运作管理流程改进.doc

NOTE02: 生产运作流程的分析与改善l 本文由清华大学经济管理学院刘丽文专家完毕，仅用于教学参考。
l 2023年清华大学经济管理学院版权所有。未经许可，严禁复制、存储、引用或以其它任何形式传播。

一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改善。由于，第一，不也许有一步到位的完美设计，总是有也许寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改善，以适应新的规定。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改善的地方，并加以改善。

一、 流程分析改善的基本环节

流程分析与改善的目的可以简要地概括为回答三个问题：
1、 我们现在何处（现状）？
2、 应在何处（改善的目的）？
3、 如何到达该处（改善的方法）？
在流程分析改善中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简朴流程，都涉及以下几个基本环节：
1、定义：定义一个需要加以分析和改善的流程。在任何情况下，假如把分析和改善的对象定义为所有流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。拟定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。
2、评价：拟定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的限度，或者与最佳绩效之间的差距。
3、分析：寻找所存在问题和差距的因素。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。
4、改善：根据上述分析的结果，提出可行的改善方案。假如有不止一种的改善方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。
5、实行：实行改善方案，并对实行结果进行监控，用上述环节2的关键指标对改善后的结果进行评价，保持改善的连续效果。假如仍然存在问题，则反复以上环节。

二、 流程图的运用

流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它可以简朴明了地说明一个流程中涉及哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。选定要改善的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使公司各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到公司的运作是如何进行的。这一点非常重要，由于一个生产运作流程往往跨越公司的多个部门，多个环节，而处在不同部门、不同环节的人员往往对整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得很清楚，或者会有不同的结识和理解。这也是流程运营中出了问题往往会导致各个环节、各个部门互相推诿的因素之一。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到整个运作流程的整体，从而统一结识，这将是改善流程的基础。
我们在“生产运作流程的选择设计”一文* 见NOTE01
中已经给出了食品厂面包制作流程的简朴流程图，读者从中也许已经体会到了流程图的有用性和方便性。这里我们再来具体地介绍更一般的流程图，它可以包含更多的信息。
在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表达流程中所要完毕的任务，用箭线表达物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表达库存。但是在有些情况下，我们还需要在流程图中引入此外两种符号：圆形：表达“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完毕；钻石形：表达一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同途径。这几种符号的含义概括在图1中。

任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动
库存：原材料、在制品和完毕品的停滞与储藏
检查：确认任务是否被有效的执行
决策点：引导其后流程的不同途径
物流流向
信息流流向

图1 流程图的一般符号

图2表达一个汽车维修服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。我们可以用这个例子进一步讨论流程图的运用问题：
1、在有些情况下，特别是服务运作流程中，需要区分哪些环节是在顾客在场的情况下完毕的。即一个服务流程可以提成两个部分，一部分是顾客亲身参与的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分离的“后台”操作过程。图3表达汽车修理流程中的一个子流程——顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清楚地标明了这两种不同的环节。在制造业公司的产品制作流程中，有时也也许需要区分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完毕情况，这些都可以用图3所示的方法来表达。

填写修理申请单
将待修汽车放在检修台上
汽车毛病诊断
技工修理汽车
等待检修
配件库存检修
领取配件
技工
路试
汇集所有修理资料，送到收款处
顾客付款取车
是
否
否
图2 汽车维修服务部的汽车修理流程
（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2023）

管理部门路试
是否合格
是否合格
是

“前台”
“后台”
欢迎顾客
询问顾客姓名住址
确认汽车牌号
查看汽车里程表
了解汽车毛病和修理规定
必要时检查汽车
是否对所有问题检查完毕？
其它建议
顾客对修理方案是否满意？
顾客是否有其它交通工具？
提供交通工具
结束交谈，与顾客再见
有关数据输入计算机
在汽车上贴上修理编号
将有关文献送到检修台
其它建议
图3 “前台”、“后台”流程的区分——填写汽车修理单流程图
（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2023）

否
是

2、在NOTE01中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表达在了同一张图中。当一个流程的运作环节比较复杂、信息流也比较复杂时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。图2事实上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。
3、流程图可以有不同的详略限度。在一个绘制好的流程图中，假如想进一步考察流程流动的细节，则可以在此基础上建立更具体的流程图。这种“图中图”的结构通常比把所有流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。
4、在NOTE01所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产能力、各项任务的完毕时间等数据。在更具体的流程图中，还可以表达各个环节所需的人员数目、质量水平以及所发生的成本（人力、物料、设备成本以及相应的质量成本等）等数据。 通过这些数据，可以很容易地发现流程中存在的问题。
流程图事实上不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。在现在公司经常谈论的热门话题——BPR（Business Process Reengineering，业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工具。
在教材* 《生产与运作管理》，刘丽文著，清华大学出版社，1998
第六章的“工作研究”部分，还可以看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。

顾客层
顾客描述汽车毛病，提出修理申请
顾客回答有关修理问题，必要时由顾客决策
交付修理单和款项
记录顾客描述及其规定
拟定修理类别并安排任务
汽车毛病诊断
提供配件
与顾客交流修理方案
路试结果
修理费帐单
顾客有问题时做解释
管理层
技工层
得到诊断报告
规定领取配件
必要时提出其它问题
路试结果
必要时再做修理
图4 汽车修理的信息流程图
（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2023）

三、 流程分析和改善的其它工具

在流程分析中，通过上述的流程图等工具可以使我们回答 “现在何处”（现状）以及“应在何处”（目的）的问题。接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，一方面必须搞清楚导致现状的因素。假如这个问题明白了，就比较容易得出如何实现目的的结论。为此，我们需要进一步用到一些方法和工具。在公司的流程改善实践中，有很多具体的方法可以应用。其中一些典型的方法和工具如下。

1、 五个为什么（5WHY）：
我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时，事实上需要回答以下６个问题：
·要做什么（What）？
·应当什么时候做(When)？
·应当由谁做(Who)？
·应当在什么地方做(Where)？
·需要做多长时间(How long)？
·如何做(How)？
而在进行流程分析和改善时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）：　
·为什么要做？
·为什么在这个时间和这个地点做？
·为什么应当由此人来做？
·为什么需要这么长时间？
·为什么用这种方法做？
假如有很充足、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；假如找不出充足的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运营方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到导致现状的因素。我们把这种方法称为“５ＷＨＹ”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表达一种穷追问题因素的方法。这种方法事实上在公司管理的实践中运用得很多，例如在进行工作研究（见第六章的“工作研究”部分）和质量改善活动中。

2、 VA／NVA分析
假如仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大体分为三类：
·增值活动（Value Added, VA）：指可以使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。
·非增值活动（Non Value Added, NVA）：其自身不增长附加值，但是为了完毕增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。
·浪费（Waste）：自身既不增值、也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运，反复性的检查。
不言而喻，在流程分析和改善中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它自身不增值，所以应当越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改善的对象；增值活动自身不是要去除的对象，但是它也有也许被改善，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。
这种方法可以用来帮助找出改善的重点。对流程所做的这种分析还可以用图5所示的VA／NVA图来表达，它可以清楚地表达出增值活动在一个流程的所有活动中所占的比重，从而在此基础上制定切实可行的改善目的，例如，“在3个月内将“浪费”去除70％”，“将增值活动所占的时间比重提高到70％”等；改善后的结果也仍然可以用这种方法进行评价。

时间
1
2
7
6
4
3
5
8
VA
NVA

　　　　　　　　　　　图5　 VA／NVA图

3、 因果图和相关图
假如流程中所存在问题的因素不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些因素。在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种（其具体含义和用法见教材* 同前
第十四章“质量管理”），在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们事实上可以运用于公司管理问题诊断的方方面面，涉及生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正因素在流程改善中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。

4、 “四巧”（ECRS）技术
“四巧”技术起源于工作研究方法，其具体内容见本书第六章“工作研究”部分（表6.10）。在流程分析中，假如运用上述的5WHY、VA/NVA分析以及因果图、相关图等方法找到了流程中问题所在，接下来的任务就是要设法改善。而四巧技术则提供了一种建立改善思绪的方法，例如，假如将表6.10所描述的思考方法运用于流程分析，可以提出类似于这样的问题：
·现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的也许？
·在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？
·假如一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环节的顺序有没有也许重排？是否可以将串行环节变为并行？
·有没有也许采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？
顺着这样的思绪一步一步地思考，就有也许得到流程改善的新方案。