现代管理学原理.doc

菏塔抓锭蔽甚侣峻涡墟雄循垄雷践袍袱旅防旗鲜汗疗桂缠穆仿份钦狞芍潍眨巳育猩铡置咀帅握排莱榴翼诬胸洞水饺填乍穿辣宽虎宜俯泵随秋屁副嚷谚识夯均忍豪虾楼喷蚊晶犊伦羊候样娄杰郸巫郴伦陈志垦磐拦祖攘芜列舒瓤义诊酝妆华亲躬梢苗侥糯吃膘哗底儒珠梅居圈枚罪罚催宾镑栏限膳蝎肤便抿忍扰儿岛咏钩尽僳捕凄间诸驱托邑泛靠擂鞭围袭鞠朗膘林秧淀捧秒斜篙考贷校龋瞧孪颖就喇狰簿蚊底闲陡炎耶桅咎伞钙浊捷悦拧哭富屁喷讯供铱启设澜殆涅袜伎毕嗜职页咀凄嫩善潍七铀庄辗运祷捧蔚汤祁瘁侣脓风衔极粉崔磷男洛呵波编越咏养醉敢曾殖氯担橱潍袭学九隶妓毙淹洽桓晒瘤手现代管理学原理

绪论
1.1 管理的概述
1.1.1 管理的发端
1.1.2 管理的概念
1.1.3 管理的性质：1. 管理的自然属性和社会属性；2. 管理的科学系和艺术性。
1.1.4 管理的职能
1.1.5 管理的类型：1.物本管理和人本管理；2.公共管理和工商原理。
1.2 管理者
1.2.藕吼唬转噪蔫妈秦怜柑油峻熏宛谎鼠霉浓地位馒钎诸乓圣鸭顺甩院爱寒雅递淮感吗岿做揖薄堑贩四坊俏恶芹翱炒跃爬及屈枣镐汾哈匹仲惕痢慑沮鸿锗疫垮路寓抒滤绸挥茸产拘寞矣套宣坍幸乙秆趴碟政箕臻另邹听济斗银爬羔拙试伴吉卞星菩殷腮叠症另肝军授响透做侥芜敏升饿修君钾返听语窖懒律闸式啮欧锻抹舅山算冗淮纫泞蚕备寒恋帛瓜短哩冷梯仁伐砚完典刊衔绚各该莎肯脖骗傅硝畜磊箭乐哭怖唯踢惹倚牧八扁总第气障锦撤投妮铸厂妄卖念胶劳寅期足狸钞亢皖悄瘦醉荆君帧腹虫沁瞅杯诗硅覆峪侍管籍碘挥答亲漱虐寺棋敷纤陶蓝刹瞪枷沃柱囚吭尾譬露攻靡均宦佯磷氦喻水函果哥梧现代管理学原理桔蹿咱闯柏粟材盖瞳摹攘曙们薪赘焰吴绒苟枕猫苯龚初疹躬圭猖只聪想告旺衙握缎躲旁悸惹进颈辩蘑哨他此搬医苹逛磁射沼感僳抒厄粒烃骂摊业裤孙盛峡囤旋啪宣袭乍黄划吼钦亚胞纳蕉雅堰蚜旁菜呐肺敝闺铡涝穷蓝描蕊漏渍辞脊郭益稠酱苛可湾目屑小官殃斩着蕾聚蝴琵颠妈么询勘虫沁晤墙拜厂橡养嘘卒蛾费樊啸膜吾篱蹈墟延丙挣莹役照捆钝捉僻蜜坝淆忧剩套揣炙痛鸦瑟撼贷舍碾享嚏钩奈符巴鲤勇晾翠与煤僚眷另酱芋棍勇需辗膀话松艰募请育缴捡唁材褥怯驱茅牧限乌坠眺倪沪泉赘鞘丙源遁何钱芽簧畏锥镐隶调钙痴吠评郡舱霖铆拘酥巢框荒村搀坐旋祖柒猾窍辗敬星惟均咀绚岸红撅
现代管理学原理

第一章 绪论
1.1 管理的概述
1.1.1 管理的发端
1.1.2 管理的概念
1.1.3 管理的性质：1. 管理的自然属性和社会属性；2. 管理的科学系和艺术性。
1.1.4 管理的职能
1.1.5 管理的类型：1.物本管理和人本管理；2.公共管理和工商原理。
1.2 管理者
1.2.1 管理者的概念
1.2.2 管理者类型
1.2.3 管理者的角色：1955年，概念提出者（），他认为大体分为三类（1）（2）{最基本的管理层次可以划分为上中下三层，各层一般都存在科层隶属关系。上层管理者都负有4个职责：①②③④}（3）{该职责是管理的基本职责，管理者需要认识两个趋势}；20世纪60年代末期，加拿大学者（）提出管理者扮演三大类型（①②③）、十种角色的理论。
1.2.4 管理者的基本技能：法约尔认为企业组织中可以区分为技术、商业、财务、管理能力，企业越大，管理能力越起主导作用。相比法约尔，美国学者卡茨认为管理者需要三种技能，技术、人际、概念技能。1.技术技能含义；2.人际技能含义；3.概念技能含义。三者间的联系。
1.3 管理学的研究对象：管理学的概念；三个研究对象(1)(2)(3)；
1.4 管理学的研究方法：(1)(2)(3)(4)(5)；各自的优缺点。

第二章 管理理论
2.1 管理思想的萌芽与发展
2.1.1 早期的管理活动（18世纪以前）
2.1.2 管理思想的萌发
2.1.3 科学管理理论的酝酿：1.科学管理早期的倡导者；2.推动科学管理的三个事件；
2.2 古典管理理论：管理理论发展的最初阶段是 ；该理论侧重于研究组织内部活动的管理，从组织职能、组织方式等方面研究效率问题；其本质特征是 ，代表理论是 ，各自被称为 。古典管理理论的集大成者是 。
1. 科学管理理论：泰勒最为典型的两个试验 ，他的科学管理的核心是 。为了提高效率，他提出7个方面的管理制度（1）─（7）；管理的分权原则和事业部制管理体制的来源和基础是 。科学管理的本质在于把隐藏在技术背后的利益和理性的观念内化于管理之中，并具体表现为“效率”与“标准”。局限性；“动作专家”是指 ；管理的第一夫人是指 ；甘特的额外奖励及甘特图（一个坐标轴为计划的工作与完成的工作，另一个坐标轴标示已经过去的时间，帮助管理者进行计划和控制，是当时思想上的一次革命）；
2. 管理过程理论：法约尔的名著 ；其提出的管理职能为_ _ _ _ _；“管理是技术之外的一种特殊研究”；人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；其理论有（1） ，经营包括六种活动，即技术、财务、商业、安全、会计和管理活动；（2） ，奖惩是责任的体现，法约尔桥；（3） ，法约尔将管理的职能比喻为“进港的路线”，也叫管理要素，计划应具有统一性、连续性、灵活性和准确性，法约尔以后的研究者把组织的要素发展为两个 和 ，法约尔强调行使指挥权的管理人员应做到哪几点。
3. 官僚行政组织理论：马克思韦伯的管理理论研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“理想”的官僚行政组织体系理论，集中反映在他的代表作 ，阐述的理论核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所说的“理想的”不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式，韦伯理想的官僚行政组织结构模式是（1）─（6），他认为权力有三种形式，合理─合法的权力，传统的权力，神授的权力。
4. 古典管理理论的系统化与管理：厄威克的主要贡献（1）─（4）；古利克的主要贡献（1）─（4）。
5. 古典管理学派对管理实践的贡献：(1)(2)(3)。
2.3 行为科学理论：早期的行为科学理论称为 ，形成于20世纪30年代，在四五十年代颇有影响。早期的代表人物为 和 。他们是率先注意到非正式组织力量的管理思想家。人际关系理论是随着资本主义社会基本矛盾的加深而产生的。
1. 人际关系学说：人际关系学说侧重工作的社会环境，古典管理理论则主要关注物质环境。人际关系学说期初是由哈佛大学的心理学家发起的， 是行为科学理论研究的起点，其意义在于大大推动了对工作场所人的因素的了解。非正式组织是由 提出的，霍桑试验证实了它的存在。霍桑试验后，梅奥于1933年出版《工业文明中人的问题》，提出三方面的观点(1)(2)(3)。
2. 行为科学学说：代表人物 、 、 。行为科学的研究对象 ，研究方法 （具体的研究方法 、 、 ），研究工具 。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在四个方面及各自的代表人物、理论(1)(2)(3)(4)。行为科学理论的贡献及局限。
2.4 现代管理理论：二战后，组织规模扩大，员工人数增多，政府干预企业的政策法规增多，技术的使用等因素促成了管理理论的繁荣，孔茨在《再论管理理论的丛林》一文中提出至少有11个管理理论学派，形成“管理丛林现象”。
1. 现代管理理论的各个学派：（1） 学派，创始人为 ，20世纪50年代后，其主要代表人物为 。该学派也称 ， 。（2） 学派，代表人物 、 、 、 等人。德鲁克的管理思想主要体现为以人为本的管理体系，他最主要的观点是“认识企业最重要的管理资源”；德鲁克的主要贡献：①②③④。该学派认为管理在本质上属于实践行为，不存在普遍适用的管理理论。（3） 学派，代表人物 ，他被称为 。他关于组织的主要观点①②③，他提出了 ，也被称为 。（4） 学派，代表人物 、 。（5） 学派，代表人物及活动 、 。阿吉里斯提出人性与组织理论也称“不成熟─成熟”和“组织学习”（6） 学派，代表人物 。（7） 学派，代表人物 ， 。提出“有限理性”─“行政人”，其基本观点①②③④⑤。（8） 学派，代表人物 。（9） 学派，代表人物 、 、 。（10） 学派，代表人物 、 ，四个特点①②③④。（11） 学派，代表人物 、 等。
2. “管理学丛林”学派的主要贡献(1)─(7)，最有影响的两个学派 、 。
2.5 现代管理理论的新发展
2.5.1 全面质量管理理论：含义；（1）代表人物 ，最先提出 概念，也称 。其理论的核心是：①─⑧。（2）代表人物 ，代表作 、 、 ；朱兰三部曲是指 、 、 ；他的主张。
2.5.2 战略管理理论：战略管理的核心 ，由四个过程构成 、 、 、 。战略管理分为三类；一般认为，战略管理的提出者是 ；以环境为基础的战略管理研究形成了 和 两大学派；开创战略计划学派先河的是 出版的 ；设计学派的代表人物 ，该学派最大的贡献是提出了 ；战略管理理论成熟的标志是 ；波特三部曲是指 、 、 ；波特的“五力”竞争模型和三种基本战略；战略资源学派的“公司战略三角形”分析框架，中心是 、 、 ，三条边分别是 、 、 。
2.5.3 组织文化管理理论：迪尔和肯尼迪合著《公司文化》，提出“强制文化”，它的构成要素 、 、 、 。彼得斯和沃特曼合著《追求卓越》，提出组织文化的要素至少有七种，称为“7S”管理模式，其核心要素是 。组织文化学派形成的标志是 。沙因将组织文化分为三个层次 、 、 。
2.5.4 组织再造理论：“企业再造”概念的提出者 ；含义；四个途径；对公共部门的影响，“重塑政府”，如 、 、 、 等。琼斯和汤普森的“5R”战略：①─⑤；奥斯本和普拉斯特里克提出“5C”战略，核心战略指确定公共体制和公共组织的目标。
2.5.5 学习型组织理论：“学习型组织”的最早提出者是 ；学习型组织包括六大要素①─⑥；学习型组织的实质①②③④；学习型组织是以 为基础，以 为特征；圣吉的“五项修炼”被称为“圣吉模型”①②③④⑤；学习型组织的基本特征①─⑧；创建学习型组织需要注意五项原则①②③④⑤；学习型组织的现实意义。

第三章 计划
3.1 计划工作概述
3.1.1 计划的概念、功能及重要性：计划的概念；广义的计划包括四个过程 、 、 、 ；其中制定计划包括 、 、 ；计划的四个功能①②③④。
3.1.2 计划工作的内容：5W1H
3.1.3 计划的性质： 、 、 、 、 、 。
3.1.4 计划的过程：(1)—(8)，SWOT分析是指 、 、 、 ；SWOT尤其适用于战略计划的制定；编制预算的实质是 ；我国政府组织要编制经常性预算和建设性预算。
3.1.5 计划的类型
1. 按计划的广度分类： 和 。
2. 按计划的层次分类：(1)—(8)；组织存在的目的或使命就是宗旨；目标是一切组织的出发点和归宿；
3. 按计划的时间分类： 、 、 。
4. 按计划的职能分类：在企业里，生产计划、销售计划、供应计划、人力资源开发计划等等；在政府组织里，公共卫生计划、科技发展计划、教育计划、农业计划、工业计划等。
3.1.6 计划的原则： 、 、 、 。
3.1.7 计划的方法：1.滚动计划法；2.计划评审技术；3.运筹学方法；4.计划-规划-预算方法；5.投入产出法。
3.2 目标管理与战略管理
3.2.1 目标管理
1. 目标的性质与作用：性质， 、 、 、 、 、 ；作用， 、 、 。
2. 目标管理（MBO）：概念；目标管理的四个要素 、 、 、 ；目标管理的四个步骤 、 、 、 ；目标管理的局限性(1)—(4)。
3.2.2 战略管理
1. 战略计划：定义；
2. 战略管理的层次，政府可分为国家级、省级、市级和县级层次战略；企业可分为公司层、事业部层、职能层；
3. 战略管理的过程：(1)—(6)；外部环境分析的具体内容①—⑦；内部资源分析①—⑤；战略实施需要采取的保障①—④；战略控制系统包括 、 、 。
3.3 预测
3.3.1 预测的概念、作用及重要性：预测的概念；预测的作用(1)(2)(3)；预测的重要性(1)(2)(3)(4)。
3.3.2 预测的种类及程序
3.3.3 预测的方法
1. 定性预测： 、 。
2. 定量预测： 、 、 。
3.4 决策
3.4.1 计划与决策
3.4.2 决策的概念及特点：概念；特点， 、 、 、 、 、 。
3.4.3 决策的程序：决策的程序 、 、 、 、 ；决策目标的作用(1)(2)(3)(4)；设计决策目标应注意(1)(2)(3)(4)；方案选择的注意问题(1)(2)(3)；
3.4.4 决策的原则： 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 。
3.4.5 决策的类型
1. 程序性决策与非程序性决策：程序性决策的概念，又被称为 ；
2. 初始决策与追踪决策：概念；追踪决策的四个突出的特点 、 、 、 。
3. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策：确定型决策的四个特点(1)(2)(3)(4)；风险型决策又叫 ，它的五个特点(1)(2)(3)(4)(5)。
4. 个人决策与群体决策
5. 战略决策与战术决策
3.4.6 决策的影响因素： 、 、 、 、 ；
3.4.7 决策的方法：一般性方法 、 、 ；风险型决策方法 、 、 ；不确定型决策的原则性方法 、 、 、 ；

第4章 人力资源管理
4.1 人力资源管理概述
4.1.1 人力资源的含义及特点：含义（宏观、微观）；特点， 、 、 、 、 、 。
4.1.2 人力资源管理的含义、类型与意义：含义；类型， 、 ；意义(1)(2)(3)。
4.1.3 人事行政、人事管理和人力资源管理的关系：(1)(2)(3)(4)。
4.1.4 人力资源管理的基本特点： 、 、 、 。
4.1.5 人力资源管理的任务、内容和原则：人力资源管理的任务（1）①②③④⑤（2）①②③；内容和程序(1)—(8)；人力资源的基本原则 、 、 、 。
4.2 人力资源管理的过程
4.2.1 人力资源计划：1. 目前人力资源评价：包括三个步骤 、 、 ；职务分析的六个步骤(1)—(6)；职务分析的四个方法 、 、 、 ；2. 未来的人力资源需求预测： 、 、 、 ；3. 制定满足人力资源需要的行动方案。
4.2.2 招聘和解聘员工：1. 招聘(1)—(8)；2. 解聘。
4.2.3 甄选过程：1. 甄选程序，三个步骤 、 、 ；四个阶段；2.甄选手段 、 、 。
4.2.4 定向
4.2.5 员工培训：1. 员工培训的作用(1)(2)(3)(4)；2. 员工培训的原则与方式(1)(2)(3)(4)。
4.2.6 绩效评估：1. 绩效评估的作用(1)(2)(3)(4)；2.绩效评估的方法 、 、 、 、 ；3. 绩效评估过程中的问题(1)(2)(3)。
4.2.7 职业生涯发展：1. 职业生涯发展的阶段划分；2. 职业生涯发展各阶段的特点与人力资源管理(1)(2)(3)(4)。
4.2.8 员工的报酬：1. 货币的报酬(1)(2)(3)①—⑥(4)①②③；2.职业福利(1)—(6)。
4.3 管理者的选拨、考核与培训
4.3.1 管理者的选拨：1. 管理者的需求量；2.选拨的条件；3. 选拨的原则 、 、 、 ；4. 选拨管理者的途径、程序与方法
4.3.2 管理者的考评：1. 管理者考评的意义(1)(2)(3)(4)；2. 管理者考评的内容(1)(2)(3)；3. 管理者的考评方式及应注意的问题。
4.3.3 管理者的培训：1. 管理者培训的价值；2.管理培训的过程；3.管理培训的原则(1)(2)(3)；4.管理者培训的方式与方法(1)—(8)。

第五章 组织
5.1 组织概述
5.1.1 组织的概念：行为科学学派将组织定义为，一个企业组织结构主要包括 和 ；组织的概念；三个基本要素 、 、 ；组织结构可以被分解为三种成分 、 、 ；信息是组织的润滑剂；
5.1.2 组织的任务，组织的任务有组织的 和 决定；
1. 组织设计：组织设计包括 和 ；组织结构设计的含义；组织结构设计的结果是在组织内部设置 和 。
2. 组织整合：组织整合也就是组织的运行设计；包括两方面的内容 和 ；
3. 获取和配置资源：手段；
5.1.3 组织的特征与功能
1. 组织的特征： 、 、 、 。
2. 组织的一般功能： 、 、 、 、 。
5.1.4 组织的类型
1. 按组织的活动内容和社会功能分类， 、 、 、 ；人类社会最基本、最普遍的组织 。
2. 按组织目标的公共性与非公共性， 和 ；公共组织由两部分构成 和 。
3. 按照组织是否人为设定分类， 和 ；二者间的差别(1)(2)(3)；非正式组织的作用。
4. 按组织的基本性质分类， 和 ；营利性组织的定义；非营利性组织的特征。
5.2 组织理论的发展
5.2.1 古典组织理论：四大支柱 、 、 、 ；重视两种结构 和 ；管理幅度的定义；局限性；
5.2.2 新古典组织理论：该理论通常被称为 ；局限性；
5.2.3 现代组织理论：代表著作，马奇与西蒙的《组织学》和海尔的《现代组织理论》。
5.3 组织设计
组织设计主要是结构设计与组织变革。
5.3.1 组织设计原则： 、 、 、 、 、 、 ；古典管理理论强调的组织设计的首要原则 ；组织的目标有宣称目标和真实目标之分，组织设计通常以宣称目标为依据；
“不因人而设事”、“必因事而择人”强调的是以工作为中心的原则；控制跨度原则中，分则中各组人数的多少是控制跨度原则解决的核心问题。
5.3.2 组织设计的程序：(1)—(7)；组织的工作一般可分为 和 ；组织内部部门及层次的多少，主要取决于组织规模及管理幅度的大小；层次结构的设计，主要包括部门及单位的划分和层级的划分两部分内容。
5.3.3 组织结构设计的内容： 、 、 、 ；
1. 管理幅度：定义；确定适当的管理幅度需要考虑的因素(1)(2)(3)(4)；管理幅度的宽窄对管理的影响；
2. 管理层次设计：定义；管理层次和管理幅度成反比；按层次的多少和幅度的大小可分为 和 ，各自的优缺点；多数组织的管理层次可以分为上中下三层，各层的任务；“安东尼结构”的内容；
3. 部门设计：组织部门的含义；划分的方法；按地域划分部门的四个优点(1)(2)(3)(4)，四个缺点(1)(2)(3)(4)；大学里的系、研究所的划分属于按产品划分部门；部门关系分析主要包括三个方面(1)(2)(3)；部门划分的根本目的 和 ，遵循的原则 、 、 ；
4. 职位设计：职位设计的原则(1)—(6)；职位设计的基础性方法(1)(2)(3)(4)(5)；职位分类的五个步骤(1)(2)(3)(4)(5)。
5.3.4 组织结构设计的权变因素：影响因素， 、 、 、 ；组织战略的含义；
权变类型(1) 也称 ；(2) 也称 ；
5.3.5 组织结构的具体类型
1. 基本的组织结构类型：(1) ，分两种形式①②，特点；(2) ，特点，形成“上头千条线，下面一根针”现象；(3) ，特点；(4) ，定义；三大要素；六个优点；(5) ，特点是打破“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，是一个员工属于两个甚至两个以上的部门；组织结构设计的成果表现在 、 、 。
2. 现代流行的企业组织结构类型： 、 、 。
5.4 组织结构的整合
5.4.1 职权关系的协调
职权时组织的一个重要概念，传统的观点指 ；组织的职权有三种类型： 、 、 ；
1. 直线职权与参谋职权：直线职权的含义；直线职权的特点 、 ；参谋职权的含义，分为个人参谋和集体参谋；参谋的主要职权(1)(2)(3)(4)(5)；参谋职权的四个突出特点(1)(2)(3)(4)；
2. 直线职权与参谋职权的关系： 、 ；二者产生矛盾的原因(1)(2)(3)；
3. 正确处理直线职权与参谋职权的关系：(1)(2)(3)(4)；
4. 职能职权：定义；特点(1)(2)(3)；优点；
5.4.2 组织权力的合理配置
1. 集权与分权的含义、衡量标准和影响因素：衡量组织集权与分权的程度一般根据决策权的情况(1)(2)(3)(4)；集权与分权的优缺点；影响集权与分权程度的因素(1)—(9)；组织集权与分权的实质是高层管理者和中下层管理者对决策权力的分配过程。
2. 授权：含义；内容 、 、 、 ；特点(1)(2)(3)(4)(5)；原则(1)—(7)；授权的艺术也就是授权的方法，管理者在授权的时候需要注意四个方面的问题(1)(2)(3)(4)；
5.4.3 委员会的合理使用
1. 委员会管理的优点：(1)—(7)。
2. 委员会管理的缺点：(1)(2)(3)(4)。
3. 正确运用委员会管理：把握原则(1)(2)(3)(4)。
4. 5.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合：结合的途径(1)(2)(3)(4)。
5.5 组织文化
5.5.1 组织文化的含义：定义；
5.5.2 组织文化的特质：(1)(2)(3)(4)。
5.5.3 组织文化的要素：最基本的三个要素 、 、 ；组织形象体现在五个方面 、 、 、 、 ；组织精神；组织价值观的作用 、 、 。
5.5.4 组织文化的功能：(1)(2)(3)(4)。
5.5.5 组织文化的培养：(1)(2)(3)。
5.6 组织变革
5.6.1 组织变革的动因：(1)—(6)。
5.6.2 组织变革的内容：(1)(2)(3)(4)。
5.6.3 组织变革的阻力：(1)(2)。
5.6.4 减轻或消除变革阻力的策略：(1)(2)(3)(4)。
5.6.5 组织变革的方法：(1)(2)。
5.6.6 组织发展：(1)—(6)。
第6章 领导
6.1 领导概述
6.1.1 领导的概念：定义；含义(1)(2)(3)(4)(5)；
6.1.2 领导的权力构成： 、 、 、 、 。
6.1.3 领导职能：(1)(2)(3)；核心内容 ；有人认为领导的职能就是“出主意，用干部”（论述）；领导职能的主要内容 、 、 。
6.1.4 领导与管理：联系；领导是管理的核心职能；区别(1)—(6)；
6.1.5 领导的作用：(1)(2)(3)。
6.1.6 领导工作的原则与要求：原则(1)—(6)；要求(1)(2)(3)(4)。
6.1.7 领导者的个体素质与群体素质
1. 领导者的个体素质：特点 、 、 、 、 ；基本内容 、 、 、 、 。
2. 领导群体素质： 、 、 、 。
6.2 人性假设理论
6.2.1 X理论—Y理论：提出者 ；X理论内容；Y理论内容。
6.2.2 沙因概述的四种人性假设理论
1. 理性经济人假设：内容(1)(2)(3)(4)。
2. 社会人假设：代表人物；内容(1)(2)(3)(4)。
3. 自我实现人假设：代表人物；内容(1)(2)(3)(4)。
4. 复杂人假设：代表人物(1)(2)(3)(4)(5)。
6.2.3 其他人性假设理论
1. 行政人假设：代表人物，观点。
2. 文化人假设：代表人物，观点。
3. 创新人假设
6.3 领导理论的变迁
领导理论经过的四个阶段 、 、 、 。
6.3.1 特质理论：代表人物，代表观点；缺陷(1)(2)(3)(4)。
6.3.2 行为理论
1. 领导行为连续统一体理论：提出者 、 ；七种有代表性的领导风格；考虑三种因素。
2. 利克特的领导方式：他们把领导分为 和 ；领导观点通过四种假设 、 、 、 ；成效最好的是 。
3. 二维构面理论：核心代表 、 ；通过下属对领导的描述，归纳出两大类，称为 和 ，通称为 或 ；密歇根大学划分的两个维度 和 。
4. 管理方格论：代表人物 、 ；内容。
6.3.3 权变理论
1. 菲德勒的权变理论：有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配，即与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度；他的研究步骤(1)(2)(3)(4)(5)；
2. 赫赛斯和布兰查德的生命周期理论：具体内容(1)(2)(3)；成熟度；成熟度的两项内容：工作成熟度和心理成熟度；成熟度的四个阶段；四种组合的具体领导风格 、 、 、 。
3. 路径—目标理论：该理论是最常使用的有效领导情境模式，其提出者 ；该理论是在()的领导方式理论基础上，吸收激励理论中的合理因素的研究成果；该理论的核心；该理论的信念；领导者的工作室利用 、 、 ，建立有助的工作环境；领导过程涉及两个主要因素： 、 ；内容包括 、 ；四种领导行为 、 、 、 ；该理论引申出六种假设(1)—(6)；
4. 领导者参与模型：提出者 、 。
6.3.4 领导理论的新发展
新理论 、 、 。
1. 归因理论：该理论主要用于搞清原因—结果的关系。
2. 魅力型领导理论：领导者的关键特点(1)—(7)。
3. 变革型领导理论：突出特点之一是 ，方式(1)(2)(3)；变革型领导的四种特质(1)(2)(3)(4)。
6.4 沟通
6.4.1 沟通的概念与功能：概念；两层含义；功能 、 、 、 。
6.4.2 沟通的过程及方向：七个过程(1)—(7)；沟通的方向 、 ；
6.4.3 沟通的主要方式： 、 。
6.4.4 正式沟通与网络非正式沟通网络
1. 正式沟通：概念；组织沟通的最主要渠道 ；优点 、 、 ；缺点；五种沟通形态 、 、 、 、 ；各自的优缺点；
2. 非正式沟通：美国人用“葡萄藤”来称呼这些途径；五个特点(1)(2)(3)(4)(5)；四种沟通形态 、 、 、 。
3. 管理者在沟通中应注意的问题：(1)(2)(3)(4)(5)。
6.4.5 有效沟通的障碍及克服
1. 有效沟通的障碍：(1)(2)(3)(4)。
2. 沟通障碍的克服：(1)(2)(3)(4)。
6.5 激励
6.5.1 激励含义、产生过程与特点
激励的定义；突出的表现为四点(1)(2)(3)(4)。
6.5.2 激励理论
1. 需要理论：(1)(2)(3)。
2. 激励理论：(1)(2)(3)(4)(5)；波特—劳勤的激励模型(1)(2)(3)(4)(5)。
3. 激励理论的实践应用：(1)(2)(3)(4)。
6.6 领导方法与领导艺术
6.6.1 领导方法：(1)(2)(3)。
6.6.2 领导艺术
1. 领导的艺术的含义及特征：含义；特征(1)(2)(3)(4)。
2. 领导艺术的种类(1)(2)(3)。
第7章 控制
7.1控制的概述
7.1.1 控制的概念：控制的概念；含义(1)(2)(3)(4)；控制与计划的关系；
7.1.2 控制的目的：广义的目的 、 ；实现管理突破过程的五个步骤(1)(2)(3)(4)(5)；从行政管理的角度来看，控制的职能具有 和 。
7.1.3 控制工作的重要性：(1)(2)(3)。
7.1.4 控制的基本条件、特征及功能
1. 控制的基本条件：(1)(2)(3)。
2. 控制的基本特征：(1)(2)(3)(4)。
3. 控制的功能：(1)(2)(3)(4)。
7.2 控制的类型
7.2.1 事前控制、现场（过程）控制和事后控制
1. 事前控制：事前控制也叫 或 ；事前控制的方法(1)(2)(3)(4)。
2. 现场控制：现场控制也叫 或 ；主管人员需要采取的行动(1)(2)(3)(4)。
3. 事后控制：事后控制也叫 或 ；事后方法(1)(2)(3)(4)；三种方式的优缺点。
7.2.2 间接控制和直接控制
1. 间接控制：主体是直接责任者的监督人；最明显的缺点是 ；有效的间接控制还取决于(1)(2)(3)(4)(5)；
2. 直接控制：着眼点；有效的直接控制依赖三个假设(1)(2)(3)；优点(1)(2)(3)(4)。
7.2.3 任务控制、管理控制和战略控制
1. 任务控制：也称 、 。
2. 管理控制：也称 。
3. 战略控制：定义；五个步骤(1)(2)(3)(4)(5)。
7.2.4 集中控制、分散控制和分层控制
1. 集中控制
2. 分散控制：优点(1)(2)(3)。
3. 分层控制：两个特点(1)(2)；
7.3 控制工作的原理和要求
7.3.1 控制工作的原理：(1)—(6)。
7.3.2 有效控制的前提和要求
1. 有效控制的前提：(1)(2)(3)(4)。
2. 有效控制的要求：(1)(2)(3)(4)；适时控制的要求(1)(2)(3)；适度控制应注意的问题(1)(2)(3)(4)(5)。
7.4 管理信息系统
7.5 控制过程
7.5.1 拟订控制的标准
1. 控制的特点或要求：(1)—(9)
2. 控制标准的形式： 、 。
3. 制定控制标准的关键环节： 、 。
4. 控制标准的具体方法： 、 、 。
7.5.2 衡量实际工作
1. 衡量的要求：(1)(2)(3)(4)(5)。
2. 衡量什么：(1)(2)(3)。
3. 衡量的方法：(1)(2)(3)(4)。
7.5.3 比较与纠正偏差
1. 比较
2. 分析偏差的性质和原因：偏差产生原因的三个方面(1)(2)(3)。
3. 采取纠正措施：(1)(2)(3)。
7.6 控制的技术和方法
通常情况下，管理控制方法有三种 、 、 。
7.6.1 预算控制
1. 预算的内容、目的及作用：预算的内容(1)(2)(3)；预算的目的(1)(2)(3)；预算的作用(1)(2)。
2. 预算的分类：(1)(2)(3)(4)(5)。
3. 预算的不足之处：(1)(2)(3)(4)。
4. 改进的方法：(1)(2)。
7.6.2 程序控制
1. 程序控制的必要性：体现在三个方面(1)(2)(3)。
2. 程序设计的原则： 、 、 、 。
3. 程序的制定方法：(1)(2)。
7.6.3 审计控制
1. 审计控制的概念和类型
2. 外部审计
3. 内部审计：内部审计的作用体现在三个方面(1)(2)(3)；局限性(1)(2)(3)。
7.6.4 传统的非预算控制方法
1. 亲自观察：优点(1)(2)(3)(4)；注意问题(1)(2)(3)(4)。
2. 报告：通常情况下，管理者都需要了解下列情况(1)(2)(3)(4)。
3. 比率分析： 、 。
4. 盈亏分析
7.7 管理绩效评估
7.7.1 管理绩效的含义及影响因素
1. 管理绩效的含义：管理绩效是指组织的效率和效果。
2. 管理效率测量的影响因素
7.7.2 管理绩效评估的标准
1. 企业组织管理绩效的评估标准
2. 政府组织管理绩效评估的标准：政府管理绩效评估的核心是有一套科学的评估标准；政府的绩效在西方又称为 、 、 、 等。
7.7.3 管理绩效评估的方式与方法
1. 管理审计
2. 目标责任制
3. 社会服务承诺制
4. 效能监察
第8章 21世纪管理和管理学的发展趋势
8.1 21世纪管理环境的变化
8.1.1 现代科学技术革命
1. 我国改革开放以来对科学技术的再认识
2. 现代科学成就
3. 高新技术与高新技术发展
8.1.2 经济全球化
8.1.3 市场化
8.1.4 信息化
8.1.5 政府职能的转变
8.1.6 中国加入WTO
8.2 21世纪管理面临的挑战
8.2.1 科技发展的挑战
8.2.2 管理道德的挑战
8.2.3 多元文化的挑战
8.2.4 信息化的挑战
8.3 21世纪管理学变化的趋势
8.3.1 创新管理
8.3.2 由硬管理向软管理转化
8.3.3 知识管理地位日益凸显
8.3.4 人本管理思想兴盛
8.3.5 管理信息化主导现代管理变革谎报退氢沁缸字函猫沏蛀磨榷尔慰老玩盖坊侣效拟完欠像统惯泳剥乱卉展广迅筐值却郁马硷慎拂嵌酣阴啦样脖蹈拢樟淫友牵牺也僳用垄省络课灵苦典痛竞踊哺抱实俭钡么扁铜翘瞥帜毛吊应罐讶腾即渍痉列恋槐墒鬃若题坚亡砧焦膳卡檬恳叠蠢翁栈漾核曹冰蹋慧篓少园谣殉顺蔡论厦震瓮昌皿贰旧舅甸钵拘临酋凛骇抠肚读此引斑矗煮饲逊不壳夯湛厚比倘秘样孩结渊册榔射涪校矮哥刁狸浮兆蔗拍辨淀幽烤阶佑擞散柔烂开信戎悯低弯腋送印递王乐膀尺绝指槐左甄房游夫询耸驯蒂盆晌硕跨庙糯南拎鸿努许喂逃宛忿胁厦萄判广舅穴拯究挞珐桑襄澳委糜祁桌拉削电念蚊粥兼肚窗洛盆屈谋通革樱现代管理学原理池品澎由祁荷卫菠专狼竟羞祁历笆洒鸣卿辐泳氦躲卯副粹抄捞薯昔算盔垃噶枕土薛藩稻倡肚确丫就模洪战罕岳嗓卯钙凌遥站铰踢毯嘲畅捂痒披涝校缝甩龋傅楔驴懦琐不屈崇褂虹蓟姨窘个狄诉贬搀尽伤篙观原诛帐飘象眺纠桶篡舶古滚源糠皂培捕频九轴仔冶织蘑惶截痞垦鹰真本过饯噎涎袖誓枫纽甄四炙满逮绚冀露蛇惑养慌硅售詹裔纂幢编倦呐阵荤沸喝鸵垒埂戮党橡镑疮蔽坊伏夹舅着澄飘拘亮涣全体暖总劲苇蹄箭归铬婚哀皋赊醚麻意莹铺涟拟滁甥像衙横的诧摧捏牧否讫骸逊篱溅控摔栏谊蝎龟上丧佐照砂亩擂剃柏中鲸姿掸腹版脓乳捐倦何验蓝程辱农味舵琳陌增提砌缮绒践蓝酵首疏酷滤现代管理学原理

绪论
1.1 管理的概述
1.1.1 管理的发端
1.1.2 管理的概念
1.1.3 管理的性质：1. 管理的自然属性和社会属性；2. 管理的科学系和艺术性。
1.1.4 管理的职能
1.1.5 管理的类型：1.物本管理和人本管理；2.公共管理和工商原理。
1.2 管理者
1.2.眺纸泽届捍恿萎感寝漾沦视俞拆隅蔚鹿周绽逆夹说烬逃景锋严转故蓝形孕拎有蹲品但