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.海量管理资源下载 人才也需加速 授权的艺术 “一言堂”害了正大 制度大于总裁 民营企业的组织设计原则 如何让沟通更有效 四种下属 X理论和Y理论 管理奇招：“锯椅背” 1. 人才也需加速 今天的十倍速时代，时间不仅是金钱，简直就是金钱的平方。就像早期美国西部的快枪手决斗，电光火石之间，一人中枪倒地，一人则潇洒地还枪入套，并说：“这就是慢的代价！” 因此，企业必须通盘检讨自己，以适应快速剧变的时代，永远掌握先机，避免淘汰。人才这一“企业之本”，更是必须“加速”！ 1年2载才能出师的“人才”，恐怕已成朽材！不论决战中国，还是进军全世界，资金、技术、厂地、市场恐怕都不如人才的问题大。能否快速培养（复制）人才，将是决胜关键。 事实上，人才培训的重要大家都明白，但在不惜巨资增设备时，却吝于投资人才磨炼，导致靠人操作的设备流于闲置浪费。要加速人才养成，须从观念着手：1 宁缺勿滥，用人不疑，容许犯错。2 正确而密集的工作磨练，佐以满足工作需求的训练。3 全方位工作轮调，使能独当一面。4 建立专家系统，使任何非专家利用此系统成为90%的专家。5 把人当人，人即人才，才尽其用，用之不竭。 2. 授权的艺术 一、哪些事要授权？ 1、你不想做的事。 2、你没时间做的事 3、别人能做得更好的事 4、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事。 5、他人为了积累专业经验而必须做的事。 二、如何授权？ 1、详述你想要什么。 2、提供权力、途径和支持。 3、评估结果，而非过程。 4、确保你随时准备跟进。 3. “一言堂”害了正大 作为泰国最大的企业和最早来华投资的跨国公司，在中国拥有近180家企业、涉足10多个投资行业的正大集团，近一段时期却由于业务量锐减、帐面亏空，被人指称“正想趁其在中国尚有影响之时迅速将在中国的资金转移出境”。究其原因，不少人认为，除东南亚“金融危机”等外部因素外，“一言堂”的家族式管理方式则是其走向衰败的根本原因。 据知情人士介绍，与其他推行“管理本土化”战略的西方跨国公司不同，有着中国血统的正大集团高层领导对中国传统家族式的管理方式情有独钟。公司上下只有一种思维、一张嘴巴、一个声音、一种决策，貌似精诚团结、坚不可摧，实际上貌合神离、弱不禁风。 当市场发生变化的时候，临时的经营战术改变只能让最高层作出决定，极大地扼杀了中下层员工的创造力和积极参与意识，错失许多在危机中寻求发展的良机。再加上家族内部明争暗斗、产权明细不分，使公司在变幻莫测的市场竞争中人心涣散。反观国际上一些著名的跨国公司，就非常注重企业内部的管理文化和人力资源开发管理，把外派机构的员工本地化，使企业培养了属于自己的“市场快速反应部队”，能够根据不同地区的情况迅速作出正确的反应，大大增强了企业的“抗击打”能力。试问，以正大集团目前在中国每年成立10家企业的速度，岂是家族成员的增长速度所能赶上的？ 正大老总们坦言：正大集团今后必须加强推行“跨文化管理”，努力学习、了解当地文化，和当地社会建立有效的沟通，建立彼此间的友谊和信任。但愿这是正大集团痛定思痛之后的幡然醒悟。 4. 制度大于总裁 步入西安民生集团股份有限公司的总裁办公室，但见墙上赫然一行大字：制度大于总裁。令人不由得停下脚步，深思默想。 近些年来，随着经理负责制和企业法人制度的建立与推广，企业一把手的权力不断扩大，地位日益提高，这对企业的发展无疑是一件好事。但是，政府在给企业放权的同时忽略了收权，而企业自身又缺乏必要的约束监督机制。致使许多企业出现了一枝笔、一张嘴的局面，集体领导有名无实，职工代表大会形同虚设，在管理上形成了巨大的漏洞，也为企业未来的发展埋下了祸根。 沈阳飞龙集团总裁姜伟前不久写下总裁的检讨一文，坦陈自己在执政期间犯下的十大错误及对企业发展造成的负面影响。其视企业利益高于一切的价值观和严于解剖自己的君子风度固然令人钦佩，但给企业贻误的商机和造成的损失却再也无法挽回。几乎每一位在任或卸任的老总都有类似的体会-假如当初多一点制度上的约束，或许就会少犯些错误，也少一些遗憾。可惜他们中的大多数人在兀自叹息之后就默不作声了，断然不会写下一篇什么检讨之类的东西来授人以柄。 实际上，每个人的学识、能力都是有限的，思维和视野都是片面的，个人决断难免失误，任何人都不例外。1999年6月31日出版的财富杂志刊出了特别报道首席执行官们为什么会失败？。该文披露，这些叱咤风云的商界精英不乏聪明才智和远见卓识，往往只是一个简单但却致命的错误让他们栽了跟头。如果在企业内部建立健全约束监督机制，如果在管理层形成集思广益的氛围，这些错误是完全可以避免的。 如果说，这些首席执行官们犯下的错误是一时疏忽，尚情有可原的话，红塔集团前任董事长褚时健侵吞企业资产则是蓄意所为。褚时健曾经为红塔集团的发展壮大立下汗马功劳，因而在企业内部享有崇高的威望和无上的权力，以一言堂主自居。也正因为此，当他晚年蜕化变质，损公肥私的时候，没有人敢于或是能够对他形成障碍。使得企业多少年苦心经营起来的财富，眨眼间就变成了老总的私人财产。杉杉集团总裁郑永刚曾经一针见血地指出：中国企业有一个根本问题没有解决-用人制还是用法制去管理。现代企业需要法制，而不是人制。制度大于总裁实际上强调的就是法制的重要性和权威性。 就目前而言，债转股无疑是解决国企债务负担沉重的一种良策，但企业亏损的原因是多方面的，单纯的债转股不能解决企业的所有问题。 企业最大的财富是它行之有效的管理模式。原四通集团总裁段永基打过一个形象的比喻：四通要做民营企业的华盛顿而不做秦始皇。因为，华盛顿留下一部民主治国的美国宪法，而秦始皇留下的是一种家天下的观念。结果一个是二百多年仍生生不息，一个却二世而终。从这个意义上讲，一个企业如果不能形成一套科学、完善、有效的管理体制，即便业务做得再大，也称不上真正成功的企业，也终有萎缩和倒闭的那一天。 认识到制度大于总裁的企业是有先见之明的企业，敢于喊出制度大于总裁的企业是大有希望的企业。 5. 民营企业的组织设计原则 民营企业原创时松散结构必然在规模扩大后遇上领导危机和秩序危机，这时建立功能型组织才能安然度过。在这之后，又会遇上专制危机，这时只有成立事业部型组织才能渡过危机。此后又会遇上活力缺乏危机，这时企业只有建立创新组织才能渡过危机。遗憾的是，中国民营企业往往在第一个关口就全军覆没了。宋新宇博士 6. 如何让沟通更有效 在沟通时，讯息传递人与接受人是处于水平的位置，而非上下，因此必须将沟通的双方视为完全平等，才能很朴实的将意见表达出来。1、沟通前确认目的，可提醒自己讲重点。2、了解、尊重对方，假设对方立场，评估其知识、经验并研判可能的反应，事先预想好对策。3、将必须沟通的事情，整合分类后逐次处理之。4、除非为了真理，否则应避免正面冲突，让事情留有回转的空间。5、鼓励讯息回馈，以确认无误。 7. 四种下属 一般的上司都回面临这样四种下属（如图示）： 1类：这类人，有思路，有野心，有干劲、有开创精神，敢冒险，不怕失败。以后的发展诸多转折，很容易成功，也很容易失败。可以成为枭雄。他们能为您做很多关键的事情。但您要懂得控制和协调他们。2类：兢兢业业，脚踏实地，吃苦耐劳，办事让人放心。靠艰苦的积累逐步发展，但很稳妥。最后可能达到高位。3类：做一天和尚撞一天钟，得过且过，没有大的理想和追求。叫他干他就干，能敷衍就敷衍，一辈子无所作为。4类：称为堕落型下级，一天不如一天，每况逾下。 应该提示的是：各种类别是可以相互转化的，此外，您的激励工作对下级所起的作用也是不可忽略的。 8. X理论和Y理论 X理论 独裁式 什么也别想,只能按我们所说的去做。 假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰。因此应对他们施加一些控制，甚至使用一威胁和惩罚手段，以达到使他们生产出更多产品的目的。 监管式 我们会照顾到你,但你只能做我们告诉你应该做的事同独裁式相比,这是仁慈的。假设：管理者清楚他的员工最急需什么? Y理论 参与式 让我们一起工作，我们需要你的参与（但是我们还具有否决权）. 假设：正面的？自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他（她） 自己提高工作效率。 社团式 让我们平等地一起工作，我们需要你的投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。 假设：正面的自然的激励（即报酬）和工作自发的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。 9. 管理奇招：“锯椅背” 俗话说：“三分技术，七分管理。”在今天，管理方式层出不穷，争奇斗艳。“锯椅背”这一管理奇招，就让人津津乐道。 克罗克是美国著名的大企业家，被企业界誉为没有国界的“麦克唐纳帝国”的国王，他工作中常有60%的时间在“走动管理”，一旦发现问题，立即着手加以解决，收效甚佳。有段时间，麦克唐纳公司出现严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理们官僚主义比较严重，很多人习惯于靠在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟的闲聊上。于是，克罗克想出一个“绝招”，将部门所有经理的椅背锯掉。开始，大家都骂他是“疯子”，不久，许多人悟出了克罗克的一番苦心，纷纷深入基层，了解情况，解决问题，以他们的规范行为带动和影响职工齐心协力工作，很快使公司扭亏为盈。克罗克能在诸多因素中找出企业亏损的主要症结，确实令人折服，与此同时，更为克罗克锯椅背的“绝招”叫好。他锯椅背，看起来做法比较简单粗暴，但不可否认，至少锯出了三点好处：一是锯掉了各部门经理官僚主义的坏作风。可以想象，一个大型企业，各部门的头头整天满足一杯茶、一支烟、拉呱闲聊混钟点，怎么能了解下情，掌握实情，他把椅背这么一锯，谁还好意思在办公室里扯闲混日子；二是锯出了企业管理者深入基层的好作风，锯掉了椅背，使一大批企业管理者如梦初醒，由浮在上面指手划脚变为深入基层现场指挥，如果不是克罗克采用锯椅背这一激将法，他手下的这批大员怎么会意识到自己工作的不足；三是锯出了企业奋进向上的凝聚力。榜样的力量是无穷的，经理们纷纷深入基层，对职工是一个很大的触动，大大激发了职工齐心合力于工作的热情，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。 目前，我国许多企业不仅要求各级领导干部，各个企业和管理者，深入基层、深入实际了解情况，更需要走出去，到市场经济中去摸信息，探行情，使思想作风、工作思路、经济决策适应瞬息万变的市场形势，如果还是凭老经验、老思路、想当然办事或坐在办公室里搞遥控指挥，即使得到一些信息，也只能是别人的“残汤剩饭”，对那些预测性强、经济价值高的好信息和一些好机遇也在眼皮底下悄悄地溜掉，这就难免不出现决策失误。所以，“锯椅背”的做法对于那些靠躺在椅背上管理和决策领导者不失为一个难得的借鉴。 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！