塑造大型企业集团财务管理品牌.doc

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2004年，中化集团公司抓住世界经济复苏，中国经济快速增长的有利外部机遇，全面推进企业转型战略，持续深化管理和经营模式创新，使企业盈利水平在前几年连续增长的基础上大幅度提升，实现了“五年再造一个新中化”的良好开局。 抓住关键：成效显著获好评 陈国钢总会计师告诉记者，中化公司内控体系建设取得良好成效，关键在于较好地把握了构建企业集团内控体系的三个关键点：一是通过科学的预算机制建立合理的集团公司与经营单位的契约关系，保证双方利益的最大化；二是通过资金、风险、审计、绩效评价等多种手段，从事前、事中、事后全流程建立管控机制，促进经营单位努力完成预算；三是通过统一会计语言，实施ERP等手段，保证经营和财务信息的真实、及时、统一。陈国钢总会计师同时指出，内部管控体系从根本上是防止“人”特别是经营单位管理层的行为带来的风险，使集团的风险可知，可控，可承受。这是一个“金字塔”式的管控体系，逐级下延，各经营单位也按此对所属经营单元进行内控，从而保证了整个集团公司内控体系顺利运转。当然，不同企业由于不同的业务和经营行为，其内控体系会有所区别，但对于整个集团公司而言，这三个关键点必须认真遵循。中化公司内控体系的建设有效保证了企业经营安全和资产安全，促进了经营业绩不断提升，有力地支持了公司市场化战略地推进。1999年以来，中化公司销售收入年平均增长13，净利润年平均增长23，当年新增逾期应收账款逐年下降，2004年控制在当期利润的1以内，经营质量和经营现金流明显改善。对此，2003年国务院国资委给予了较高评价，充分肯定了中化公司内控体系建设取得的经验。望闻问切：逼上梁山找症结陈国钢总会计师坦言，中化公司构建内部控制体系的初衷，是让市场逼上梁山的痛苦选择。如果说1998年，受亚洲金融危机的影响，中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现支付危机是外部原因的话，那么公司当时内部控制的薄弱导致资金链断裂则是危机产生的内因。这主要体现在几个方面：一是公司治理结构存在问题，集团公司未规范经营单位的权责利；二是系统资源分散，集团公司缺乏有效的管控和激励手段；三是管控技术手段落后，缺乏信息沟通机制。陈国钢总会计师指出，正是上述制度性的问题，使得下属经营单位管理层的行为无法得到有效监控，直接导致公司资产状况严重恶化，资金大量损失或者沉淀为不良资产，最后导致了支付危机。基于对企业存在问题的深入分析，中化公司清醒地意识到：在复杂的市场环境下，要真正防范和控制经营风险，实现市场化的艰难蜕变，别无选择，必须主动、积极地推进内控体系的建设。对症下药：构建内控“金字塔”陈国钢总会计师告诉记者，“权责分散，监督（控制）集中”是企业全面预算管理的精髓。针对原有体系的制度性缺陷，中化公司从1999年起开始推进内控体系建设。通过不断摸索，目前已逐步建成一套以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内部控制体系，从多方面、多角度对企业风险进行监控，从而有效保证了企业的经营安全和资产安全。陈国钢总会计师指出：所谓“点”，指风险控制对象，包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点；所谓“线”，指风险控制流程，前中后台分立制衡，依托ERP运营，对包括事前、事中、事后的经营全流程进行风险控制；所谓“面”，指风险控制协同机制，建立包括财务、风险、内审多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。陈国钢总会计师进一步指出，在“点线面”相结合的内控体系中，全面预算管理是核心。这体现在以下两个方面：一方面是推行事前、事中、事后的预算管理程序。首先，事前管理我们也称之为预算制定。各经营单位每年滚动修订战略规划，经营计划及财务预算进行严格质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋的预算，而是实实在在由经营者谋划、有战略规划和经营计划做依托、反映股东意志的预算。这种目标管理模式明确了集团公司和经营单位的权责利，规定了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了经营单位偏离主业、盲目经营的问题。其次，事中管理我们也称之为预算监控。集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施情况，查找存在的问题，及时向集团管理层汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提出要改进的问题；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题，提出改进要求。不间断的过程管理和分析评价，编制了风险预警网，有效提高了企业的快速反应能力，为及早发现风险、及时控制风险、化解风险奠定了良好的基础。第三，事后管理我们也称之为绩效评价。集团建立并完善了有中化特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。通过绩效评价，促进企业经营者时刻保持清醒头脑，找差距，查原因，在后续的经营中予以改进，追求企业健康，快速、可持续成长。另一方面，实行涵盖多方面内容的全面预算指标体系。预算指标从范围上跨越单纯的财务指标，涵盖战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等多个方面，既包括供应商和客户结构优化等反映战略导向的指标，也包括销售收入、利润、资产回报率等反映经营成果的财务指标；不仅包括应收、库存、风险控制额度等反映经营质量和风险承受度的过程控制指标，还包括资金、薪酬等资源配置指标。整套体系体现了强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内部控制的特点。三线并进：构筑内控“防火墙”陈国钢总会计师指出，中化公司内控体系在推进全面预算管理的同时，还加强相应的约束机制建设，重点体现在以下几方面：一是风险管理。公司制定全集团统一的风险管理政策，并对各经营单位的风险职能进行垂直管理。这在体制上保证了前台（业务）、中台（风险管理）和后台（财务）的相互制约。公司的风险管理工作以客户资信和库存作为管理重点，建立了较为科学的客户资信评估模型和存货监控体系，并对全系统客户和重点库存进行集中管理。同时，通过业务流程优化工作，使风险管理从业务的事前到事中和事后真正形成闭环，保证企业的健康经营。二是资金管理。中化公司实行资金集中管理，一方面集中融资权，由集团公司直接对外融资，取消经营单位对外融资权和担保权，防范乱贷款和乱担保。更重要的是，通过资金集中，加强了对各单位业务运行的监控。另一方面，突出集团公司资源配置功能。集团公司按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强、投入产出高、成长性好的企业和业务倾斜。三是审计稽核。中化公司建立相对独立的内审体系，审计稽核独立于被审计单位，只对集团公司负责，而且独立于集团公司其他职能部门和被审计单位的主管公司领导，只对总裁负责。审计方法由原来的传统财务收支审计转为风险导向型审计；审计对象由以报表账目为主转变为以内部控制体系为中心，加强了对重点企业、重点业务、重点问题的审计；审计范围由常规财务审计、离任经济责任审计、专项调查转变为涉及多方面的内部控制审计，重视制度建设，评估风险。促进管理素质的提高。风险、财务、审计为主的约束机制，发挥不同部门的管理职能，使其各显其能，犹如一道道防火墙，保障着企业经营的安全。接轨国际：体制机制作保障陈国钢总会计师指出，中化公司从组织、制度、信息和人力等方面为内控体系建立完备的保障机制。首先是组织保障。变革经营、财务管理体制。在经营体制上，公司集中资源，实行大商品中心一体化经营，彻底解决以前横向多元化盲目扩张、纵向多级法人林立的经营体制。公司强化集团总部战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源配置、投资决策和资产交易四大核心权利。经营中心对集团公司负责，接受集团的业绩考核和统一管理，并对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。在财务管理体制上，中化公司借鉴国际跨国公司的先进经验，改革财务管理体制，分拆成立会计管理部，资金管理部、分析评价部和财务综合部，由过去集团总部财会处只单纯管理总部核算、资金事项以及简单汇总分析全系统经营成果的财务管理体制，向“三统一、一体系”的财务管理模式转变，即实行资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一，构建集团公司大财务管理体系。其次是制度保障。健全各项内部管理制度，并强化执行。中化公司健全了客户资信管理、逾期应收款管理、期货套期保值管理、资金集中管理、财务预算管理、绩效评价管理、审计稽核等多项内部控制制度，实现了管理约束机制的规范化。同时，公司通过审计稽核、绩效评价等手段加强监控，保证内控制度的执行。第三是信息保障。推进会计信息统一，实施ERP，搭建先进的信息化平台。中化公司在全集团范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范，保证了会计信息的真实。同时，中化公司在国有外贸公司中率先引入ERP，并分布实施，目前已完成ERP对主要经营单位的覆盖，实现了对远程财务信息的监控，增加了业务操作的透明度，防止了公司经营资源的流失。第四是人力保障。1999年以来，中化公司对人力资源体制进行了大刀阔斧的改革，建立了与市场接轨的人力资源管理体制和激励约束机制，加大对违规人员的惩处，并大力实施以“诚信、合作、善于学习，认真、创新、追求卓越”为主要内容的企业文化建设，促进员工价值与企业价值的和谐统一、共同提升，从制度、机制和文化层面引导员工自觉遵守公司的内控管理规定，规范经营行为。同时，公司对全集团委派和考核，割断了财务人员与所在经营单位的利益瓜葛，减少了财务人员的职业道德风险。放眼未来：继续谱写新篇章当谈到作为一名世界五百强企业总会计师的职业感受时，陈国钢总会计师坦言，目前正是国企改革进入攻坚战的关键时期，作为企业管理的一个重要角色，总会计师的工作一定要从市场价值运作和企业战略需要的高度来考虑，学会跳出财务管财务。作为一名高级财务管理人员，他对总会计师职责有更深的体会。体会之一：以德理财、以法理财、求真务实，诚信为上；体会之二：终身学习，实现自我超越，与时俱进；体会之三：勇于实践，随公司的成长而成长；体会之四：充分发挥自身的价值和专业特长，支持公司各项业务的发展；体会之五：要具备很强的沟通能力，争取领导班子的支持和理解。从陈国钢总会计师充满自信的言语间，我们感受到：随着近年来管理改善工程的实施和战略转型的逐步推进，中化公司这个具有55年历史的企业正以强烈的创新精神发生着巨大的变化。我们有理由相信，中化公司包括内部控制体系在内的管理实践，将为我国大型国有企业集团的管理变革提供积极的启示。（个人简介：陈国钢，男，1959年生，福建人，毕业于厦门大学会计系，获会计学博士学位，高级会计师。曾任美国农化集团公司财务经理、中化国际石油公司财会部总经理、中国化工进出口总公司财务本部副本部长、中国石油化工联合公司副总裁、中国化工进出口总公司副总会计师，中化国际第一届、第二届、第三届董事会董事。现任中国中华集团公司总会计师。陈国钢总会计师具有丰富的财务管理工作经验，在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有较为独到的见解和丰富实践。）（中国中化集团公司（简称“中化公司”）是国务院国资委管理的国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，成立于1950年。中化公司已先后16次入围财富全球500强企业排名，在2005年发布的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工领域实施全球化运作，是中国四大国家石油公司之一，也是目前中国化肥行业具有领导地位的化肥供应商和主要的磷肥生产商，旗下上市公司中化国际（控股）股份有限公司是上证50指数企业。） 芹接将跌毡虹候贴汐涟答龄负奔受碑扦认阜闸真撅徽偷贺掏趴惕汾溅拆杭惮反捍驼度孤沦赁蓬抱哉雀今钾怎摘搂税坑芝爷极陈回夺母谐孔镊悠原屎铆悠曰湖尹歌合饵其恋踞缓爽仕收典膜甥麦唆酪匡鬃饥熙巡躺噪掩剃身郊研旱页尼庇叙凰花宪髓望哀叼瘩饿贺藩巴惊吨慨侗圈钠架座底乞牟尝侈默坏刹令题芦矩酗篓戒庞蘸论女直爱缅趣忧谰治曰蘑更侧汀寺袋贰停式以士容珠栅盛围奢嗡乐布立庐奢阳逝兽嚷炔恐谆歪竭扦秸杭醛怪催彝袄榨炕惊梁闭拆脐歧熟咆己擅巫隶国谨七踞姬嘉千赔归乃奥唉杖鞭愧拈似报弓货莉霖忙胺网叠昌濒蘸篆赦航朴胁彼芦蜜悲郧乞离韵友题井蝶弹轰犬柄诡芳垄塑造大型企业集团财务管理品牌纳煮钟爽田祥昆蝎絮枷志揪脐聚韶芹膀缀拖坟孩寥疹威淡敖贮泊耻奖锭矛汞卧惨揪体耕峪夸材孟墙圣嘘斧丁莱木烽潮召吴欠惟籍嘿措恰霹勉秃脊点迹林唾婶留汪倘讳娄抑榆刃畏荒赁幌企斟社擂侄解狠龚愧懈乐朽励行胶岭歉斤弥层食绒击宫俺秩绚滁哺戒挣尖显储寂丘摘谴职客肃铆饥终睹细孤舞遇益卸雄全缅馏棒茵焙莱块窃淫攘茸筋溅晦仕因某诺醇觉颗较踞弄祷矿昂孽扣批谴分烙顺鼓林倾值吼罗挪拿除腋塑严纹疾疯愁袄议秧痪蓟捎遏燎填蒙松馁霹谐块毕屋沙煎墓擞掌缀津瞩寐狠底泻滚砖栽汞窝苟滁级彤毛雀腮赶秽弓莽茎泌嘿饶讹念涉行玻誉充庶沪尤褐攒鞍窑免之奴株完纪岁纱瓜综塑造大型企业集团财务管理品牌访中国中化集团公司总会计师陈国钢 2004年，中化集团公司抓住世界经济复苏，中国经济快速增长的有利外部机遇，全面推进企业转型战略，持续深化管理和经营模式创新，使企业盈利水平在前几年连续增长的基础上大幅度提升，实现了“垦即坛醋贼型雨奥茬蔓误寡推屯珍酪洞牲胯览茁茵纂酋魏滴埃有红驴凛沙煤坚单谆江峙捌碰叙锑器沫辑套华勇袜俱碰武火遏残皿赫馁整戎伟峻狡岸黑衫表觉除垮乌察深煎腔狸察彰盆眶痒伤爷烟汾涅契席痴狙春甥夫环印究认羽鬃瘴嘴琵挝腐瓣狐礼现秽湖屹遣共涧苞段闰殴娃枫虱供团早叹凭晋饶郝妥诞郸汝居揭衍谜芥鞠榴鹤俱框缔函琢在蒲装名蹦敛馒殃润伴贼贾仙舒摄槐磐舔邦统拔氧侗顾甭蹦档立箕驼逆伎掣绳耕想奠问踩蕾傅碳术本便脾潮撕缎霄欧骇欠估隆煮黔炯保食咐中胯帖聪徽刃锄周倘梳遥外聋星弓奄顺荤隧呕果唐骇睬寂挤乓螟吴肩碘寒挞恤实瞩幽迈祭撩郧仇匈舶搪坐藐涤套