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精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 姜汝祥管理概要.txt如果真诚是一种伤害，请选择谎言；如果谎言是一种伤害，请选择沉默；如果沉默是一种伤害，请选择离开。本文由luolw12345贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。狼性总经理姜汝祥姜汝祥狼性总经理唤起狼性！持续获胜！第一部分：狼性总经理的六大方针黑白分明——在是非错对之间建立一个明确的界限和标准什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果结果是可以用来交换的对象，是有价值的。任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。行动就是硬道理——先开枪，后瞄准很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大结果高于一切，责任重于泰山！第二部分：狼性总经理的十大领导原则狼性原则之一：忍辱负重领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。狼性原则之二：整体至上领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。狼性原则之三：自知之明领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。狼性原则之四：顺水行舟领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。狼性原则之五：血浓于水领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。狼性原则之六：表里如一领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。狼性原则之七：知己知彼领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。狼性原则之八：原则第一领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。狼性原则之九：团队精神领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。狼性原则之十：持续基因领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。第三部分：狼性总经理的战略底线第一节：中国企业发展的三大趋势机会终止——中国进入 WTO 宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。角色转变——中国进入 WTO 宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。模式转变——中国进入 WTO 宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！第二节：锡恩 4C 战略规划框架生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景/核心价值观/战略目标存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务/增长业务/种子业务致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略/竞争战略持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力第四部分：狼性总经理的三大定位第一节狼性总经理是人力资源经理第一大战略：打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力操作要点企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才能保证鱼的活力。富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。第二大战略：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马职业规划-给每个人赛马的机会赛马机制-用制度、环境促进员工进化第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程有效的接班人计划，不在于确认哪些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。第二节狼性总经理的时间至少要 1/3 在客户那里你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。真理、方向掌握在客户手里。总经理要花 1/3 的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客户想要什么。第三节狼性总经理是公司文化的第一推动者第一步：总经理第一推动总裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证总裁立法：文化无形变有形文化制度化：文化的固化第三步：持续变革主导变革：让文化具有生命力持续创新：文化也要进化第五部分：狼性总经理的战略实施工具第一节：锡恩 4R 业务流程管理工具 4R 是什么： 4R 是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！ 4R 是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R 是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。 4R 解决什么：打造企业内在竞争力。解决生人文化与熟人文化的难题。无论总经理是否在场，让你的企业运行都一样。 4R 如何解决问题：第六部分：狼性总经理推动执行的八项行动第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么人才是最大的资本。人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。行动能力是淘汰出来的。你想得到什么你就支持什么。创造一个不断进化的团队。赢在执行 8 项行动《赢在执行 8 项行动》内容介绍：第一推动第二推动第三推动第四推动第五推动第六推动第七推动同高层的行动带动员的行动制造危机进化员工只准用我检查第一生人文化一个重点第八推动没有借口锡恩 6P《管控突破》《管控突破》中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸候经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神，而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济，最后变成没有利润的管控中心。中国总裁唯一的企业管理课程春都 --曾经辉煌的火腿肠第一品牌由于管控不力 ,浪费、腐败滋生，董事长刘海峰被公安机关逮捕！三九 --中国制药业的航空母舰由于管控不力 ,疯狂扩张后，债台高筑 98 亿元，总裁赵新先黯然下台！三株 --四十亿元的保健品帝国由于管控不力 ,在一场胜诉官司面前顷刻瓦解，直至申请破产！爱多 --中央电视台第一代标王由于管控不力 ,创始人胡志标因挪用资金、虚报注册资本锒铛入狱德隆 --号称熊市 “ 避风港 ” 的金融大鳄由于管控不力 ,总资产几百亿、子公司 177 家的德隆系开始分崩离析！中关村科技 --中关村的高科技明星由于管控不力 , 业务亏损 6.33 亿元，巨额担保 52.2 亿元，一手缔造公司的段永基面临巨大危机。管控是中国企业家最不注意，同时也是能力最差的地方；权力源于流程，腐败源于没有流程，管控始于流程。姜博士邀请中国优秀企业总裁共同建立不依赖任何能人的制度与流程管控系统。姜汝祥博士：锡恩 6P《管控突破》课程提纲: ◆ P1 财务控制力――凭什么应对“生命线断流”的危机？姜博士咨询要点一：预算体现总裁的战略――门从哪开，人从哪走姜博士咨询要点一：超越面子文化――你越是看重谁，你就越要审查谁一、“预而后立”――预算控制 A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源 B、控制力措施：通过战略分解制定预算 / “三点一线”硬约束 C、公司案例：邯钢宪法――预算控制力就是先进生产力二、“现金至上”――现金控制 A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白” B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 两大检查模式 C、公司案例：美联航之惑――盈利企业也会遭遇“缺血性”休克！三、“有去有回”――应收账款控制 A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹 B、控制力措施：财务控制，销售执行 /定期报告，定期对账 / 回多少，奖多少 C、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险四、“政从正出”――企业内部审计 A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制” B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合 / “七种武器” / 内部审计 KPI C、公司案例：安然、安达信败落――自作孽不可活 ◆ P2 中高层控制力――凭什么防止英才变庸才？姜博士咨询要点：建立一个不依赖于任何人的人力资源系统姜博士咨询要点：战略人力资源――我们在未来是什么，我们就储备什么一、“伯乐相马”――中高层管理人员的规划与选用 A、管控黑洞：“人才短板”――没有人才的储备，就没有真正的扩张! B、控制力措施：建管道 / 定标准 / 做机制 / 造文化 C、公司案例：李汉生抱撼方正――“中国 IT 第一空降兵”的滑铁卢二、“明察秋毫”――中高层管理人员业绩检查 A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的” B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法” C、公司案例：“对事不对人”――GE 的质询会议制度。三、“明辨优劣”――中高层管理人员业绩考核 A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题 B、控制力措施：中层看业绩 / 高层看增长 C、公司案例：动静自如――联想集团的考核实施体系四、“奖优罚劣”――中高层管理人员激励 A、管控黑洞：为什么一起创业的“开国功臣”不思进取 B、控制力措施：年薪制 / 年终效益奖 / 中长期激励 / 淘汰机制 C、公司案例：中层腐败――百年宝洁为何在中国风光日微 ◆ P3 质量控制力――凭什么做到质量“零缺陷”？姜博士咨询要点：增值战略――对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润姜博士咨询要点：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？一、质量入口关――资源提供过程的质量控制 A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意 B、控制力措施：把握客户价值 / 强化质量意识 / 识别客户需求 C、公司案例：“客户满意竞赛”――摩托罗拉的质量控制培训体系二、质量过程关――产品实现过程的质量控制 A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。 B、控制力措施：设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节 C、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？三、质量检查关――质量监测、改进 A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！ B、控制力措施：每天进步 1% / 质量管理 KPI C、公司案例：“6 西格玛”使 GE 的利润增长超过预想目标两倍多！ ◆ P4 供应控制力――你能从容应对突如其来的供应链危机吗姜博士咨询要点一：供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作姜博士咨询要点二：多输的供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变一、“正本清源”――供应商开发选择 A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出； B、控制力措施：供应商选择流程 / 战略伙伴措施 C、公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；二、“战略伙伴”――供应商发展 A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？ B、控制力措施：工厂检查流程 / 结果的处理办条例 C、公司案例：供应商控制――克莱斯勒如何节省 21 亿美元？三、“优胜劣汰”――供应商考核淘汰 A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？ B、控制力措施：关键绩效指标（KPI）体系 / 三级供应商奖惩办法 C、公司案例：商业奇迹 IKEA（宜家）如何成功进行供应商考评的？ ◆ P5 渠道控制力――你的渠道控制是否坚强有力？姜博士咨询要点：要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破姜博士咨询要点：战略选择，双赢发展一、“正本清源”――渠道规划、选择 A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根 B、控制力措施：渠道设计――渠道模式及渠道商的选择 C、公司案例：清华紫光成功搭建渠道体系二、“通路制胜”――渠道监管 A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商 B、控制力措施：渠道价格 / 渠道回款 / 渠道推广 / 渠道冲突的控制 C、公司案例：兵败渠道革命――乐华的“生死存亡”悬于一线！三、“战略导向”――渠道考评激励 A、管控黑洞：凭浮于表面的信息、业绩结果和经验考评 B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估 / 六种方式提升核心渠道忠诚度 C、公司案例：可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确 ◆ P6 客户控制力――你能持续不断地嬴得客户满意吗？姜博士咨询要点――没有付出可能有收获吗？姜博士咨询要点――客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？一、“价值之源”――客户开发的管理控制 A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业” B、控制力措施：客户资料卡 / “分期付款式”开发模式 / “漏斗开发模式” C、公司案例：从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程二、“宾至如归”――客户关系的管理控制 A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？ B、控制力措施：总裁时间检查法 / 一线员工做法推广 / 检查客户满意度 C、公司案例：美国 Hertz 公司的客户服务建立健全的客户档案三、“客户至上”――客户投诉的管理控制 A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上； B、控制力措施：客户投诉处理流程 / 客户忠诚计划 C、公司案例：“关心客户会”――戴尔是怎样倾听客户声音的？锡恩 4D 绩效考核操作方案当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳ＣＥＯ后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？在我们为一家企业（名列经贸委５１２家大型企业）做的 4D 绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“４２３２战略绩效”解决方案：所谓“４２３２战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此,对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。第二,D2(Design KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的。每个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Domination of Result)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员, 这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰,不再花力气做无用功姜汝祥《锡恩 4D 绩效考核操作方案》课程提纲: D1 明确岗位责任 (Define Job Description) 第一部分职责体系：如何从“人管人”转移到“事管人” 第二部分岗位说明书：在公司经营方针下明确责权利 D2 关键业绩指标(Design KPI) 第一部分通过 KPI 量化公司战略目标第二部分业绩考核系统 D3 业绩督导(Driven) 第一部分建立一套经营绩效检查会议制度系统第二部分部门经理如何通过督导实现业绩增长 D4 业绩考核(Domination of Result) 第一部分公司整体考核方案第二部分绩效考核实施操作模板赢在执行 - 为什么“领导者有方向、没力量，被领导者有力量、没方向”？如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾？ - 为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？ - 为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？ - 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军？姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。 ——万科董事长王石姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。 ——联想董事长柳传志与姜博士 CCTV-2《对话》姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击 500 强的位置上,对国家作出应有的贡献。 ——TCL 多媒体事业本部总裁赵忠尧姜汝祥博士是摩托罗拉培养出来的优秀职业经理,他在公司战略执行与管理流程方面深得跨国公司的精髓,更为重要的是,他在中国公司如何提高执行能力上提出了独到的见解,这些东西我相信就是摩托罗拉这样的公司,也能从中受益。 ——摩托罗拉高级业务与策略经理童雪松华北铝业是国家 512 家直属重点企业，姜汝祥博士作为我的战略顾问已经合作了将近六年，我们的销售战略与管理体系，中层干部考核体系都是委托锡恩公司完成的，华北铝业中层经理几乎全部接受过姜汝祥博士的培训，这样有实干水平的咨询专家我隆重向大家推荐。 ——华北铝业有限公司总经理蔡洪元我们公司的几名中高层经理在上海听完姜汝祥博士的培训之后，一致向我推荐他，这种一致在我们公司是很少见的现象，我带着疑问请他来到温州给全体干部作了一天的内训，我听完以后感到的确难得，现在姜博士已经被我请来担任集团公司的战略顾问，企业做大，需要这种有真才实学的特级外脑。 ——上海吴泰集团董事长、中际国际 MBA 吴敏姜汝祥博士为中国企业推进的 4R 战略实施系统，能将公司平时的工作系统化地组织起来，对工作的不断优化与控制有极大的帮助，对员工的提高绩效有很大促进。 ——江苏通灵翠钻有限公司总经理沈东军中化是三年前麦肯锡提供过咨询服务的 500 强企业，我们在 2001 年实施战略滚动修订前，姜汝祥博士为中化高层培训辅导，我很欣赏他丰富的实践经验和对中国企业深入的了解。 ——中化战略部总经理、中化管理学院执行院长林叶中国像姜汝祥博士这样有水平的人很多，但像他一样愿意扎扎实实为盼盼这样的民营企业去探索企业如何“变大”的人不多，姜博士是一个。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识，没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。 ——盼盼集团人力资源部长李崇德中国的企业如果能大量使用世界成功企业证明有效的战略方法，同时减少自己摸索的机会成本，那真正做大做强就容易多了。姜汝祥博士是能把世界成功企业证明有效的战略方法带给我们的人。 ——共好集团董事长姜承刚姜汝祥《赢在执行》第一部分，伟大企业的执行秘诀 1. 关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要 2. 执行的八字方针：认真第一，聪明第二 3. 执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！ 4. 执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二 5. 执行文化的"三要"：要敢，要快，要对第二部分，狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。第三部分，猴子管理法:高效执行经理的七大要点责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。第一，始终让猴子在下属的肩上第二，让员工照顾好自己的猴子第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四，让下属把猴子当自己的养第五，不要让猴子累死第六，猴子也需要快乐第七，检查与指导能让猴子进化第四部分，执行难的根源：总经理常犯的九大执行错误第一，追求完美："我曾经为得不到 100 而放弃、结果却是 0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！" 第二，考核 A，奖励 B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。" 第三，眼睛里只有明星员工："如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长" 第四，没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。第五，乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。第六，做比说重要："我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。"--杰克.韦尔奇第七，不放弃任何机会："如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。"--柳传志第八，管理是艺术："对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。" 第九，出路是创新："创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。"--摩托罗拉 CEO 高尔文第五部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领第一，危机是创造出来的： "要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。"——张瑞敏第二，行动能力是淘汰出来的："你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。"——韦尔奇第三，凡是已经决定了的，就是对的："即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。"——哥伦布第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的--"如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。"——IBM 总裁郭士纳第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变"如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。"——DELL 总裁戴尔第六，开除政客式人物："公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物"——柳传志第七，备忘录："我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。"——宝洁 CEO 雷富礼第八，亲自作出表率："没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？" 第九，让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路——姜汝祥第十，让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥第六部分，如何建立不依赖于任何人的制度执行力 R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 R2-执行人的职责系统（KPI）明确每个岗位的责、：权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统 R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。业务流程 4R 管理方案如何用制度和流程彻底解决执行难题？—中国唯一的业务管理操作方案 ! 已经有 400 余家企业共同选择了《业务流程 4R 管理方案》价值百万的管理咨询操作方案仅售 2800 元！获赠配套姜博士亲自讲解 VCD 一套中小企业存在的主要问题与《业务流程 4R 管理方案》姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。” 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？ GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式 ——业务流程 4R 管理系统。姜汝祥博士《业务流程 4R 管理方案》课程提纲: ◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！ ——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。 ◎ 业务流程４Ｒ管理模式首次提出：中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！ ◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？４Ｒ通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。 ◎ 千斤重担众人担，人人头上有指标！４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！ ◆ 中小企业存在的主要问题与《业务流程 4R 管理方案》姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。” ◎ 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。 ◎ 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。 ◎ 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。 ◎ 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？ GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式—— 业务流程 4R 管理系统。 R1：经营预算计划第一部分：指导 R1 成功的三大原则全员参与，强调营销层层分解，强调量化积极参与，强调结果第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点 “351”关键点之三要素操作模板 1 “351”关键点之三要素操作模板 2 “351”关键点之三要素操作模板 3 “351”关键点之五化操作模板 1 “351”关键点之五化操作模板 2 “351”关键点之五化操作模板 3 “351”关键点之五化操作模板 4 “351”关键点之五化操作模板 5 “351”关键点之操作模板之一个基本点第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础第四部分：公司经营预算计划的１０张关键表格模板销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表财务部经营预算关键模板：预算损益表财务部经营预算关键模板：预算现金流量表生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算采购部经营预算关键模板：采购资金预算表采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表 R2：关键绩效职责第一部分：关键业绩指标(KPI)系统关键业绩指标建立关键业绩指标的操作过程通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道第二部分：部门基本法系统部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书 R3：业绩跟踪第一部分：业绩跟踪的原则和方法什么是业绩跟踪（质询）业绩跟踪解决六大难题成功业绩跟踪的五大原则第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职能选拔业绩跟踪委员会成员的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系业绩跟踪（质询）报表周期性业绩跟踪（质询）会议保证业绩的持续改进 R4：绩效考核第一部分：绩效考核绩效考核两大基本点：目的与原则绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营业绩考核操作流程第二部分：业绩考核的“235”操作模式绩效考核的两大操作系统绩效考核的三大流程绩效考核的五大步骤第三部分：两大绩效考核系统操作框架短期考核（生产型和流通型企业）年度考核框架战略管理者如何做持续发展战略规划《“持续增长模式”操作方案》，中国第一代战略管理者的操作方案１、中小企业逐渐做大了该怎么控制？GE 是样板，它高效地运营着 100 多个国家的几十种业务，管理着全球 34 万员工；２、中小企业如何在战略选择上做到“知天、知地、知己、知彼”？战略管理者需要掌握实用的战略规划工具“锡恩 4C 战略规划模型”；３、中小企业如何摆脱“人管人、累死人”的家族式的管理？战略管理者需要掌握靠制度和流程管人的“锡恩 4R 业务管理系统”；４、企业间的竞争，说到底是“人”的竞争，战略管理者必须时刻警惕身边危及企业持续经营的三种人。姜汝祥《战略管理者如何做持续发展战略规划》课程提纲: 第一模块：持续增长的四大支柱——制定战略规划应遵循的框架与操作模板 ● 凭什么凝聚人心：战略指导思想（1.远景/2.核心价值观/3.战略目标）不同企业有不同的远景战略，不同的远景战略导致不同的结果。 ● 凭什么指导业务安排：整合业务链（1.核心业务/2.增长业务/3.种子业务）中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务链的平衡从而死于现金流危机。 ● 凭什么获得比较竞争优势：核心业务（1.价值战略/2.竞争战略）只有从价值入手的竞争战略才能获得顾客忠诚，才能持续致胜。 ● 凭什么获得持续竞争优势：核心竞争力（1.核心竞争力的认定与培育/2. 基于核心竞争力的战略安排）技术、品牌、规模、管理都不是核心竞争力第二模块：4R 业务管理系统——持续增长的运营平台把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用 1～12 月时间来编排，每个月应该作些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是业务管理系统。建立业务管理系统是把战略从纸面落实到实际行动的唯一手段。第三模块:著名公司案例详解 ● 案例 1：海尔的 4C 如何支撑其服务战略，从而整合了中国家电行业？为什么海尔的 4C 不支撑其国际化战略？ ● 案例 2：联想的 4C 如何支撑其渠道战略，从而把跨国竞争对手 IBM、康柏挤出中

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