某公司销售人员薪酬设计范本教学教材.doc

中文摘要：WG 公司经过几年的发展已经初具规模，但是由于近两年公司业绩有所下降，这其中销售环节有很大的原因，企业对销售人员过分注重眼前的销量，绩效考核不合理，销售指标的制定总是由去年的销量来定，新客户新市场的绩效考核为单独设计，岗位带宽不足，销售员工缺少适合他们的福利。本文从这些实际出发，本着保证员工的基本生活、公平性、差异化和团队化相结合，软硬指标相结合以及持续性的原则， 提出构建新的薪酬体系，改革绩效考核体系，增加员工工资带宽，为员工增加灵活福利来调动销售人员积极性，在销售环节来改变WG公司业绩下降的问题。 关键词：现状；问题；重新设计Abstract: The company of WG through several years development already early a scale, but have the descent because of two years company accomplishment, this among them sell link contain very big reason, business enterprise to sell the personnel to make a point of the at present amount of sell excessively, the results investigates not reasonable, the establishment of the sale index sign always be measured by the sell of the last year to the results that settle, the new market in new customer investigates for designing alone, the post takes the breadth the shortage, selling the employee is in need of in keeping with their welfare. This text sets out physically from these, being in the light of the basic life, fair, difference that guarantee the employee turn to turn to combine together with the team, the soft hard index sign combines together and keeps on the sexual principle, putting forward to set up the new salary system, reforming the results investigate the system, increasing employees wages take the breadth, increasing the vivid welfare to transfer to sell the personnel the positive for the employee, at sell the link to the problem that changes the WG company accomplishment descend.Key words: Present condition; Problem; Design afresh1、公司现状WG公司于2001年通过股份制改造正式注册成立。2003年通过外部注资3亿元使公司获得快速发展，该公司主要以生产高价位方便面为生产经营内容，该公司坐落于北京市房山区，公司现有净资产39309万元，占地160多亩，在职职工1192人（其中，专业技术人员58人；管理人员61人，生产工人539人，销售人员310人，服务人员24人）。WG公司按照公司法建立了股东会、监事会、董事会领导下的总经理负责制，下设六部一室即营销部、人力资源部、财务部、技术发展部、生产综合部、党委工作部、经理办公室，以下再细分各职能科室。近几年来由于公众对油炸食品的一些危害逐步提高，而公司则正借助这个市场形势，提出“非油炸”的生产口号，并邀请国内某著名演员作代言，通过良好的广告营销模式，销售额在过去几年逐年增加，在2006年一度达到15亿的销售额，但近两年由于粮食价格上涨及公司营销中的存在的一些问题，销售额由所下降，但该公司在方便面食品生产行业仍具有很大的影响力。 由于方便面食品销售在国内有很大的市场，因此在国内也存在着很强的市场竞争，WG公司的产品在价位上明显高于同行业，为了巩固现有国内市场，开拓新的市场，企业的营销模式就显得非常重要。销售人员直接与各地零售商及客户接触，企业生产的产品是通过它们的销售工作才进入市场，他们的工作水平直接影响着企业的销售业绩，因此设法调动他们的积极性，对于提高公司业绩，促进WG公司的发展，就显得十分重要闫大海： 薪酬管理与设计，中国纺织出版社2007年第1版 P252-253。2、WG公司的销售人员现状及薪酬制度存在的问题WG公司在实践中针对不同时期的具体情况对销售人员薪酬体系进行了多次调整，薪酬结构比较合理。固定薪酬部分（包括岗位工资、工龄工资、福利）占整个薪酬的60%左右，可以满足销售人员的基本生存需要；变动薪酬部分（绩效工资）占40%左右，在一定程度上对销售人员产生了较好的激励作用。他们的薪酬在同行业处于中上水平，对外有一定的竞争性；但对内，绩效工资考核的公平性和合理性较差，岗位工资、工龄工资、福利等部分的灵活性也显得不足，具体表现如下：2.1绩效工资考核的公平性、合理性较差，以销量论英雄现行的制度是考核单一的销售量和货款回收情况，销售量多，货款回收及时，成为对销售人员的唯一要求。表面上看，这种方法比较合理，实际运行中，这种以销量论英雄的政策衍生出许多弊病：首先，单纯以销量考核销售人员，促使销售人员采取各种威逼利诱的办法，不满足要求就更换经销商，许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，造成销售形势一片大好的假象。实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，考核日期的临近更促使销售人员来一次考核前的突击发货，几年来每月发货高峰期都发生在月末就是最好的例证。这种只以销量为中心的销售思想使销售人员产生浮躁心理，不注重通过自身的学习提高业务水平，不帮助经销商完善网络、开拓市场、为产品的推广打好基础。其次，为了销量增长，销售人员的出发点与企业的根本利益发生矛盾，工作的重心被放到根据竞争对手的反应作出更大的让步，努力劝说决策层把价格制定得更低，通过价格战使销量在短期内快速增长，损害的是企业的，得到的是自己的，进行不计成本的大幅度促销活动和不切合实际的市场扩张。再次，只看重销售数量的绩效考核方式，忽略了许多对企业销售长远发展的因素，例如客户和顾客对企业产品及企业售后服务的满意度，已经开拓的市场的巩固程度，新客户和新顾客对企业产品的接受程度的提高等等，这些仅仅通过销售量是反映不出来的。 2.2销售任务指标的确定根据去年完成的任务来确定公司对每个省级经理制定的销售任务指标基本上是依据该市场去年完成任务的多少来确定，较少考虑其他因素，由此造成以下恶果：首先，提前完成任务的人担心第二年加指标，全年最后的月份不再努力；年底任务和全年计划有较大距离的人，干脆压制销售，将年底的市场空出，留到第二年冲刺，期望第二年抱一个大西瓜，因为第一年任务完成较差，第二年一般不加任务。其次，由于消费者对产品的接受程度不同，各地消费者的消费观念及经济发展水平存在差异，使顾客对于这种较高价位的“非油炸”方便面在各个区域市场上的表现差异很大。一些市场属于开发期，另一些则是增长期。销售任务指标的确定仍然根据去年完成的任务来确定，使得一些市场不需要销售人员的努力就能销售出骄人的业绩，另一些竞争激烈的市场销售人员即使全力以赴，销售业绩也难望其项背。这样致使好的市场大家趋之若鹜，差的市场无人问津，销售经理更容易在分配市场时亲疏有别。而销售经理给省级经理确定的任务多少，较大程度上决定了他们一年的收入和在公司得到的奖惩。所以省级经理总是想尽办法要求更换市场或降低指标，如果提出的要求得不到满足，很容易导致省级经理认为不公平，他们的积极性也受到较大打击。2.3新产品、新市场、新销售人员绩效考核未单独设计就目前来看，公司新产品、新市场的销售绩效工资及新销售人员绩效工资普遍较低，极大的影响了这些人的积极性。致使该企业推出的新产品在当地销售数量都很低，近几年来产品一直在固有的市场中销售，新销售人员的流失率很高。但公司为了满足消费者日益变化的需要和在竞争中赢得先机，必须不断地推出新的产品，开拓新的市场，降低新销售人员的流失率。它们都存在着销售情况的不确定性。所以在成熟产品销售、旧有市场销售以及老销售人员中采用的薪酬方法对这些领域不再适用了。2.4绩效工资的考核不及时销售人员的绩效工资是年底一次奖惩兑现，致使平时的考核和激励趋于松散，一些销售人员平时不努力，临近年底通过压低价格大量发货来冲刺，人为地造成公司的销售不平衡，不利于公司整体效率的提高。2.5岗位工资带宽不足公司执行的是一岗一薪制，看起来是体现了同工同酬的思想，但是销售岗位的工作难度大，对能力的要求高，同一岗位的工作量大小可能有天壤之别。目前公司岗位工资带宽明显不足，工作量销售业绩的差异与薪酬的差异不成正比，岗位级数较少，一些努力工作的员工薪酬晋级的机会太少。2.6福利缺乏灵活性销售人员经常出差在外，加上其中许多人都未结婚成家，发洗涤用品或水果、饮料并非他们所需要的，只有拿来送人。一些不用的工作餐费也经常拿给其他同事消费，使其福利大打折扣。而销售人员最想要的假期和公司组织的旅游却没有提供，逢节假日公司就发放公司的方便面作为福利，使得销售员工对此早有厌倦情绪。3、WG公司销售人员薪酬体系的优化设计在分析公司销售人员现有薪酬体系存在问题的基础上，问题的症结主要出在绩效工资的考核制度不合理。由于公司的绩效工资上不封顶，下不保底，薪酬设计的许多程序也就没有必要，本文直接对销售人员现有薪酬体系进行优化设计，其中又主要对绩效工资的考核作出了重大修改。对公司销售人员进行了沟通和调查，了解他们对薪酬体系改革的期望，以及对新方案的建议；同时还收集了多家企业的销售人员薪酬制度资料以供参考；此外，还进行了岗位调查，对销售各岗位人员的工作内容和工作要求进行了摸底，以期在设计绩效考核指标时更科学、合理。3.1 WG公司销售人员薪酬体系优化设计的目的薪酬设计的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得公司今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考王国益：民营企业收入分配新论，浙江人民出版社2006年第1版P15。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，但新的问题一旦出现，薪酬体系又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬体系必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，公司对销售人员薪酬体系优化设计的根本目的主要体现在以下几个方面：3.1.1促进公司的可持续发展价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾。按照现代薪酬管理基本理论，围绕WG未来战略发展方向，充分结合销售公司的实际情况和员工的心理承受能力，坚持既要对外具有竞争力又要保证内部相对公平，既要使薪酬与劳动力市场结合又要平稳过渡的原则，设计出符合WG销售公司现阶段实际的薪酬体系，着重向销售一线倾斜，实行全员动态薪酬和考核管理，以充分调动销售人员的积极性，促进公司的经济效益有较大提高，使公司能够持续长久地发展。3.1.2达到公司与销售人员的双赢从公司角度来看，对销售人员薪酬体系进行优化设计的目的是希望公司销售人员薪酬体系的优化设计能够把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，加强渠道建设，完善分销网络，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。而销售人员希望通过自己优异的销售业绩和工作表现获得应有的薪酬和职务的晋升以及体现自己的价值。使两者达到双赢是这次薪酬设计的重要目的。3.1.3吸引和留住公司的核心、关键人才对薪酬体系进行优化设计，提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现“劳有所获，多劳多得，能者多劳”的分配原则，能够吸引、留住和激励称职的销售人员，降低销售人员不正常流动的比率。3.1.4培育和增强公司的核心竞争能力核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜宋佩林： 薪酬管理理论 操作 案例，首都经济贸易大学出版社2006年第1 版 P140。这是企业薪酬体系设计的重要目的的体现。3.2 WG公司销售人员薪酬体系优化设计的原则3.2.1保证基本生存条件原则销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得的业绩却是很难令人满意。所以要给销售人员一部分基本的业务开展和生存的基本保障。如岗位工资、工龄工资、福利、通讯补贴等等，无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。3.2.2公平原则公平是薪酬管理系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公司应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，也就进而决定企业的绩效。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。公司整个薪酬体系、标准与操作程序、结果应全部公开，在公开透明中进行，人力资源部门应深入到销售人员中间，了解实际情况，与企业销售人员进行充分沟通，让销售人员根据实际情况表法自己的看法，在沟通中让销售人员明确工作努力与薪酬的关系，同时通过这种方式，也表达公司进行薪酬改革的决心，让销售人员产生信任感和公平感。3.2.3绩效考核中激励占主导原则在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外，平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。销售业绩与薪酬挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售收入大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分尽量向销售业绩上赶，偏向于激励销售人员尽量多的销售，充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。3.2.4绩效考核中软、硬指标相结合原则在销售人员绩效考核中，除了销售利润和销售回款等硬性指标外，还应当考虑诸如：任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效等软性目标，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。3.2.5绩效考核差异化与团队化原则相结合对不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准，分别考核，而对不同岗位性质相同的部分可以采用相同的标准考核。绩效考核要根据每个销售人员面对的具体市场情况有所差异。全体销售人员绩效工资在当月与省级经理的业绩紧密挂钩，增强全体销售人员对整个公司的销售业绩的关注，都站在全局的立场上看问题，是销售团队中每个成员的销售行为都与团队的战略相吻合，每个成员都要由全局意识，并要具有很强的时效性，也能增强销售团队的协作性。3.2.6绩效考核目标的调整与持续性原则考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量在淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。3.3 WG公司销售人员薪酬体系的优化设计内容3.3.1 绩效工资考核体系的重建人力资源部应该对销售人员的绩效考核结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。3.3.1.1各岗位销售人员绩效工资组成销售人员的绩效工资以定量指标（销售业绩）为主，定性指标（任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效）为辅，但根据各职位的不同设定的定量、定性指标比重也不同，如：省级经理为80%：20%；大区经理为70%：30%；销售公司经理、副经理为60%：40%。需要解释的是，任务绩效考核是与员工工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，其考核要素是其岗位职责，即每个岗位所按上级要求必须要进行的工作和销售业绩，销售业绩的增长幅度，销售利润的增长幅度；管理绩效是针对管理能力及管理效果的考核，管理绩效的考核要素包括决策与授权、计划与组织、指挥与监控、人员和团队管理四个部分，每个部分占25分，根据考核的具体内容和考核标准对每个部分作出一个整体判断，评出分数，最后合计得分并评定等级；周边绩效是考核对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。周边绩效的考核要素是由工作责任心、工作态度、团队合作、周边合作 顾客满意度五部分构成，每个部分占20分，根据考核的具体内容和考核标准对每个部分作出一个整体判断，评出分数，最后合计得分并评定等级；能力绩效考核是对各具体职务（岗位）所需要的基本能力及经验性能力进行测评，能力考核的构成要素是指担当职务（岗位）所需要的基本能力。能力绩效的考核要素是由知识水平、规划力、判断力、协调力、统帅力五部分构成，每个部分占20分，根据考核的具体内容和考核标准对每个部分作出一个整体判断，评出分数，最后合计得分并评定等级。3.3.1.2考核方式销售人员业绩绩效每月考核一次，根据其回款量、所获利润及公司确定的奖励额进行计算即可。任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效部分每年年底考核一次，每种绩效评定一个考核系数，由主管领导考评、团队互评和相关联单位评定组成，分别占70%：20%：10%的比重，评定为优秀的考核系数为1.5，评定为良好的考核系数为1，评定为一般的考核系数为0.8，评定为合格的考核系数为0.6，评定为不合格的考核系数为0。改变过去绩效工资年底发放的方式，当月业绩绩效将及时在下月的收入中多数予以兑现，不再等到年末，所有销售人员业绩绩效工资发放均按照应得数的60及时发放，以增强对销售人员考核的时效性。其他绩效工资在年终兑现。为便于操作，合理避税，可以在每年的10月、11月、12月加大发放比例，直至下一年度1月份根据年度考核结果全部兑现。3.3.2增加岗位工资的带宽为了不破坏整个公司的岗位工资结构，销售公司经理、副经理岗位工资不动，大区经理设置三个级别：1800元/月、1850元/月、2000元/月；省级经理设置三个级别：1500元/月、1600元/月、1700元/月。每个级别的工资由销售人员所面对的市场大小及公司从每个市场中得到的利润作为依据来划分，每年年终对销售人员进行绩效考核，不但可以用来考核绩效工资，而且可以用来作为调整岗位工资的依据。业绩完成在100%以上，其他几种绩效考核平均分为优秀的其岗位薪酬等级标准在下一年度自动晋升一档，直至达到其所在岗位薪酬等级最高档，业绩完成在80%以上，其他几种绩效考核结果为良好或合格的其岗位薪酬等级标准保持不变，但业绩完成在80%以下或连续两次考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准自动降一档次。考核结果不合格，但尚需继续在岗工作或等待其他人员接替的人员，今后半年内其岗位薪酬等级标准自动下降一档，直至考核合格恢复其原岗位薪酬等级标准，或者处于待岗状态。对于为公司销售发展连续几年做出重大贡献的，连续三年保持一级岗位薪酬等级标准的销售人员，可以承诺在业绩稳定的情况下不做调整，直至退休为止，以此作为一种对销售人员的激励。3.3.3向销售人员提供灵活福利除了国家法律明文规定必须实行的养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等强制性福利，公司的其他福利项目可由销售人员自由选择。对开拓新市场及新客户的员工尤其要给与福利待遇上的支持，以鼓励其工作的积极性。公司需预先在销售人员中展开调查，了解他们真正想要什么，根据每个销售人员工资的一定百分比为基础为他们建立一个灵活的福利项目帐户，并为每种福利标明价格。选择项目可以包括各种保险、储蓄和养老金方案、教育培训费用补偿方案、假期、房屋补贴、购物券等。销售人员根据自己的需要选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。灵活福利能满足销售人员的个性化需求，可以把传统的单一福利转变为激励因素。3.3.4工龄工资的重新设置设置工龄工资，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄工资水平。标准依据是：工龄1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低，月工龄工资按每年增加15元；4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄工资为每年增加20元；工龄7以上年的员工，贡献增幅与随工龄增幅的关系趋于平缓，工龄补贴定为每月增加10元；第10年后，员工的稳定性达到最高，每月工龄工资绝对值已应达到最大值，不再随工龄的增加而增加。3.3.5新市场新销售人员的薪酬设定对于员工开拓出的新市场，公司应给与支持，在市场开拓初期，即使销售量达不到公司的标准，公司也要确保员工工资的及时发放，并要由销售部根据市场的大小及员工在工作中的开销给与销售员工给予一定的补贴，对于新到岗的销售员工，在其上岗初期在岗位基本工资设定时每月应多增加300-500元的基本工资，以稳定员工在工作的积极性，降低新到岗员工的流失率。在其工作一年熟悉工作流程以后，再按照公司其他销售人员的工资标准来发放薪酬。3.3.6可以辅助设定销售人员其他特别奖励这些特别奖励的内容包括新客户新市场的开发、利润增长幅度、公司业绩指标位于前三名者等等，额外进行奖励，不破坏设计的体系。公司定期向销售员工公布每个销售人员的近期销售业绩，销售业绩中不仅是每个员工的销售量，销售利润的增长幅度，还包括员工对新客户新市场的开发方面所作出的贡献，并向全体销售员工公布公司对业绩靠前的员工的奖励措施，通过这些措施，对业绩好的员工是一种鼓励，对业绩差的员工是一种提醒和鞭策，通过这种方式来调动员工的积极性。本文未涉及的其他方面均按照公司原规定执行，本次薪酬设计不再探讨。4、结语本文以WG公司作为研究对象，根据WG公司的销售人员存在的问题，从实际出发，对薪酬体系进行了重新设计，在薪酬体系的设计中注重实用性，激励性，竞争性，强化团队意识，兼顾了内部公平性和外部竞争性，通过薪酬体系的重新设计来年扭转WG 公司目前销售环节存在的一些问题，实现薪酬的内外公平，切实关注与提高员工的满意度，以人为本，是公司实现销售增长的重要前提。 本文经过实际调查了解，针对该公司存在的实际问题，提出改革绩效工资的考核体系，增加岗位工资的带宽，改革工龄工资的设置方式，并向员工增加灵活福利和特别奖励，对于提高WG公司的销售人员积极性会有一定的借鉴意义。在激烈市场竞争的今天，销售人员的工作水平与工作态度，很大程度上决定了企业在市场竞争中的成败，WG公司只要认真分析公司在销售中存在的问题，对薪酬体系进行重新设计，一定会对该企业的销售增长起到积极的作用。 参考文献：1、王国益：民营企业收入分配新论，浙江人民出版社2006年第1版。2、闫大海:薪酬管理与设计，中国纺织出版社2007年第1版。3、朱瑜：企业薪资福利设计指引，广东经济出版社2003年第1版。4、胡昌全：薪酬福利管理，中国发展出版社2006年第1版。5、孙宗虎、宗立娟：薪酬体系设计实务手册，人民邮电出版社2007年第1版。6、宋佩林：薪酬管理理论 操作 案例，首都经济贸易大学出版社2006年第1 版。7、彭剑峰：人力资源管理该轮，复旦大学出版社2008第1版。8、埃德劳勒：策略性薪酬：企业策略与薪酬体系相结合，人民出版社1990 年第 1版 。