体的体现就是当前的经销商评价体系指标设计不合理，严格影响了经销商销售积极性。 从销售方面来说，现行的销售指标主要是从启票量和实销量的绝对量来考核。即长安微车销售公司按照年初制定的生产计划，分解到每个月，结合各地市场情况，将月度产量全部分配给各经销商作为考核任务，任务完成率与商务政策挂钩。在市场微增长的情况下，销量的增长幅度在下降，单从绝对量来比较各经销商的经营业绩和对长安品牌伴随着长安微车销量的增长，营销渠道的不断扩张，诸如营销渠道层级较多，市场终端反馈较慢，经销商评价体系不完善和引入退出机制不明确导致整体经销商质量不均衡等多方面的问题也逐渐暴露出来，并影响了销售业务的开展。
3.3 引入和退出机制不明确
在我国经济快速增长的时期，微车销量也在以年均 18%的增长速度上升。大批经销商看到了销售利润，争先进入长安微车销售体系。也因为销售增长势头良好，销售公司也就开始大批招商，吸引大量经销商进入销售体系。但增长速度很快，也就未及时建立起完善的经销商评价体系，没有完善与汽车销售市场和企业自身的发展相适应的机制，对经销商更看重销量的提长，而没有进行管理的规范。到了 2011 年，在国家购车优惠政策取消，前期市场提前消费等因素作用下，市场增速放缓，各网点销售与其综合实力的强弱直接相关起来。前期渠道建设有弊端也逐渐显现出来。这些网点的弊端开始暴露出来，引发了大批退网潮，对长安品牌造成了不可挽回的影响。
3.3.1 对新进经销商评价体系不完整
长安微车销售公司制定了由申请单位发起申请，区域分销中心进行初审，微车销售公司进行批准后，申请单位就可以建店的流程。在后续的建设过程中，微车销售公第五章 长安微车营销渠道提升研究随着汽车行车竞争的加剧，尤其是微车系列竞争的白热化，微车销量的微增长，长安微车市场占有率下滑等情况下，对现有的营销渠道进行精益化管理，提升渠道效率，提高渠道承载能力，就成为当前至关重要的问题。

第四章 长安微车营销渠道提升研究
4.1 增强渠道扁平化的建设
针对现有总代理模式带来的管理层级多，终端管控不到位，同时各种体系、政策不透明的情况，建议长安微车要按照以一级经销商为主，一级带动二级网络的战略体系发展，逐步建立扁平化的渠道结构，精简渠道层级，改组优化总代理，鼓励 DGP 发展，强化以构建一级经销商+二级经销商为核心的经销商体系，同时建立成体系的经销商评价体系，公平公正透明的经销商引入与退出机制，以及相对应的商务政策体系。
4.1.1 强化一级网络，提升执行和管理能力 将销售渠道结构从四层减少为三层，取消了区域总代理，取而代之的是全国各区域的一级商。一级商直接从厂家启票，然后批发给二级商或进行终端销售。一级商作为骨架，要承担起更多的责任和义务。而长安经销商目前存在着多而不强的情况，所以需要打造精简，强大有力的一级商网络。
（1）鼓励一级商发展，建立大经销商集团。
布局在全国各区域的一级商作为长安销售渠道的骨架，承担着分销的主要任务。因此长安微车销售公司为了更好地鼓励发展，可以和当前具体的渠道激励费用相结合，制定建立大经销商集团（Dealer Group）的合理标准，明确对大经销商集团和管理方法，并对经销商集团进行相应的奖励。 首先制定经销商集团支持预算：长安可以根据每年的预算额度制定相应的总支持额度，建议第一年长安设定的支持额度可以在总渠道费用的6%中的0.5%左右，后期可根据具体实施情况，进行微调总数可把握在1%以内。 然后确定经销商集团的单店激励：经销商集团的单店奖励，可以根据单店的销售规模来进行分类，总体原则可以把握在每辆车返点0.5%至1%左右，即每台车在300元左右。 最后确定经销商集团的认定标准：经销商的认定标准可以以经销商的店面数量作为基础，当经销商在所授权区域内的旗舰店数量达到设定标准后，可认定为经销商集团并享受相应政策。同时经销商集团的认定周期与长安的返点考评周期相一致，可采用每两月一次。
目前制定标准：自有或控股超过五家旗舰店为经销商集团。现在长安共有A、B、C类旗舰店718家，对应有589 家一级与二级经销商，按照现在标准：同时拥有5家旗舰店以上的经销商为DGP，则长安目前共有10家DGP，根据长安经销商集团的认定办法共有10家经销商集团的89家店满足条件，所以大经销商集团的建设还有好大的空间。所以在初期经销商集团较少的情况下，对于经销商集团的认定可适度放松：对于辖区内的二级经销商，若超过50%的股东出具证明在2年过渡期之后，愿意一级经销商以收购或控股的方式接管店面的话，可以作为一级经销商的自有控股店处理。 5.1.2 对二级商进行能力提升和商务政策支持 二级经销商作为一种行业内普遍存在的终端形态，分布于各个城市和乡村，对车辆的分销工作起着很大的作用。对于二级经销商的管理，长安要明确备案管理方法细则，强化备案管理，还要从商务政策的角度进行规划，以及明确二级经销商的升级方式。
（1）对二级商进行能力提升
长安可以选择将备案二级经销商托管于一级经销商，使得其市场行为可知、可控，同时强化一级经销商对于二级经销商的管理，特别是培训/支持等方面，从而实现二级经销商管理能力的提升。具体包括三个方面的措施： 一是强化备案管理 加强精耕细作。鼓励一级经销商在属地内没有自有店面的部分，发展二级经销商并积极进行备案，并要求有专人帮助管理，同时督促一级经销商对于二级经销商的培训与支持，增强二级经销商深耕细作市场的能力。具体是指加强对于二级经销商的备案管理。强化对于二级经销商备案管理，要求所有二级经销商必须进行备案，并且通过一级经销商对二级经销商进行直接管理，将销售任务，服务和培训工作层层传递下去。 二是规范服务过程和顾客满意度。强化二级经销商对于服务质量的管理，通过抽查等方式来管理二级经销商的销售价格、客户服务满意度等指标，并最终与一级经销商的考评相挂钩。具体是指由OEM对二级经销商的销售和服务进行抽查，并将备案情况和顾客满意度考核结果同一级经销商的商务政策进行绑定，对二级经销商形成约束作用。 三是鼓励固定资产投资。鼓励二级经销商建立具有一定硬件标准的二级实体网络，经销商的店面支持费用与一级经销商相同。
（2）对于二级经销商的商务政策支持
二级经销商处于市场的最前端，加大对二级经销商的政策支持，可以有效地调动二级经销商的积极性，切实提高终端销量。因此对于部分优秀二级经销商，长安可以给予一定的支持，例如明确要求一级经销商对于二级经销商的支持，对于二级经销商的标准店面建设给予标准的店面支持。 商务提升政策主要是通过设立一定的二级经销商多元化业态标准规范，鼓励二级经销商的固定资产投资，合适条件下可升级为一级经销商。从现有的长安微车销售渠道来看，厂家不直接对二级网各进行各方面的管理，不直接向二级商供货，二级商只能通过一级商才能获得销售资源，并且二级经销商销售的相应优惠由一级获得，再对二级商进行分配。所以对于运营能力较强的二级，有迫切的愿望成长为一级商。因此建立了二级商升级通道，具体条件如下：二级经销商达到了网点建设达到旗舰店标准：投资建设符合长安标准的旗舰店，并经过长安微车销售公司验收通过，二级经销商在所授权区域内，上年全年销量达到500台，并且二级经销商经营长安满2年，了解长安体系，与长安文化有很好的整合销售数量较多的二级经销商，通过申请可以升级为一级经销商。
4.1.3 加强商务政策对渠道的引导作用
作为汽车销售企业，商务政策是指导经销商开展营销活动的基础。所以长安微车在商务政策制定方面，也应有针对地对商务政策进行调整，以适应当前对渠道进行精益化管理的战略。 长安目前实行是按车辆类型为基础返点，与 C-DOS 考核相结合的商务返点政策。这些返点系数对于不同级别的经销商基本相同，差异主要体现在基本相近的车型中，有利于长安的重点产品推出。而在推进渠道精准化的进程中，新的经销商商务政策，应该加入反映长安鼓励 DGP 发展，积极调动二级经销商积极性的目的，并在任务量基础上再考虑市场份额的增长率。
（1）DGP的销售激励：
对于DGP的销售激励来说，长安可以长安可采用旗舰店数量的方式来认定经销商，长安可以根据经销商的单店销售量来进行单店的销量激励的方法，具体可与DGP的认定标准相一致。 经销商集团支持=单店支持金额×支持系数 单店支持金额标准以销量作为标准，分为三档，支持系数以县区旗舰店数量作为标准，分为四档。
4.2 经销商评价体系的完善
在打造经销商集团的同时，通过对标其他企业，长安微车设计了经销商能力评估系统对经销商进行精准评估，从而帮助经销商提升能力。同时要优化长期的商务激励政策，促使经销商始终与厂家同呼吸，共命运。
4.2.1 经销商评价体系的主要内容
评估体系主要包括忠诚度、销售能力、服务能力及运营管理能力四部分内容。经销商忠诚度考核是最关键的，主要考察在当前这种厂家为主导的汽车销售模式下，专营经销商对于长安的长期投入意愿。经销商营销能力的考核是对经销商营销的整个过程进行评估，包括区域市场的分析能力、客户维护能力、产品销售能力、产品推广能力。服务能力的考核是对经销商的整体服务能力进行评估，包括服务保障能力、维修技术能力、服务拓展能力等。运营管理能力关注经销商的综合管理能力，包括网络布局、融资能力、规划能力、人才管理能力以及规范化管理能力。
4.3完善经销商引入退出机制
针对当前长安微车经销商队伍良莠不齐的状况，厂家对经销商的引入退出机制，需要建立明确的、公平公正的原则，并严格执行。主要包括经销商的发展和经销商的退出两个方面的内容。
4.3.1 经销商引入机制的设计
新进经销商的发展适用于空白区域的经销商选择，主要包括经销商引入的具体流程和经销商的评估标准。 经销商网点的发展，主要由网络部提出渠道建设的发展目标，主要根据具体的网络渠道的规划做出，然后相关部门审核主要包括，法务部对于经销商法律资料的齐全性，财务部对于经销商的验资，以及相关财务数据的审核，最后由销售公司办公会议以及股份公司分管领导主要负责最终的审议权和决定权。 同时建立经销商综合实力评价体系，对拟建新经销商进行全面的考察和分析。长安对于经销商综合实力的评价体系应包括三个方面：合作意向及经营目标，经销硬实力，经销软实力。 合作意见及经营目标，主要考核经销商合作契合度和经销商经营具体计划，可以使厂家了解经销商投资人的理念是否与长安一致，避免后期运营中产生的矛盾，还可以使厂家知道经销商是否制定了符合长安在当地市场的销售目标，也可以避免经销商先占领地域而不进行投入的情况发生。 硬件条件的考核主要包括：拟建店面情况、经销商土地储备情况、经销商财务实力、现有门店概况等方面的考核。落实拟建店面情况，可以考察经销商店面是否达到或超过长安在该地区的要求，还可考察经销商经营的可持续性及经销商是否由于土地问题而存在的潜在风险。 软件实力主要是指经销商代理品牌经验及业绩以及经销商团队的实力情况。这两项主要考察经销商投资团队的汽车行业经验，并获得考察经销商运营团队的日常运营管理能力。 对评价体系的各考核项目，根据重要程度，设计了不同的权重。
4.3.2 经销商退出程序的明确
长安微车公司还需要建立清晰的经销商退出机制与标准，做到有章可循，严格执行。 经销商退出机制的启动，主要包括三种类型：落后经销商的优胜劣汰，饱和区域的经销商整合和经销商严重违反长安市场管理规定的资格取消。 落后经销商的优胜劣汰：经销商出现以下状况的，长安微车销售公司应该考虑对经销商进行撤销（按省为单位排序），在以下范围内可以考虑采用末位淘汰的方法：在长安快速增长的情况下，经销商连续两年在授权区域内市场份额增长速度落后于长安该省整体情况的2%，在长安该省市场整体保证平稳的情况下，经销商连续两年在授权区域市场份额下降大于1%，在长安该省整体份额丢失的情况下，经销商连续两年在授权区域市场份额丢失多于长安整体情况的1%。
具体操作流程：每年年初时，网络部可根据上一年的当地市场份额状况进行筛选，最终形成淘汰名单。在省内的落后经销商中，可以进行末位淘汰，在淘汰的过程中，网络部应该考虑到各区域的区域平衡，不在同一时间同一区域内淘汰过多的经销商，在经销商整改过程中，网络部需要协调各个部门对经销商的整改形成必要的支持，各个部门有义务提供相应的支持，例如：培训部能够给予培训支持，市场策划部给予一定的营销支持。 饱和区域的经销商整合：长安微车销售公司在拥有多个经销商的饱和区域需要考虑经销商的退出，具体的淘汰标准可以根据以下具体原则，具体可参考饱和区域的经销商诊断表：单个市场内（例如，半径50公里）仅保留1家经销商，在特殊情况下不允许超过2家经销商，在保留经销商时，优先保留销售量大的，店面形象好的，同时适度考虑扶持大型经销商的因素。 饱和区域的经销商整合的具体操作：每年年初时，网络部根据网络规划数据，选择重点紧急区域作为当年调整的范围，选择的时候可考虑：每年选择的区域可考虑单个分销中心内部仅考虑一个至两个区域的调整，在目前饱和区域较多的情况下，网络部可以适度考虑选择其中状况较为紧急的，分批解决市场中存在重叠问题。
4.4 销售网络的全网化运行
一个品牌的产品，要分为两个或三个独立的销售网络，分化的前提是：差异化的产品品牌定位。由于不同的品牌定位在于吸引不同的客户，分网起到了区别吸引客户的作用，同时由于其销售采用不同的销售模式，不同的促销方法，分网为管理带了便利。所以分网的销售网络需要产品与产品之间有明确的不同品牌定位。
4.4.1 长安微车产品的全网化销售
由于网络要覆盖同一类需求中，不同的价格区间的客户，单个产品的销量难以支持独立网络的生存，所以分网要求不同的产品与产品之间能够形成两套不同的成体系产品组合。 还有持续的产品创新。不同厂商之间的竞