地产开发公司管理纲要.doc

地产开发公司管理纲要（200年修订版）前言目前我国房地产行业仍处于发展的初级阶段，属于典型的朝阳行业。国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产在增量开发、存量经营管理及相关中介服务领域已进入持续快速发展阶段。但伴随市场的逐步成熟，市场竞争也将日趋激烈。2002年AAA开发公司由国有非公司制企业改制为有限责任公司，迈出了公司市场化进程关键性的一步。为了适应不断变化的市场环境，抓住建设小康社会的历史机遇，实现跨越式发展，2007年公司通过股权转让并增资扩股变更为中外合资企业，进一步推动了公司现代企业制度建设和市场化建设，拓展了公司管理经营运作的资源平台。随着公司资本规模与开发规模的迅速增长，公司管理运作的复杂程度以及各种经营风险也相应增加。为了迎接新的机遇与挑战，公司必须明晰未来发展战略，整合经营理念并切实提升经营管理能力，并在此基础上统一员工思想，规范公司运作。因此，公司决定制定本管理纲要。本管理纲要旨在明晰公司发展定位及未来重大战略方向选择，描述公司组织、人力资源管理及管理控制体系完善的基本原则与思路，是指导公司各项经营管理工作的基本纲领，是统领公司各项管理制度制定和实施的基础法则。纲要目录第一部分: 总则第二部分: 公司战略发展目标第三部分: 公司组织体系第四部分: 公司人力资源管理体系第五部分: 公司管理控制体系第六部分: 附则第一部分：总则第一条 公司的基本性质AAA地产开发有限公司（,以下简称“公司”）是具有独立法人资格的公司组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。公司具有国家建设部审定的房地产开发企业一级资质，注册资本10亿元人民币。拥有全资及控股企业11家，参股企业4家。公司经营范围为：房地产开发、经营；生产和销售建筑材料；房地产相关咨询；物业管理；酒店和度假村的经营、管理。第二条 使命、愿景公司的使命：公司致力于房地产开发及房地产相关领域的经营管理及服务，通过为客户提供符合其需求的高品质的房地产物业产品及增值服务，以改善和提高人们工作生活环境的品质，取得经济效益和社会效益，为股东创造良好的投资收益，为社会发展做出贡献。公司的愿景：公司通过对服务客户的深入分析理解，以客户专家 客户专家：能够深刻认识客户的显形和隐性需求，并为之提供专业解决方案的产品和需求提供者。为定位，成为全国最具客户诚信度和市场竞争力的专业房地产开发商和物业服务提供商。公司核心价值观 提倡有朝气、有创造力的企业精神，鼓励员工勇于面对新的挑战，快速学习新的思想和观念，敢于创造性地解决问题； 精确识别外部环境变化，快速制定应对措施； 贴近客户需求，注重产品、服务的品质，提倡在技术、产品、服务、营销、管理等环节的创新； 提倡员工在明晰岗位责任专业化分工基础上的团队协作精神，避免官僚主义；公司价值和员工价值同步增长，提倡诚信和社会责任感；第三条 战略态度公司立足于房地产开发及相关经营及服务领域。根据市场发展调整业务组合及相关业务单元的定位，通过适时建立多盈利结构、多区域发展的经营架构以实现公司长期持续发展的经营目标，并完成公司从经营运作向经营与资本运作业务结合的升级。第四条 公司成长发挥公司和股东资源的综合优势，实现公司整体规模和盈利水平的持续增长；精心识别市场机会以选择与核心能力相关的新机会点和成长领域。 公司视人力资源为核心竞争要素，并以各种战略性资源的最佳配置，提供优质的产品和服务，从而使公司成长速度超过行业市场平均增长速度，达到或超过行业中主要竞争对手的成长速度。 公司成长追求规模扩展和培育公司核心竞争力核心竞争力：组织中独特且难以复制的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。的均衡发展。第五条 风险管理公司必须树立理性的防止危机发生的风险意识，以保证高速成长过程中对风险进行有效的控制。同时，公司需要建立危机处置机制和权责体系。1、 规模控制。严格遵循公司投资及管理控制体系，对公司高速成长带来的风险有足够的控制力。2、 财务稳健。执行稳健的财务政策，保持适当的负债率和良好的资产结构。充分发挥董事会、监事会、管理团队、内部审计监督部门和财务管理部门的功能，保证总部及下属子公司的资产健康。3、 冲突防范。公司快速发展过程中，要严格遵守国家法律法规，遵守市场经济规则，建立规范的制度体系，及时有效地调整组织内外部利益关系。4、 管理架构。通过制度和管理信息化来保证管理体制的规范，在引导内部合理竞争，培育高素质的管理团队的同时，注重经营理念、战略思想的平稳过渡与创新的有机结合。5、 风险预警。设立公司风险预警系统；充分发挥董事会、监事会、管理层的管理控制作用。 6、 危机处置。预先设置不同危机事件的处置责任人和权责体系，并明确危机处置的管理控制程序，提高危机事件的快速响应能力和处理能力。第二部分：公司战略发展目标第七条 公司发展战略总体规划公司追求长期可持续成长，力争在未来35年（中期目标）成为北京房地产市场中最具成长性、竞争性的房地产开发、服务商之一；力争在未来10年内成为全国性最具客户诚信度和市场竞争力的房地产开发、服务商之一。公司目前业务仍以北京市场的房地产开发业务为主，公司将以3-5年时间实现业务形态的调整升级：在开发业务发展的同时，规范现有相关经营、服务子公司运作，孵化经营业务板块，最终形成开发、经营两大相互联动的业务板块并择机实现跨地域发展。第八条 开发业务定位公司房地产开发业务涉及住宅、写字楼及商用楼宇等领域。由于各领域的市场容量、发展速度、客户性质有较大差异，因此应选取不同的定位及竞争策略：住宅开发：公司在未来三年将住宅产品市场主要定位于中、高收入阶层主流客户群体需求，并适时向中低端市场延伸。深入研究分析目标客户群体的消费需求及习惯，并在此基础上选择开发项目，指导土地选择，保证持续开发经营。住宅开发以大规模住宅小区为主，通过采取“内外能力互补，精心运作”和“提供客户专家式的复合服务”为核心的举措，实现公司收益并提高品牌影响力。商务物业开发：商务物业指写字楼、酒店、公寓、会所、商场等商务经营物业，公司在未来三年将写字楼和公寓定位于高档产品。公司应充分利用已获取的资源优势，开发具有差异化需求特征的写字楼、公寓等商务物业产品，降低公司商务楼宇开发业务的经营风险，在开发运作方面调控开发和经营定位，实现低风险、稳定的投资收益。土地开发：随着组建北京商务中心区开发建设有限公司并获取北京CBD一级土地开发资格，标志公司业务领域的进一步拓展。公司将充分利用一级土地开发资格，与政府主管部门紧密配合，积极探索城市开发商模式城市开发商是指运营城市的发展商，其经营活动是从常规地产层面向城市层面的延伸，从大盘开发向区域经济的延伸。具体功能包括城市规划、建筑设计、市政设计、市政工程、建筑工程、房地产投资、开发、环境设计、环境建设等等领域；，建立新的盈利模式并培育相关核心能力。跨地域发展：公司未来开发业务将适时、适度地跨地域发展，根据各地区梯级结构发展的规律，公司自身及股东资源的优势，结合区域需求特点、竞争特性及自身实力特点进行选择、试探和进入。公司未来多项目开发要根据项目投融资能力和财务平滑的需求，注意项目间规模大小的匹配；投入资金、销售实现时间上的匹配；以及跨地域开发力度的选择，尽力实现开发业务收益平滑稳定增长。第九条 经营板块业务定位房地产产业除增量开发业务外，还包括物业经营、物业管理、中介服务等领域。虽然经营、服务市场处于初级阶段，但成长空间巨大，并与房地产开发市场具有关联互动效应。公司将积极孵化培育经营板块各项业务，培育经营能力，与开发业务相互促进，相互发展。商务物业经营：重点进行资产结构的调整，选择优质商务物业资产长期经营，并促进公司整体效益的稳定增长。其他相关资产将选择合适的时机进行重组；物业管理：迅速提升住宅物业管理的专业服务水平，丰富增值手段，配合并推动主业开发的“客户专家”定位，提高开发业务的附加值；写字楼物业管理应推进服务范围市场化和服务水平专业化；其他相关业务：（装修、装饰等业务）公司以获取投资收益为主要操作导向。投资业务必须满足下列条件：资金需求规模较小，投资收益率高于公司的平均水平，有持续稳定的投资回报。（或能够支撑公司核心业务持续竞争力的低于平均投资收益率的相关业务）第十条 公司阶段发展主要任务中期（2002年2004年） 公司重组，股份制改造、内部管理提升 业务收入仍以北京市房地产开发为主，加强土地、项目储备管理，提升项目开发各环节的均衡能力，加强知识管理，建立客户管理界面，完善多项目矩阵式管理模式； 根据业务关联度、贡献水平、市场竞争状态对非开发业务进行分类管理，适时调整业务结构，加强战略引导；长期（2005年2010年）： 实现经营形态升级；公司总部将逐步探讨以投融资管理为核心的管理模式，作为一种可预见的战略选择； 开发板块：实现业务跨地域适度发展，加强区域子公司内部管理，优化资源配置，实现资源技能网络共享； 经营板块：发现新利润增长点，业务规模化发展，全国性网络管理，资源信息实时动态共享，客户服务专业化水平提升； 开发、经营板块间协同管理，形成板块业务间互动、补充、促进的资源、信息共享。第十一条 主要经营目标根据股东对公司的要求，结合公司的现实情况，制定经营目标规划：中期：2005年 公司实现销售收入2528亿元，成为北京市房地产业最具成长性和竞争性的房地产开发、服务商之一； 开发板块收入2022亿元左右，经营板块收入56亿元； 利润总额2.5亿元； 资产负债率不高于70； 销售收入增长率大于20.5 区域子公司建立，拥有并行开发8个以上中大型项目（30万平米）开发能力； 总部功能调整，两大板块开始独立运作；长期：2010年 成为全国性优秀房地产开发服务商； 公司销售收入70亿元左右； 利润总额8亿元左右； 净资产收益率大于8； 资产负债率不高于70； 销售收入增长率大于15第三部分：公司组织体系为了充分体现公司战略定位和满足公司持续发展的需要，实现公司未来业务形态的升级，公司对现有的组织进行重新设计，以加强公司部门专业化发展及技能的有效积累，加强公司总部部门对房地产开发业务具体运作的指导、管理、监控,加强对经营、管理、中介服务业务的拓展，加强对控股、参股子公司的指导、管理控制。第十二条 组织建立的基本原则公司为保证组织健全，功能有效及灵活运作，组织机构的建立和调整需遵循以下原则：1. 组织建立要符合现代企业制度法人治理结构的基本规范，实现所有权经营权的分离，并通过明确董事会在战略和重大经营管理事宜行使决策权的定位，选聘高素质董事对公司重大决策及未来发展进行把控；通过引进职业经理机制组建核心经营团队进行市场化高效运作，并建立有效的约束、激励机制保证实现股东权益的最大化；2. 组织建立要满足公司战略规划的要求，有利于强化权责，确保公司目标和战略的实现；3. 组织建立要破除官僚主义羁绊，有利于简化流程，提高协作效率，发挥团队作用，快速响应客户需求和市场变化；4. 组织建立要有利于公司技能的有效积累，有利于员工稳定、成长及发展；5. 组织发展具有阶段性，应根据竞争的要求和重组带来的挑战不断进行调整,保证组织结构适应公司发展的需要，并且考虑长期发展与现实需求间的平稳过渡。第十三条 公司未来组织机构规划公司未来组织结构将会形成一种二维结构：按战略性业务划分的开发、经营事业部和按地区划分的地区公司。公司总部核心职能为投资管理职能，形成开发、经营两大相互独立，相互促进的业务板块,并采取事业部制进行管理；地区公司在公司规定的区域市场进行开发和经营。事业部及地区公司均为利润中心，承担利润责任。第十四条 公司近期组织结构设计AAA组织结构的调整需要在保证公司业务正常运作基础上分阶段逐步实现。近期组织结构图如下：各专业委员会党委书记 财务部工程预算部办公室项目一部项目二部市场营销部研究发展部经营管理部人力资源部审计监督部财务总监副总经理（行政管理）副总经理（工程技术）副总经理（营销管理）guajnli ）副总经理（经营管理）董事会监事会审计委员会预算委员会投资委员会总经理总经理助理投股公司参股公司第十五条 董事会董事会为公司最高权力机构，维护股东的权利。并在股东会闭会期间行使公司重大决策权利。董事长是公司法定代表人。董事会(包括正、副董事长)由九名董事组成，任期四年。董事会主要职权包括合资合同及/或公司章程的修改；公司投资总额、注册资本的变更、公司全部或部分股权转让；公司分立、合并 ；公司终止、清算或解散；由公司提供的任何重大担保、贷款及/或借款；公司总经理的任命、解聘及确定其权力、职责及报酬；弥补亏损方案、储备基金、企业发展基金和职工奖励及福利基金提取方案和利润分配方案；批准公司年度财务报告和管理报告，包括年度资本和经营预算和年度经营计划、年度财务会计报告、年度财务预算和决算；公司的年度和长期经营计划基本建设计划、研究发展计划、融资计划、预算、纳税申报单以及经审计的财务报表；任何更改总经理职权范围的安排；在中国法律允许的范围内，决定公司员工期权计划及具体方案等。董事会议事规则等详细规定请参见公司章程第六章及公司治理纲要中相应条款。第十六条 董事会临时决策小组及职责权力在董事会授权下，公司建立以公司董事长、副董事长及公司董事总经理组成的临时决策小组，行使董事会休会期间的临时处置决策权，决策事项在下次董事会召开时给予确认。第十七条 专业委员会专业委员会是董事会下属辅助工作机构，通过有效利用公司内外部专业人员的知识与经验，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。现阶段公司设预算、投资、审计三个专业管理委员会。专业委员会向董事会负责并汇报工作。专业委员会工作职责、人员组成、议事规则等具体条款详见预算委员会议事规则、投资委员会议事规则和审计委员会议事规则具体条款规定。第十八条 监事会公司设置监事会行使监督职能，监事列席董事会会议。监事会由五名成员组成，其中公司职工代表一名，由公司职工民主选举产生。监事任期四年。监事会负责检查公司财务；对董事、总经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和总经理予以纠正；提议召开董事会。监事会议事规则、监督机制的详细规定请参见公司章程第七章及公司治理纲要中相应条款。第十九条 总经理及核心经营管理团队公司逐步引进职业经理人机制，以市场化机制优化公司经营管理团队，在董事会有效的激励和约束体系下开展业务经营，实现公司持续稳定发展。总经理直接向董事会负责，权限如下：执行合资合同及其附属文件、公司章程以及董事会通过的各项决议；全面负责公司的经营管理，并向董事会呈交管理报告；提出适应公司业务需要的组织结构建议，制定公司经营管理的规章制度，确定各部门劳动、责任和职能的分工，并经董事会批准后执行；聘用或辞退公司的职工，在董事会批准的薪酬总额范围内决定公司职工的奖惩、提升与薪金；负责对外联系，经董事会书面授权后，有权在授权范围内代表公司与第三方签署商业文件及其他公司文件等。公司核心经营管理团队包括副总经理四名，分别负责市场营销管理、工程管理、经营业务管理、行政管理，向总经理负责；财务总监一名负责公司财务、资金管理方面的工作，对董事会、总经理负责；总经理具体职权及董事会授权见AAA公司章程、总经理工作细则中对总经理工作职责的相应条款。副总、财务总监具体职权参见AAA咨询报告部门职责、定岗定编及职位说明书中对相应工作职责的描述。 第二十条 公司职能部门职责现阶段公司本部仍以房地产开发业务为主，设立七部一室开展工作，包括市场营销部、研究发展部、工程预算部、经营管理部、财务部、审计监督部、办公室、人力资源部。公司根据项目进展的不同阶段设立临时性项目筹备组或项目部（项目公司），项目前期筹备工作采取项目筹备组的方式开展工作，在项目正式开始时成立项目部或项目公司进行项目管理。各职能部门主要职责：研究发展部研究发展部是负责公司土地储备、政策研究、市场研究、产品研究、技术研究、规划设计、设计与优化等工作的职能部门，业务上向公司主要高管负责。市场营销部市场营销部是负责公司品牌管理及推广、营销策划与宣传、销售定价及控制、刊物编纂与发行、客户资源管理等工作的职能部门，业务上向主管高管负责。工程预算部工程预算部是负责公司项目计划管理、设计方案经济测算、招标与集中采购、预算编制与控制等工作的职能部门，业务上向主管高管负责。经营管理部经营管理部是负责公司战略规划、整体经营调控、资本经营、投资管理等工作的职能部门，业务上向主管高管负责。财务部财务部是负责公司会计核算、预算管理、资金管理、成本管理、报表管理、制度建设和控股公司业务管理的职能部门，业务上向主管高管负责。审计监督部审计监督部是负责公司审计、效能监察、法律事务、安全管理、质量管理、纪委事务等工作的职能部门，业务上向总经理及主管高管负责。办公室（党办）办公室是负责公司行政事务、党务工作和董事会事务的职能部门，业务上向主管高管负责。工会办公室设在办公室，负责工会工作，向工会主席负责。人力资源部人力资源部是负责公司人力资源管理（人力资源规划、员工管理、培训、薪酬）的职能部门，业务上向总经理负责。项目部项目部是负责公司产品营造、销售管理、客户服务等工作的职能部门，并组织其他有关职能部门进行开发项目的前期工作、设计与优化、成本控制等工作，业务上向总经理及主管高管负责。第二十一条 项目管理公司本部现阶段仍以房地产开发为主，房地产开发业务必须实行跨部门的团队运作和项目管理，公司通过组织机构及部门功能合理设置，一方面充分发挥职能部门专业化管理优势、另一方面发挥项目部对项目全过程的质量、进度、成本的全面管理，进一步提升竞争力，获得的更好的经济效益。公司本部项目管理与职能管理共同构成公司基本的管理方式。项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。对于房地产开发而言是要在项目定位、设计及施工建设过程中对各项具体工作进行的计划、指挥、检查、调整和控制以及在工程建设中与各个社会部门的联络、协调等工作。项目管理应主要包括项目的质量管理、进度管理、资金管理与成本控制、合同管理、项目资料管理、销售管理、物业管理前期协调等方面。第二十二条 控股子公司管理截止200年月，AAA拥有八家控股子公司及六家参股子公司。子公司主要是从事房地产开发业务及房地产的上下游相关业务的企业。对控股、参股子公司的基本管理原则是根据法人治理结构，推进子公司董事会和监事会的规范化运作，并向子公司选派合格的董事和监事，保证公司利益的实现及整体战略目标的实现。AAA现阶段的组织设计以加强总部对房地产开发项目的管理能力和营销能力为阶段目标，总部职能部门也是围绕开发业务和销售为核心设置。因此可以将现有公司的控股子公司分类进行管理，一类是围绕开发业务及销售的子公司，另外一类是从事非房地产开发的经营、中介服务子公司。对公司开发业务及销售的核心业务子公司，公司采用“多元业务管理型”的控股管理模式。主要通过总部选派总经理、财务总监，审查和批准子公司战略计划，审查批准主要项目开支、分配资金，事先确定财务目标进行月度绩效追踪考核。“多元业务控股型”对战略、业务计划审查，月度绩效跟踪，人才评估、培养的工作量大且专业技能要求高，需要专业的常设部门负责，协助股东会和董事会担负深入的管理工作。对公司非房地产开发的经营、服务子公司，公司通过经营管理部进行管理，主要采取“金融控股型”的控股管理模式。经营管理部从战略选择、投资价值分析、公司整体资金运作状况等方面，为公司、董事提供决策支持。控股子公司管理模式详见公司管理提升咨询报告：控股子公司管理第二十三条 企业文化AAA营造公平、公正、公开的企业氛围。遵循决策的民主集中制原则；在合理竞争基础上按照法治的原则确定公司用人及价值分配准则；创造顺畅、有效的内部沟通机制。绩效文化：公司营造业绩管理的企业氛围，鼓励并认同员工对企业价值贡献，并以业绩考核作为员工晋升、淘汰的主要依据； 学习文化：公司鼓励员工积极学习吸收先进的观念及思想，积极向员工提供培训机会，努力提升其业务、管理技能；创新文化：公司提倡在技术、产品、服务、营销、管理等环节的创新，贴近并满足客户需求；沟通文化：公司提倡上下级、部门之间的沟通和交流，提升工作效率，消除矛盾，以团队合作的精神解决各种工作中的实际问题；竞争文化：公司提倡建立在公平、公正基础上的人才竞争和选拔机制。诚信文化：公司对社会、股东、客户、员工及合作伙伴保持诚信，谋求共赢。第二十四条 公司组织体系部分详细内容可参见公司相关制度文件及管理提升咨询报告公司章程、总经理工作细则、AAA地产开发有限公司治理纲要、AAA部门职责、定岗定编及职位说明书；AAA地产开发有限公司制度、流程体系