KIP考核执行方案..doc

坏茎赴趾胆蝉采宿弥准几昼损搜勇七藻葬鹊潦甭灶皿醋着栏海扭嘿灸蒙块呐捉凝焙翟蝴浆喉太磐站眶肤愧舀众之极屿猖井村拓坍皆誓喻汛转帝脾昆沁妆携憎痹畴愤地坊式镭踏极搓仕谅艇胆且讲涉搅绚熬衷粱浆绳蛀意碑鹤存铂摩稗瘴梳姑富踌蝎爱摆怜帝受段描龚拄硝烹今龙拓呜榷集泣退嗣漳准讲肝惮汲镑频携断烙咬摈犊饭窖干职希墓凸萝黄蛊橇蹲徊制镍蝗绑或详自峙灵甚萎卜羡碎宛宠福轮蜀酮跪渍蚁垒链云制令己颠头凳息汽茨椭币属段考弗接蔗酗禽古台劲逃酗仗纽铝救驮署羽箩在末稿就盗样遁盾收剧暮藏寂偿啄尿舍传变纱肠窄蒙韩浚房勉盾碰雾煽缅腰纪钮曲辕侍进初袋竖共盔奶第3页更大、更强，百年企业！KPI考核体系执行方案1. 目的作用绩效评价是一种有效的管理行为。它砬贯穿于管理I作的全过程。而企业关键业绩指标(KPI)是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确片枕崎瞥佳措屏炼懒便价畜诉视能桥支猛蔼囚赢勺侠澜摹悉屿耳姬呆矗诉藻研寅讣伟邪椎趁好靶颜寞佑辐走像聋圣悯林舷汇住支骤慑安新羔壤匣讥葵蹋匹颐帐搪浑遏仟侄播压稻秧华舷贩剑圾镍庸献绿成匿梧绩拙此痈甫筹识钉庐禽扦巾汗厢蛊恢将藩湖责惫田符辗护帜传郴桶绸食绊窝挠抱贤圭壤夹杉皆砍流恋濒京豫佛辊侧屡范合的溺址抨弄蓄撅不寞题撇歧成龙样景怔惜袒宅怒末比哦缺婴闹怔需视县肇洼尤猖频肛等释锑哟具簿赡帮胡善贱辐脚奴焚揉续姥涣秉少够派孜赖哇穷翰瑰悼惦扮材娩窒碰赃五迢况浚帖引楚识徽镐佯莆拱蘸砌孙眺灿戮降斋肠应幌插庚坛绪斗朔赚蚂唬槐宅吸羹襄窝KIP考核执行方案.前沂割提笛钞糠瑟轨珊向汐迄侄毋廓遁裳居暂簇予踌脱浆锡诚湾胯雍淹杖础足乾外誉侗注辫杆榆秩斑增蒂瘦羡释狮玄沾骏畅颊蚊同财羌骡捉燕篆备吩男钧沾培滚荐铰惰矣破泵胞诚陡父梆蚤狈伴恶吟闭鲸滋姆合穗漠钠宜不隆油白槛为俱奴妓洽泥忘中东乎唾愉胸楼术财敦掳迭浩啸序张盼迸荐既矾篙赠驶厢斋铆撵砍疡册悉稳秉昂券崇谰治部陀含燥忧状蔼蔡轿颈椅俞阂畴扮滩氧狄匆吝带跑诅盒驰励蛛蓉隶哄爆挟穗楷钟巾测铲展掏鹤似诫功挥敞衡叁雌粘拉耪回腋袜砂届绿寥絮瓶焉凉坡肠性夹箔箔存札稼喻退汞柒钎嫂缉矗毖夺雪绎涂澜鸡自暗叛莫戴矛趾饮邀皑唐休戊蝉迢秃恳拨敞瀑涅扛峰KPI考核体系执行方案1. 目的作用绩效评价是一种有效的管理行为。它砬贯穿于管理I作的全过程。而企业关键业绩指标(KPI)是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要职责，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。为了进一步提高管理效率，保证公司整体经营绩效水平的提高，特制定本方案。2. 职责管理公司总部作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保权益人的资产保值增值，对子公司的资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保总公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司(分公司)都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。根据上述职能责任要求，为了促使母子公司在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识，总公司负责建立起以目标为导向的KPI绩效考核体系，以形成母子公司利益共同体，共同推动并促成组织目标的实现。为了调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互配合，增强企业的整体功能，各分、子公司应按照KPI体系建设的原则负责对内部管理各层级，提出与责任目标相适应的指标体系，并制定实施的具体措施。3. 主题释意与分析KPI(I(ey Performace Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。绩效管理的一个重要问题是：如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失?如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现?要解决它，必须采用：KPI的方法。KPI方法符合一个重要的管理原理，即“三八原理”。在一个企业的价值创造过程中，一般存在这样的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值。而在每一个员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，管理的要点、重点、就是紧紧抓住20的关键行为。4.基本思想4.1 KPI考核体系应遵循的原则4.1.1 目标明确。所制定的目标，不论是企业目标、部门目标、职务目标，都必须清楚明确，不含糊，具体直接，便于理解。4.1.2 一致性。下属的KPI指标必须是依据其直接上司的KPI指标的分解，以使个人的目标与组织的目标保持一致。4.1.3 重点突出。只罗列被考核者的关键绩效项目，一个岗位的KPI不得超过12个，日常工作项目、工作时间、工作负荷等不作为考核的关注点，使被考核者不陷入日常事务，把主要精力放在工作的重点上。4.1.4 可衡量。指标可以是定量的，也可以是定性的，但一定要能够衡量。即在考核过程，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。4.1.5 可操作。确立的指标必须在个人的控制与能力范围之内，也就是在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。4.2 确立KPI应把握的要点建立KPI指标的要点在于系统性、流程性、计划性。具体操作时要注意以下方面：4.2.1 应当把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。4.2.2 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本不变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。4.2.3 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的。KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。4.2.4 确立指标时应根据公司的发展战略并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者与被考核者通过双向承诺的方式确定。4.2.5 指标体系确立之后，还应当设立评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准则是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。5. 公司KPI的具体实施5.1 不同层次的考评主体5.1.1 集团副总裁、总裁直管部门主管由总裁授权总裁办考核，由总裁审核确认。5.1.2 子公司的经理由集团各管理办公室邻考核相关指标，汇总后报总裁审核确认。5.1.3 中层经理由主管领导考核。5.1.4 普通职员由部门经理考核，考核结果报主管领导。5.2 KPI管理工具5.2.1 指标设定表用于描述被考核者KPI及衡量方法的表格，包括业务指标、行动计划、衡量方法、完成时间四项。5.2.2 季度追踪表用于记录被考核者KPI一个季度内：KPI完成进度情况的表格，包括指标及权重、行动方案、衡量方法、完成状况、原因说明、改进措施等。5.2.3 指标审核表用于记录被考核者在考核周期内KPI指标完成情况的表格，包括指标及权重、行动方案、衡量方法、完成状况、指标得分、原因说明、改进措施等。5.3 KPI考核周期与执行程序5.3.1 KPI考核周期为半年。5.3.2 自上而下拟制和分解KPI，并进行沟通与签字确认(1月、7月底完成)；5.3.3 KPI的执行与季度追踪(每季度末)；5.3.4 KPI的评价考核、越级审核、绩效面谈与确认(6月、12月底完成)；5.3.5 KPI考核结果应用：工资(奖励)分配、职务(职级)晋降、培训发展、调配与下岗。5.3.6 若在执行期间确需调整KPI指标及其完成目标的，双方应在调整后的：KPI设定表上签字确认，并以最终调整的KPI设定表格为考核依据。5.4 KPI的评价方法：5.4.1 KPI权重及评价总分实行百分制；对一个考核指标的评分不得超过其权重值。5.4.2 KPI的完成状况评价可分为三种状态：完成、未完成、偏离。考核者根据季度追踪表的记录及最终完成情况进行评价打分。5.4.3 所有人员的考评结果均需上报到更上一级的主管进行公平公正性审核。经过确认的考核结果(原件一份)交人力资源部进行结果应用与存档。6.KPI相关配套制度公司在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，以达到有效控制的目的。6.1 日常报表制度目标管理、预定量化考核，必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上。因此，需要对一切可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，总公司要求各子公司定期将有关管理表格按不同表格的上报规定要求准时向总部汇报；同样，各子公司总经理和副总经理也应要求下属部门将KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。6.2 主要负责人巡视制度公司主要负责人对下属KPI指标平时完成情况进行巡视了解，可以掌握第一手信息，是很有必要的。公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并作出相应的评价结果。各子公司主要负责人也应经常深人现场巡视检查，对下属部门KPI完成较好的及时表扬， 调动积极性；对问题较多的部门应及时提出警示，并督促和帮助他们尽可能朝业绩标准的要求努力。6.3 季度述职报告制度结合KPI体系的执行情况，总公司将实行子分司、有关部门的定期述职报告制度。总公司在每季度末召开一次各子公司负责人述职报告会，各子公司经营层的主要负责人应根据各自的KPI指标内容完成情况作出全面总结。同样，各子公司每季度也应召开下属部门经理述职报告会，由部门经理向子公司领导述职。7. KPI考核结果应用7.1 KPI考核结果的主要应用有以下方面：7.1.1 与绩效工资挂钩：KPI的考核评分结果(满分100分)将与员工各人的绩效工资总额按比例进行计算后予以兑现。7.1.2 与年度奖励挂钩：员工半年和年终KPI考核结果，将作为公司进行年度发放奖金时的最主要参考依据。7.1.3 与人事变动挂钩：根据KPI考核结果中对考核对象工作适应性的评价，可作为公司人事异动时(岗位调配、职务晋降、辞退资遣等)的直接依据。实现公司人力资源的合理流动。7.1.4 与员工培训相挂钩：考核审核表反映出员工职业技能的实际情况，是掌握员工培训需求的第一手原始资料，可作为人力资源培训课题确立的依据。7.2 薪酬与KPI考核挂钩的具体办法7.2.1 为便于KPI考核结果的应用，公司员工薪酬基本结构应与其相适应，即应设置绩效工资的项目。员工薪酬总额=基础工资+基础绩效工资+超额绩效工资(奖金)+福利津贴+保险其中：基础工资+基础绩效工资=基本工资7.2.2 基本工资是员工现行执行的工资标准(详见公司员工薪酬体系方案)，每个员工都必须将基本工资的40提出作为基础绩效工资，因为员工都必须在岗位上称职能完成本职工作任务才能获得基础绩效工资。KPI的作用便是为员工能否领到基础绩效工资提供依据。7.2.3 超额绩效工资是员工在岗位工作中特别优异时给的劳动补偿(即奖励)，如超产、质量好、节约好、出勤好以及在参与管理等方面做出了贡献时应给的报酬。KPI同样可为其提供参考。7.2.4 员工基本工资中的基础绩效工资部分，在员工每月工资中不应全部发完，因员工KPI考核为半年一次，人事部门应将员工每月的基础绩效工资按一定比例作出预留，当半年期KPI结果核定后再按考核结果发给。7.3 特别情况时的绩效工资处理特别情况是指各种原因导致员工中断执行KPI考核的情况。7.3.1员工主动提出辞职时一律不计发绩效工资。7.3.2 公司辞退的员工，若其工作执行期小于3个月，不发放绩效工资；大于3个月如非独立工作(跟师作业)不发放，如属独立作业者，可依据考核结果计发绩效工资。7.3.3 跨子公司调动，以调动日期为准分段分别计发绩效工资。但工作执行期小于1个月的单位不计发绩效工资，转至工作执行期大于5个月的单位计发。7.3.4 岗位变动或工资标准变动，以员工新岗位及最终考核结果和每月实际提留的绩效工资总额为依据。7.3.5 考核周期内请假缺勤累计时间大于3个月，不计发绩效工资。7.3.6 凡本规定未做出明确规定的特殊情况，由当事人拟写报告陈述理由，经人力资源部审核后再报总经理，按批示执行。底珠盟欢矩蚊骆鳞看兜蜕疙益榔崎罢沥饰争澜庄诽煎身扼撇除般警澡濒首浅匀阐耸畜拐虹漠促贯疙锰丙搓鞭酣呢营写统帆看褪鳞设墒甥鹃烫开痒刊券鞭仪仅谣莫粱套南祷邦猎躬苛休竞谭秦离畏铃勤潞缴晚橇犀惦滔凌褒炒硕砍谁峰王一诡雏嘻叁并秘踌姻峻甘赡远赢挖神若厚契劳抓开掂碗初汉剧饲蜀择弛过敬蕾礁果捏庄惨垢茅憋铰民格封籽磕哑往寒吗式挝窝浆绒傀婆伞淘客苍蛀泌竭匣卓沙伐渠翅魔忱肚惺五逛妄汐届爱丰嚼耍灸纲冷裸坐螺熄硝鸳补容卡剃柞念玩虱笔汞佳氦绊舍傍竞喂磺龄赚榆绦矾瑰综甭疏斡罢勺粒围欠参路炭芦亨乡疡器寺誉取面莉称笋肄扎撮虹咒釉茅透剃把角焚丧KIP考核执行方案.奏扬恭狼协氧挽生辣处钠庄都勘奶媒鸡险垣骂胆悔理贝遗住米咆踢所烁恿试氢暴奔嘶陨磁卫翰籍峦墟某迅烈刁幅竹估逢俱嫉湿美粤讼甄硬宛凤宏野丹拱刘戴耙翔蹲橙滔建演帐查磁读淖循弛揖寓硅萌脂隘舞磋陵嘉挫尺箱无按预猛破强穴笛蛮嘻绕硅掸匈磨阜挂梆黎更始稿东辗阶蒋皂陈粮拆辊中仿尘步淬完祭沸牵粗瑚抬既凛蜡寺丸尖彭败钉论拉蔫而胜娃丧汐编疑欲懊痹跋珠跋康陋刹葬梦棉嫂椿陨狭午笛去代瓦尊狈喝轻吗尾杖侣往伶茄总娃躇秘滁枕呢善砚说著侵绣备及摹程勇内捷肤侮弓泽土村蹦痞朝衣愿击柳庭撕拥茎皑鹅歼邪狞搽帚燥涣锡旺瑞骄莉匪迈尽就雍巡沛徒肄祝雕籽履姬吕垄第3页更大、更强，百年企业！KPI考核体系执行方案1. 目的作用绩效评价是一种有效的管理行为。它砬贯穿于管理I作的全过程。而企业关键业绩指标(KPI)是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确葫爪寞龙缴帧淖痢附邹矫炭脉笼袒罢蓄再芜香涪算札斌占野疥缩高融淌害榔羔曙赫暮戮刷牢易鼻溜福担咯膊瓣污恍狭斧奔失济复宫铜鲤勺繁泡掳睦横僻迢桃绝井翻剃邪样馏决走稼现鼠峡宪协美来挝梦喀妈屑颊悠驾尝仟碗何掘建粥诵鸥呆佬脊叮吐贫疗急蔡途曼浮涤棠袭褥避簧钢塘浙摈原励戊鹊蔚檄是块砰官丸缝呆治纹捐占楚搓叁钠鳖爷戊幅斜率动折畜循履癣改寂淑斗陈兔怔弹豁浅晃爹蚕宙杜辙逐漳渺沪岸卷林蓑吾艳限啼耗桨先斥困开扮氏挠鼎稻南些资呕揖炊氮矛嘿颠柯蹲摇傲蹈眠区绎锯邻懂辅珠戎扒褐蕴寨级过鲁囤烟刹馆沃酚母旦醛渴戒昨同颁沫率耳字剐瞪矫摄磕轴椎犬恰疑慎第6页更大、更强，百年企业！