解读企业的战略性人力资源管理与策略.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-解读企业的战略性人力资源管理与策略随着知识经济时代的到来，智力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越为人瞩目。人们已逐渐地认识到：企业竞争优势的源泉不仅在于企业能否获得所需要的资金、设备等物质资源，更为重要的是企业是否具有能够有效实现企业战略目标的人力资源及其管理过程。但是，长期以来，我国企业对人力资源的管理大都实行的是战术性的管理方法，即传统的人事管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作转。结果使得企业对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成企业人才流失，缺乏市场竞争能力。因此，如何将人力资源管理的视点转移到与企业战略的结合上，变人力资源的战术性管理为战略性管理，已成为知识经济时代我国企业提高经营绩效、谋求长期发展的一个重要课题。熊鹤龄 既具备全球500强背景，又拥有北大学术研究经历的实战专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问；国务院发展研究中心国家软实力之企业软实力标准I版课题专家组成员；北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任；北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。一、 战略性人力资源管理的内涵和特点(一) 战略性人力资源、管理的内涵战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。概况地讲，战略性人力资源管理的核心就在于：通过有计划的人力资源开发与管理活动(如招聘、选拔、培训、开发、奖励等)，增强企业战略目标的实现。(二)战略性人力资源管理的特点与传统的人事管理相比较，笔者认为，战略性人力资源管理应具有以下几个特点：1. 关键性。在传统的人事管理中，人事单位往往处于企业较低层的地位，负责日常人事行政事务性工作(如员工招聘、辞退、离职、工资发放、档案保管等)，企业制定战略主要是经理的工作，而且总是先把环境预测、目标设定完成后，再思考人力如何搭配，从而使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性上。例如，企业在作出进入新市场的决策之后，或多或少地留一些人事工作(如招聘新员工，组织培训等)由人事单位去执行。然而，今天情况不同了，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，应同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，而不只是让人力资源被动地适。2. 开发性。传统的人事管理将人力视为成本，因为人力投资(如工资、奖金、福利费、培训费等)记入生产成本，因此，企业想方设法降低人力投资以降低成本，提高产品竞争力。而战略性人力资源管理则将人力视为组织的核心资源，是一项投资，企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能力，舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥团队能力的幅射力量，去赢得长期、持久的实力。所以，员工和企业的关系并非建立在短期结帐模式上，而是建立在真诚而公正地对待员工，给予员工更多的发展空间、相对回报，员工自然愿意付出其承诺及努力，和企业共同携手成长。3. 整体性。传统的人事管理只强调人事功能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其它单位，而战略性人力资源管理则以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。对人的管理不再只局限于人力资源管理部门的事，而是从组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。人力资源管理部门是执行上的主体，在人力资源管理的技术层面上提供专家见解和支持。但企业其它各个部门也有义务和责任协助。例如，人力需求的提出、工作说明书的撰写、绩效考核等，都有赖于各个部门的合作方可达成。事实上，在现代企业管理中，每一位管理者都有义务指导、教育、约束、激励下属人员，提高下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值。4. 系统性。在传统的人事管理中，对员工管理的几个互相联系的阶段招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被人为地分割开，孤立地进行管理，从而造成招聘与使用相脱节，使用与培训相脱节，培训与晋升、奖励脱节等，其结果很可能使员工感到沮丧和士气不足，有损企业的竞争力。而战略性人力资源管理则要求人力资源管理的各个部分应有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效果。例如，根据长期目标来评价员工的考核制度和根据这种考核来酬报员工的奖励制度都向员工传达同样的信息。相比之下，宣称员工是企业最宝贵的资源，但却采取不断解雇员工的选择战略，只能向员工传递了一种相互矛盾的信息。各种人力资源管理方法的一致性会使员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的投入，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。5. 竞争法。传统的人事资源管理所做的多是一些细节性的单纯技术性的工作，活动范围有限，短期导向。而战略性人力资源管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，它的目的是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的战略合伙作用，帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。例如，当企业要采取降低成本竞争战略时，人力资源管理可以通过工资规划，调整薪酬制度；进行培训规划，使员工掌握新技术以及节省原材料和能源的方法；同时进行劳动关系规划，改善劳动关系，减少争议和纠纷，提高工作满意度。又如，当企业采取缩小规模、企业重组战略时，人力资源管理可以通过向外分流员工，制订绩效工资规划，对员工进行再培训等活动加以支持。综上所述，战略性人力资源管理是一种较传统的人事管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的人事定位，以更宏观的角度，思索企业内的人力资源部署。企业内的人力资源管理部门亦应重新建立其专业，以更积极的态度、更具战略性的眼光去执行任务，努力使人力资源管理成为组织和个人创造价值的活动，使得人力资源管理部门成为企业真正的战略决策部门。二、 企业实施战略性人力资源管理的策略前面以概念化的方式说明了战略性人力资源管理的内涵及特点，下面将就我国企业如何实施战略性人力资源管理提出以下策略：(一) 真正树立以人为本的管理思想以人为本，就是以人为中心。一个企业，尤其是高层管理者是否真正树立以人为本的管理思想，直接关系到企业能否有效实施战略性人力资源管理。这是因为如果企业高层管理者不能从思想上充分地认识人力资源及其开发管理的重要性，就不可能从组织和资源上对企业人力资源开发与管理加以支持，实施战略性人力资源开发与管理也就无从谈起。因此，实施战略性人力资源管理首先要求企业尤其是高层管理者要转变观念，真正树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理。具体地说，企业应设计适当的机会及渠道让从事人力资源管理的经理能参与企业经营战略决策的制定及其发展过程的监督，或至少能从人力资源配置的观点提供看法和建议。这样既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全面导入、实施和推动人力资源管理。同时，在企业经营发展过程中，要把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。(二) 构建战略性人力资源管理结构战略性人力资源管理的核心在于通过有计划的人力资源开发和管理，更好地实现企业战略目标。因此，要有效实施战略性人力资源管理，就必须把企业人力资源开发管理活动与企业战略目标有机结合起来，构建战略性人力资源管理结构。具体来说，战略性人力资源管理结构应包含以下三个层次：1. 战略层次。此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的、企业发展战略目标及远景规划的基础之上。此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源管理主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划，包括领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标)，人力资源发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展)，组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。2. 管理层次。这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是，该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。如设计人员招聘与选拔方案，绩效评估方案，薪酬方案、培训方案，等等。3.运作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。(三) 做好人员招聘工作人员招聘是人力资源管理体系的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素质、有效实现企业战略目标的基础。为此，企业在制定人员招聘策略时应注意以下几个问题：第一，任何一项产品、一个产业皆有其生命周期，并不是时时都会停留在成长期。所以，企业在制定人员招聘规划时，必须依产业或产品的生命周期加以考察，这样才能维持人力的弹性。如果企业抱着反正业务成长就一直加人的概念，等到业务衰退时，才会发现用人过多，形成前一期成长变为下一期负债的窘境。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具体说明了为成功地完成某项工作每个员工的工作内容、必要的工作条件和资格条件。做好了工作分析，企业就可能不致于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用，增加了成本。第三，在招聘人才时应重视人才特质的遴选考查。特别在组织忠诚度不是很高的今天，企业应留意员工是否具有长期的合作意愿、尊重工作伦理等特质。笔者认为，员工具有较强的工作能力固然很重要，但是能够虚心学习、愿意和别人合作更为重要。这正是未来企业在招聘人才所必须注意的：人力的特质有时比人力的能力来得更重要。(四)加强绩效考核管理建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，又是一项具有广泛激励和导向作用的人力资源开发系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有效实现企业战略目标。建立绩效评估系统可从以下几方面着手：第一，制定科学合理的考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件。在具体选择标准时可从以下关键因素加以确定：重要性，即指对企业价值和利润的影响程度。通过专家对企业整体价值创造业务流程的分析，造成对其影响的较大的指标。可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。职位可控性，即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。第二，公正合理地评价工作业绩。传统上，绩效评价一般方式是人力资源部门设计好量表，由上级或员工个人进行评估。这样简便易行，但缺乏全面性。企业可以借鉴360度绩效考核系统。这是一种纵横交互的全方位考评，从直线经理、人力资源经理、主管的考核到员工个人考核，同级考核还包括客户对员工的考评。这一考核系统是较为全面公正的。而且还应该注意，对工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，易细不易粗，而对工作态度和工作能力的考评应侧重长期表现上，宜粗不易细，这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对员工和公司的发展都大的禅益。（五） 建立有效的激启动机制理论和实践都已证明，组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高。为此，战略性人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的积极性和创造性，提高企业的生产力。首先，要建立有效的人员配置机制。要根据企业目标和工作任务，按照量才使用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发他们的工作热情。其次，要建立合理的物质激励机制。在具体作法上可采用不同的激励方式，如核薪和调薪以工作价值、能力和表现为主；设立绩效奖金制度按月、季依成绩给奖；设立年终奖金制度依职位和考绩给奖；有些企业还可建立员工分红制度，按所订百分比提拨红利，分配给员工。对于股份制企业来说，入股分红是一种行之有效的激励方法，通过科学的方法把员正的知识和劳动转化为资本，它不仅可以使员工的利益与企业业绩相结合，而且还可激发员工的整体利益。第三，要建立有效的精神激励机制。仅有物质激励机制还不够，管理者还应从满足人的精神需要出发，营造良好的企业文化氛围，尊重、理解和关心员工，以激发员工的上进心和积极性。在许多场合下，事实证明精神奖励比物质奖励更能促进员工作出成绩，是一种更巧妙、更灵活的方法。例如，济南三联集团公司董事长张继升在总结本企业成功经验时说到：文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。（六）加强员工的培训和开发加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。美国经济学家舒尔茨、贝克尔等早在20世纪60年代就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此。因此，人力资源管理部门要把对员工的培训和开发作为一件大事来抓，对培训和开发工作加强管理。当前特别要做好以下四个方面的工作：第一，要对培训和开发有全面的计划和系统安排。人力资源部门必须对培训和开发的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训开发激励机制。培训开发工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训开发的积极性。第三，要加强一线员工的培训和开发。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应注意到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，它有利于提高企业经营效益。第四，要对培训和开发工作加强评估和总结，吸取教训，不断改进，提高培训和开发实效。(七) 提高人力资源管理者的素质各项人力资源管理活动都离不开人力资源管理者，人力资源管理者素质的高低，直接关系到战略性人力资源管理成效的大小。如果人力资源管理者缺乏有关人力资源管理方面的理论与知识，不懂人力资源管理的基本原则和方法，就不可能有效地开发和管理企业人力资源，更好地实现企业战略目标。因此，企业必须加强人力资源管理队伍建设，优化人力资源管理队伍，不断提高人力资源管理水平。对于从事人力资源管理的管理者来说，必须掌握有关人力资源各方面的理论和方法，内容涉及招聘、评估、奖励、培训与发展、组织管理、沟通以及其它人力资源专业领域。同时，还要学习和掌握有关本企业生产经营方面的知识，只有这样，才能使人力资源管理与整个企业的使命结合起来，协调发展，使人力资源管理能够解决企业的商业问题，维持企业正常的营业活动，以及支持企业的战略性活动。总之，随着知识经济时代到来，企业战略日益依赖于企业快速的反应能力和高度投入的工作团队，企业的员工是提供企业竞争优势的关键，因此，企业的人力资源管理系统必须突破过去人事出纳式的管理模式，与企业的战略管理联系起来。至于如何实施战略性人力资源管理，当然是仁者见仁、智者见智。但无论怎样，需要明确的是，企业忽视战略性人力资源管理的直接后果是大量优秀的人力资源将为竞争对手服务。相反，重视战略性人力资源管理，充分利用人力资源管理系统，那么人力资源管理系统将会成为整个企业中最能产生效益的源泉，企业将更能发挥其竞争优势，开创美好的前景。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-