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浅谈如何提升结算的服务职能

论文摘要

在一个航空公司的组织结构中，结算部门是一个非常重要的部门。作为一个分公司级的结算部门，虽然涉及到的业务面没有总部那么多，但从它的职能来讲，也是举足轻重的。目前分公司结算的工作的职能就是负责对区域内客、货、邮收入的结算、清算和客运收入的核算，对所发生的销售资金进行监控和管理，同时通过对收入以及相关数据深入的分析，为分公司领导以及生产部门提供重要决策依据和数据服务支持。结算工作，具有审核的业务量大、涉及的环节多、对口的部门广的特点。因此，如何通过提升结算部门的服务职能已经成为现代航空公司必须面对的重要课题，因为这不但可能对航空公司的经营业绩产生重大影响，而且会影响整个企业的团队作战能力，此外对如何保持一个良好的对外服务窗口也很关键。
本文通过介绍分公司收入结算部各个职责的主要工作，包括票基本结算业务、应收账款回收、售票处及团队部工作、销售折让发放以及公司或分公司财务部赋予的其他职能，并针对各个环节的主要职能，将分公司结算的服务职能划分为三部分，包括对上级主管部门、对同级销售部门和对下属的代理，介绍提升服务的重要性以及如何提升各部分的服务职能。
关键词：收入结算职责、服务职能
引言

作为在国际国内具有一定影响力的航空公司，国航为树新形象，正全力实施以“放心、顺心、舒心、动心”为内容的“四心工程”。虽然只有简简单单的八个字,但已涵盖了公司对于服务的全部要求。四心工程原意是以旅客需求为中心的提出的，看似跟作为二线部门的结算部门没有什么关系，但作为一个机关职能部门来说，如果连内部的服务都做不好，又怎么能做好服务旅客呢？如果说对旅客的服务是一种有关形象的“外功”的话，那么对内部部门的服务就是一种“内功”，更注重的是内在的修养，是一种企业文化。
虽然结算部门并不是一线单位，与旅客打交道的机会少之又少，但这并不意味着就不需要服务，只是所服务的对象有所不同。结算部门最基础的职能就是基本结算业务的核算以及回收应收账款，服务的是上级的主管部门以及下属的代理；售票处、销售部团队工作，服务的是同级的销售部和市场部；销售折让的发放职能，服务的是同级的销售部和下属的代理。针对不同的服务对象，分公司结算部门的服务或多或者少存在着一些需要改进的地方，这就是本文需要讲述的主要问题——如何提升结算的服务职能，包括对上级的主管部门，对同级的销售部门以及对下属的代理。
第一章 如何提升对主管部门的服务职能
第一节 对主管部门服务职能的基本要求

一、 对主管部门收入结算工作的职能
1、准确核算运输收入。收入结算工作首先是一项会计工作，核算是会计一项最基本的职能，准确则是核算最基本的要求。虽然航空公司收入核算的规模较大，但主营业务利润率确不高(以国航为例，2008、2009、2010全年主营业务收入分别为809.63、510.95和529.7亿元，主营业务利润率分别为17.61%、8.24%、负值)，如果在核算过程中如果出现一些系统性偏差，即使是很小的偏差比例也会对经营利润的真实反应产生重大影响，甚至出现截然相反的结论。因此，确保和提高核算的准确性是结算工作必需做到的。
2、及时足额地回笼销售资金。票证销售款是航空公司现金流的最主要来源。由于今年中国的居民消费价格指数（CPI）不断的创新高，宏观经济面临着很大通胀的压力，因此国家采取了许多收回流动性的措施。面对不断提高的贷款利率以及融资难的问题，及时足额地回笼销售资金，对保障航空公司正常运转、提高经营效益意义重大。
3、审核和监督票证结算中的人为差错与违规行为。结算工作关联众多，各关联单位、人员的价值取向各不相同、业务素质参差不齐，在票证、票款的流转过程中就会出现各种各样的不规范操作行为。这些人为差错与违规行为，轻则产生旅客纠纷，重则出现核算误差，如果监督不利，还将滋生各种恶意的作弊行为，导致航空公司利益遭受重大损失。这些都是结算工作所必须加以监督和防范的。

二、 对主管部门收入结算工作的特点与难点
1、业务量大，涉及销售资金规模大。虽然分公司目前承担的只是本票的结算业务，但随着航空公司近来突飞猛进式的发展，分公司结算部需要审核的业务量和涉及到的销售资金都是非常庞大的。去年上海分公司结算的票量就有27.9万张，销售并收回的销售款达8.13亿。这么艰巨的结算任务，对票证实物的基础管理、结算的准确性、人为差错的内部控制都提出了全方位的要求。
2．运价复杂。收入结算从某种意义上是每张票证的价格汇总统计，但价格并不能简单对应票面金额，由于市场竞争的需要，航空公司通常会对不同类型的旅客设置多样化的产品，大到多等级舱位、常旅客，中到某个时期的促销政策，小到针对某类特定群体的产品包装，产品种类繁多，计算复杂。由于产品的多样化和运价计算的复杂性，收入结算工作的难度就大大增加。
3、关联众多。收入结算工作的关联对象众多，主要由航空公司外部业务关联单位，内部的业务关联部门及结算部门内部的相关人员等三部分组成。收入结算工作在航空公司外部的主要业务联系对象就是代理方，包括销售代理、地面代理等，它们数量较多，经营特点、价值取向、行为方式各不相同，无形中增加了收入结算工作的难度。收入结算工作在航空公司内部的关联单位主要是市场营销和地面服务部门，他们的工作重点主要在于销售业绩和航班保障，往往会将业务的规范性与票证票款的安全性上摆在相对次要的位置，这与收入结算工作的一些具体要求有所冲突。收入结算部门配备的人员业务素质参差不齐，对各种业务文件的理解容易产生偏差，在业务处理上容易出现人为差错，造成公司的结算损失。因此，需要通过不断规范业务操作、不断完善业务流程来控制人为差错、提高工作质量。

第二节 对主管部门服务职能的关键在于加强内部控制

“业务量大、运价复杂、关联众多”的业务特点，大大影响了“准确核算、回笼资金、审核监督”这三项基本职能的发挥。
举一个最简单的例子，营销部门下发了一个运价文件推出某产品，由于传递链条或业务水平等方面的问题，销售代理的售票人员出票错误、款项少收，最终按错误的价格与航空公司结算。而航空公司的结算人员的结算过程中，未能从大量的票证中发现出该票证存在的问题，致使该票证顺利完成了结算流程。单就这张票证而言，对总部收入结算的三个基本职能，一个也没实现。准确核算：因为未能发现运价使用错误，按错误的价格确认收入。回笼资金：按错误的价格少收了销售款。监督防范：未能发现该售票员的计算错误，他还将继续地错下去。
通过上述例子，应当认识到，由于收入结算工作的业务特点，出现各式各样的差错、不规范甚至作弊行为是难免的，但如果以此为理由，听任这些行为发展、蔓延，无法进行有效的内部控制，收入结算工作的基本职能将难以充分发挥。因此，要充分发挥收入结算的各项职能，除了加强对外沟通、协调与宣传，提高关联单位与人员的业务素质与操作准确性外，其关键就是要加强内部控制。以下就分公司结算涉及到的票证管理和销售结算这两个环节讲一下如何提升对主管部门的服务职能。

第三节 通过加强内部控制提升对主管部门的服务职能

一、加强在票证管理环节内部控制
票证管理环节，具体工作事项包括：空白票证的领用与入库，向各售票单位发放空白票证以备销售，定期盘点空白票证仓库以检查可能出现的操作失误，妥善保管已结算完毕的票证以满足各类票证查询需求等，该项工作是收入结算工作中一项最为基础的工作，对收入结算工作的顺利完成起到了至关重要的保障作用。要做好这个环节的内部控制就必须做到如下几点：
1、确保空白票证发放记录如实记载、责任明确。空白票证是非常重要的财务单据，如果在空白票证发放环节出现错发、多发，销售款就存在流失的风险。因此，票证管理最基本的一项内控需求就是确保空白票证发放记录的如实登记。此外，空白票证的管理还需关注双方法律责任是否明确的问题，曾经有过这样一个案例，有代理领了票之后不认账，向航空公司提出：“虽然该领票人已在的领票凭证上签字确认，但公司并不知情。该行为属于领票人的个人行为，与公司无关，况且该领票人现已离职，因此公司不承担相应的缴款责任。”这个案例表明，领取票证是航空公司与销售代理发生实质性业务关系的第一个环节，必须确保交易记录完整清晰，责任明确，才能避免不必要的事后纠纷。
2、实现已结算票证的快速定位。在票证完成其结算流程后，存在着多方面的票证查找需求：公司总部核对票证的要求、如公、检、法部门因办案查证的需要，经常需要调用已结算票证以证明当事人的行程又如发生结算纠纷时，财务人员需要提供票证实物或复印件；再如在财务复核、稽核、审计过程中，经常需要查证票证实物等等。票证实物查证次数是频繁的，可每次查证的票证又仅仅是个别。在海量的票证中，如何快速定位，查找到所需要的票证实物，既是提高工作效率的需要，也是内部控制的需要。否则明明知道可能存在问题，却因为无法找到票证而前功尽弃，内部控制又从何谈起呢？
3、清查已承运未报销售以及清理长期未结空白票证。由于现在分公司还存在销售纸质本票的情况，这就必然导致一些已经按照运输联录入，但是总部匹配的时候发现仍然未报销售的情况，这严重了影响了票款的及时收回，并会产生一定的结算风险。此外之前还发现过有个别代理，为了逃避因用电子客票退票可能产生的退票费，而利用输入纸票票号订座的情况。因此必须定期清理已承运未报销售以及长期未结的空白票证。
4、在领票押金范围内按需发放空白票证。为拓展业务，销售代理往往还会设置二级、甚至三级代理。为便于周转，销售代理往往会在结算交接时夸大近期的市场销售状况与领用需求，争取多领空白票证，如果结算人员和管理者缺乏足够的预警意识，经常性地多发少收，长此以往，就会造成销售代理手中的空白票证远远高于其实际需要量，销售代理就有可能在下次结算交接、领取空白票证之前，积压大量销售款，从而加大了结算风险。
5、在票证管理环节，还需要注意以下控制内容：如票证仓库的防盗、防潮、防蛀、防火；票证库存与销售需求匹配，避免断货而影响销售；票证库容满足存放需求，避免票证无处可放、无序摆放等，这些都是仓库管理的共性要求，在此不再详述。

二、加强在销售结算环节内部控制
销售结算，主要负责会计联结算及销售款风险控制，具体工作事项包括：向各售票单位催收票证、票款，审核会计联及收取票款的正确性，编制报表并，进行帐务处理，与各售票单位的往来帐余额分析及库存核对等。由于该项工作的质量直接决定着航空公司销售资金及时、准确、足额地回笼，加强销售结算的内控意义特别重大。
由于销售结算关联单位与个人较多，业务较为复杂，在售票和结算的过程中容易产生各种各样的人为差错与违规行为，它们将严重影响收入结算各项职能的充分发挥。因此，要作好销售结算的内部控制工作，必须就销售整个过程（售票——结算）中所可能存在的人为差错和违规行为，加以监督和控制。
1、售票环节。售票员在销售过程中会存在由于各种原因导致的人为差错与违规行为，这些就是需要加强内控的地方，这些原因主要包括：1）运价计算错误，导致错收少收票款。由于多等级舱位的普遍使用，运价较为复杂，售票员在计算适用票价时可能出现错误，导致错收、少收票款。2）票面信息填写不够充分、规范，产生潜在的结算风险。票证作为航空公司与旅客签署的一份格式合同，对其填开内容有着严格的限制，尤其是在涉及多个航空公司的国际联运之时，由于涉及公司间的联运结算条款，这种要求就更加突出，经常会发现由于出票航空公司的要求在票面标注“仅限某公司承运，不得签转、不得退票”等英文字样，而被承运公司按超出协议运价数倍之多的公布价格向票证所属航空公司结算开账的情况，这就产生了较大的结算损失。3）旅客实际身份与产品要求不符。航空公司的某些营销产二品，有时针对特定时段的特定旅客而设计，如革命伤残军人、暑假期间的师生等，这些在购票时还必须提供相应的身份证明。由于产品种类较多，售票员在实际工作中可能出现漏收身份证明的情况，也出现过个别旅客为了个人目的和售票员联合作假，伪造身份证明以及医院开具的允许全退的诊断证明的情况。
2、结算环节。代理在销售票证之后，相关的结算人员，也存在着一些人为差错与违规行为，主要包括：1）推迟结算，积压票证销售款。航空公司与销售代理单位签订《销售代理合同》，合同中会明确销售代理必须多少天结算一次，票证销售多少天之后必须结算。但销售代理单位为了自身资金周转的需要，在结算票证时往往是能拖则拖，甚至通过制作假银行回单或填写银行单据时故意填错等作法，积压销售款以利周转之需。为此，结算部应该通过建立完善的代理应收账款往来台账以及定期的应收账款分析，采用控制发放空白票证数量等方式控制相关的财务风险。2）核算误差。由于收入结算工作业务量很大，在统计销售金额、进行帐务处理时出现人为差错是难免的。例如，在统计过程中，“出票日期”是一个容易被忽略的字段，结算会计对金额的关注程度要远高于“出票日期”。然而，“票证结算科目”按票类及销售年度分设二、三级科目，“销售年度”的区分依据就在于票面上的“出票日期”这一字段，因此对“出票日期”的分类统计错误，必然造成帐务处理错误。此外，航空公司近年对美国税的统计更加严格，许多明细的税种都要求做到精准。因此，结算部应该进一步细化结算工作，采用细化自己编织的报表，除了不同期间分别编织报表外，还可以编织诸如美国税的明细报表，并且确保所有的报表总分类账务准确，帐表相符。

三、结算的内部控制应该是全方位、全过程的
前面提到的人为差错与违规行为需要全方位、全过程地控制，人为差错和违规行为，分布在结算工作的各个环节。结算部门的内部控制如果仅仅着眼于收入结算工作内部是远远不够的，它必须拓展其外延，全方位地介入到与人为差错和违规行为有关的各个环节，包括值机与售票环节。同样，如果将内部控制工作仅仅定位于结算完毕后的事后查处，定位于疲于奔命地四处救火，这显然也是远远不够的，它必须从事前、事中、事后三个方面进行全过程地控制。在事前，应当能够充分预计到可能出现问题，制定各种业务文件加以规范；在事中，应当能够在关键控制点及时地提供针对性较强预警信息；在事后，应当能够全面地检查到各类问题，及时地查处与反馈。只有这样一种全过程地介入业务流程的内控体系，才能有效地控制各类可能出现的人为差错与违规行为，达到较好的控制效果，以提升对上级主管部门的服务职能。

第二章 如何提升对销售部门的服务职能
第一节 对销售部门服务职能的基本要求

一、对销售部门收入结算工作的职能
1、保障生产。结算部门作为二线部门，首要的任务之一就是保障一线部门工作的正常运行。结算部门负责为对售票处提供空白票证，并对他们上交的票证进行审核、销号、编制汇总表以及账务处理，对他们上交的票款进行分类核销，通过编制的详细的台帐对售票处的应收账款及时监控，协调所发生的有关结算问题，保障售票处及票台的工作正常进行。
2、定金管理。负责对销售部要求收取和退还的团队定金，依据商委下发的团队定金管理办法进行记录、入账、拆分，严格审核押金退还申请，在保证资金安全的前提下，做好团队定金的管理工作，既不少收，也不多退，配合销售部门团队工作的顺利进行。
3、发放折让。按照分公司领导的要求及销售部的实际需求，提供所需的结算数据，加快销售折让的统计与返还的速度，极力配合与支持销售部的工作，将发放奖励时发现的问题及时反馈给相关部门，使得各种后返奖励能充分发挥刺激代理销售的作用。

二、对销售部门收入结算工作的特点与难点
1、业务量大、种类繁多。不同于代理，分公司结算部门面对的售票处，他们的业务量更大，涉及到的种类也更多。就2010年来讲，售票处的销售收入就高达2.82亿元，占整个上海分公司的34.69%，销售的票量共计16.93万张，占上海分公司的60.68%。此外，售票处除了跟代理同样的普通机票销售以外，还涉及到诸如逾重行李票、MCO、TCV等其他与业务，这对结算部的业务提出了更高的要求，其中涉及到的结算业务领域更加广泛，同时对结算人员的业务技能知识要求也更加高了。
2、金额大、数量多。分公司销售部门为了加强航班座位管理，确保代理所预定的团队顺利成行，往往会按照相关规定收取团队定金，而其中涉及的金额是相当大的，就2010年分公司一年，收到的团队定金就有3790万（743笔)，退回团队定金为2800万(676笔)。此外，2010年为了鼓励销售，支付的销售折让金额高达7900万，涉及到的代理以及大客户的数量多达70余家。如此庞大的金额和数量，对结算部门意味着巨大的责任，更对结算工作的准确性、及时性提出了更高的要求。
3、跨部门管理困难。结算部门作为财务的组成部分之一，有一个很重要的职责就是监督。但是面对其他部门，因为涉及到的许多问题是跨部门的，而每个部门考虑问题的出发点不同，因此经常会出现管与不管两难的境地。发现其他部门存在问题时，往往会被其他部门认为是在找茬，或者碍于情面等因素，出现很尴尬的管理局面。因此，加强部门与部门之间的沟通与交流，在发现问题时采用适当的处理方式，对结算部门来说也是一个需要研究的难题。

第二节 对销售部门服务职能的关键在于加强沟通合作

航空公司是服务性企业，顾客的满意是企业健康发展的基石。正如前文提到的四心工程就是为了旅客满意而提出的。但是在服务好旅客的同时，结算部门确往往忽视了对销售部门这些内部客户的服务。结算部门与销售部门之间不应该是那种各扫自家门前雪的关系，必须加强沟通合作、团结一致、打破部门壁垒，才能使得公司更健康持久的发展下去。
举一个上海分公司最近刚发生的某一知名代理突然面临破产的案例。在整个事情发生前，销售部门通过对周边市场的了解，事先得知了这家代理的异动，并及时与结算部门沟通。而结算部门在得知消息之前，因为该代理一直是正常付款的，丝毫没看出一点问题。结算部门在与销售部门召开紧急会议讨论后，决定采取扣发销售折让（累积扣发300余万）、减少发放的空白票证数量（由300张减至150张）以及多收领票押金（额外收取了500万的押金）的做法，很大程度上控制了财务风险。同样还是这个事情，在该代理宣布破产的前一天，结算部门发现该代理在晚上八九点钟仍在出票，而且开的全部都是高票价六七万一张的机票，这异常现象引起了结算人员的高度重视，并且果断联系总部，及时停掉了该代理的出票权限，保住了最后88张票未被使用，按照该代理最后出票的金额都是6万一张计算，至少减少了500万的财务风险。
通过这个例子可以看出结算部门与销售部门加强沟通是非常重要的。如果当时销售部门没有将了解到的市场情况及时反馈给结算部门，或者结算部门没有将发现的异常现象及时沟通，这会导致公司至少上千万的损失。

第三节 通过加强沟通合作提升对销售部门的服务职能

一、加强对售票处的服务支持
售票处是服务旅客的一线窗口单位，对他们服务的好坏，直接影响到对旅客的服务质量。作为二线部门，我们对售票处的工作支持不能拘泥于现有的保障生产、审核监督，而应该多站在他们的立场上，想想他们的需求。
售票处每天会面对各种各样的旅客和上门出票的代理，需要涉及到各种各样结算业务。结算部门除了认真做好平时的审核工作外，还应该对平时经常发生的问题进行总结，并且以建议提醒的方式告知相关人员，不但可以减少类似问题的再次发生，而且对售票处来讲也起到了督促和帮助的作用。
此外，结算部门应该放下“管理者”的架子，把“服务一线”的口号付诸于实际行动中，比如亲自上门送票、取表。或者帮助他们解决一些实际的困难。比如前不久上海某代理破产后，导致售票处发生大量的退款，而售票处本身的业务导致没有足够的现金来退款。虽然退款本身的业务应该是售票处的事情，但如果不能妥善处理这个问题，就会导致客人不必要的投诉，对国航的形象会产生不好的影响。因此结算部门采取了领取备用金的办法解决了这个问题。
在实际工作中还会发生一些不合情理的事情。比如有一次，售票处的工作人员碰到客人因客票超过有效期，要求退还机场建设费和燃油附加费的问题。由于当时客人吵得太凶，而且从情理来讲，这个票没被使用，收取相关费用确实不太合理，售票处人员就退给了客人。但是按照最新的规定，这是不允许退的，结算部门也必须“照章办事”，相关人员只能自己赔偿了损失。作为结算部门，应该设身处地的为售票处想想，他们确实处于一个两难的境地。结算部门可以为售票处“打抱不平”，跟上级主管部门反映情况，寻找一个妥当的解决方案，虽然未必能改变结果，但是只要有这份心就已经足够了，售票处和结算部是一家人。

二、加强对销售部团队工作的服务支持
销售部是公司最核心的部门，公司的盈利目标的实现很大程度上都要依靠他们。而作为销售部门的核心工作之一，顺利开展团队销售工作就更是重中之重了。为了保证所定团队的顺利成行，航空公司一般会采取收取团队定金的方式。但是收取团队定金给代理或多或少会产生一定的资金压力，而如果不收团队定金，也会造成虚占座位的风险。因此，只有有效解决好这个矛盾，才是对销售部团队工作的最大支持。
首先，结算部门应该按照规定尽快退还代理团队定金，以解决他们资金压力的问题。按照相关规定，退一笔团队定金除了要仔细审核是否符合退还规定外，还需要有包括销售部门的经办人、主管、高级经理，财务部门的高级经理和主管销售的总经理助理在内的许多人签字，要想一下子签到所有的字并退回押金并非这么容易。为此，结算部门应该做到“做得细、跑得勤”，既要做到相关团队定金明细账务清楚，是否能退一目了然，又要本着为自己做事情的态度，勤快的跑到各个部门找领导签字，争取以最短的时间将团队定金退还给代理。
其次，结算部门可以适当改进团队定金的相关规定。虽然“做得细、跑得勤”能加快退还团队定金的速度，但依旧还是需一定的时间。面对现有的规定，结算部门可以建议相关主管部门，从支持团队工作的角度出发，适当的改变一下规定。比如允许代理用团队定金在出票的时候抵扣票款，相信这一点只要管理得当，对缓解代理的资金压力问题，支持销售是非常有帮助的。
最后，结算部还可以对收退定金的结果进行整理总结，将发现的问题及时反馈给销售部门。结算部门可以根据销售部的需求，将所收取的团队定金按照航线来划分，并且定期将一些长时间未退定金的情况或者个别经常违约被扣发定金的情况通知销售部门，并配合他们及时清理，对个别代理可以建议增加定金数量或者停止团队定做的方式，力争将定座风险控制到最低，同时也不影响团队工作的正常进行，帮助他们将团队工作做的更好。

三、加强对销售部折让发放的服务支持
作为航空公司最常用的销售手段，发放销售折让是结算部门很重要的职责之一。由于许多大型的代理，都是靠事先把航空公司将给予的后返折让先返利给客人或其他代理，以达到充量的目的，而他们与航空公司的结算又几乎都是现付或者短时间就要结账的，因此代理往往需要垫付一大笔钱，从而也产生一定的资金压力。为此每一笔销售折让的发放，对支持销售来讲，也是至关重要的工作。
如果说航空公司在与其他航空公司之间对外比拼的是对旅客的服务的话，那么航空公司结算部门则是比拼对代理的折让发放速度。为此，也需要如同之前提到的退还团队定金做到“做得细、跑得勤”，此处不再赘述。
除此以外，结算部门在发放销售折让的时候，还需要做到“算得精”。结算部门发放销售折让不能仅仅只是简单的核算数据、发放折让，应该进一步提升自己的服务职能，可以适当参与到销售折让政策的指定中，通过自己整理的数据以及对相关代理的结算情况的了解，提出适当的意见，努力使得每一分钱都起到最大的鼓励销售的目的。

四、结算部门与销售部门的关系是互相依托、互相支持的
一个企业的财务结算与销售是企业管理的两个重要方面，它们有着各自不同的工作目标，但是它们的根本出发点是一致的，都是为了提高企业的经济利益，实现企业的盈利最大化的最终目标，所以两者的关系应该是，目标一致，求同存异的。
结算部门和销售部门需要加强沟通合作，多站在对方的角度换位思考。结算人员要多贴近市场，关注市场的发展动态，摒弃一些旧的思维的束缚，更新观念，切实帮助销售部门解决在工作中碰到的问题；销售人员也要了解财务部门的工作程序和思路，增加财务核算知识，增强经营风险意识，只有这样才能打破部门壁垒，做到真正的互相一朵，互相支持，公司才能真正的健康发展。

第三章 如何提升对代理的服务职能
第一节 对代理服务职能的基本要求

一、对代理收入结算工作的职能
1、票证管理、报表审核。结算部门，最基础的工作就是“结算”，主要包括票证管理和报表审核两部分。对代理来说，结算部门负责按照票证管理规定，在押金范围内发放票证，并审核代理上交的客、货、邮的票证以及销售报表，确保票联齐全，报表准确，对收回的票证进行核销。
2、收回票款、控制风险。对代理来说，结算部门的另一个工作重点就是“收款”。主要是通过建立完善的台账制度以及定期编制应收账款账龄分析报表，监控各代理的票款回收情况，采取扣发折让、减少发放票证等方式，控制财务风险，以确保及时收回代理销售的票款。
3、退还定金、发放折让。结算部门除了负责收钱，还有一个职责就是付钱。需要根据相关规定，退还代理原先上交的团队定金。此外，还要根据销售部指定的销售折让方案，准确及时的发放给代理相应的折让，以保证回笼他们的资金以更好的销售公司的产品。

二、对代理收入结算工作的特点和难度
1、业务多，审核风险大。虽然与售票处相比，涉及到的票证种类没有那么多，但是数量也是惊人的。以上海分公司为例，每年相关代理结算的票量就有10.9万多张，而且售票处大多都是团队票，而代理开的都是每张价格几乎都不同的散客票。除此以外，售票处是航空公司自己的，他们开票结算的准确性，根自己航空公司的利益息息相关，而代理则是站在自己公司的立场出发，结算票款的多少，与他们自己切身利益有关，因此相对来说，审核风险要更大。
2、金额大，财务风险大。虽然航空公司已经转变了原有单一靠代理销售的模式，但是代理的销售量还是非常大的。就上海分公司2010年本票销售而言，代理的销售量高到5.31亿元，占整个上海分公司本票销售的65.31%。面对如此庞大的金额，无形之中给结算部门带来了很大的财务风险。如何把销售部门辛辛苦苦做出来的业绩分毫不差的变为真金白银，是一个很艰巨的任务，
3、数量多，难统一。结算部门面对的代理非常多，除了有结算往来的代理外，发放折让、退还押金涉及到的代理和大客户更多。但是有些代理往往因为折让金额小或者有异议，经常会发生不交折让发票，导致无法发放折让的情况，很难做大把整个一批下来的折让一下子全部发放出去，这就给账务清理、核对以及后续的发放产生影响。

第二节 对代理服务职能的关键在于改变服务观念

对于结算部门来说，接触最多的就是代理，代理应该是服务主要的对象。对于服务代理，目前最大的问题就是服务观念陈旧的问题。很多结算人员一直存在着这样一种观念，认为现在的市场，应该是代理依靠航空公司，是代理求航空做事情，不用太重视对代理的服务。事实证明，这是一种严重错误的观点。随着竞争的日益激烈，航空公司之间除了要比拼一线的服务外，对于在对代理服务上的比拼也显得越来越重要。
目前由于宏观经济影响，国家的货币政策趋紧，不少代理出现资金紧张的局面。而且大多大型的代理，都是采取先将航空公司后返的折让事先放给客人或别的代理以达到充量的目的。因此不管是退还的押金还是折让，都对他们至关重要。假设你是一个代理，你是愿意多销售那些返钱及时的航空公司，还是返还缓慢会进一步加剧你资金压力的航空公司呢？如果你用这种换位思考的方式，替代理想的话，你就会知道服务好代理的重要性了。
在国内民航市场上，随着客票代理机构网点的扩大和实力的提升，客票代理已掌握了大部分客源，支持着航空公司的市场份额，对客票销售产生重要的影响。如果没有服务好代理，惹恼了代理，他们不卖你航空公司的票而卖别的航空公司的票，那吃亏的只会是我们自己。所以，目前在这个依靠代理作为销售主要途径的航空公司，对代理的服务也是至关重要的。

第三节 通过改变服务观念提升对代理的服务职能

一、夯实基础，改变作风
航空公司与代理，其实不是上级和下级的关系，而是一种合作的关系，为了使这种关系更加融洽，结算部门首先需要做到的就是夯实自己的基础，改变自己的作风。
在日常工作中，经常会发生上级主管部门需要查询某个代理的相关票证或报表，而往往结算部门的同志往往就会直接找代理，让代理来提供。其实这就是需要结算部门改变的一种工作作风。如果结算部门能做好自己的基础工作，上级部门需要什么，就能马上找到并提供什么，而不是去给代理添麻烦，这也是对代理服务的一种方式。而且，试想一下，如果代理提供的凭证是虚假的，并非那些由自己审核上交到上级部门的凭证的话，就会产生更严重的后果。
此外，关于退还团队定金以及发放销售折让，作为结算部门应该想代理所想、急代理所急，正如前文提到的那样，争取以最短的时间把钱给代理，这是对代理最大的支持。

二、控制风险，改变思路
前文多次提到，由于代理的销售额非常大，给航空公司带来了不小的财务风险。作为结算人员，每天都是审核票证、催讨票款，日复一日，周而复始。如果不能改变思路，探索创新，找到一种新的控制风险的方法，那就只能“被动挨打”。
要控制与代理的财务风险，关键就是想办法给他们找“钱”。其实目前市场上存在一些比较知名的第三方支付的电子商务公司，他们针对航空公司B2B销售渠道，提供一些短期免息免担保的无偿替代理支付票款的业务。但由于这是一个新兴业务，很多代理都不了解，因此没有得到广泛的推广。作为航空公司结算部门，可以为代理牵线搭桥，一方面解决的代理的资金问题，另一方面也降低了自己的财务风险，这是一种共赢的模式。

结语

作为航空运输企业，优质服务无疑是衡量在行业中本企业经营好坏，自我形象提升，实现差异化经营的关键指标，更是本企业立足于激烈的全球化市场竞争的制胜法宝，正值国航十二五开局之年,切实做好本职工作，努力提高服务质量便是取的这场战役胜利的突破点。
目前的航空公司结算部门在服务工作上存在着一些问题，主要表现在服务意思淡薄，没有认识到服务对企业生存发展的重要性，没有全局观，对工作责任感不够，服务态度不认真。导致这些问题的主要原因之一，就是约束力度不够。除了将责任与绩效挂钩之外，提高服务的过程还是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，还应在不断细化、深化服务理念的同时，寻找学习榜样，依靠制造这样的环境和氛围来倡导优质服务的理念，发现一个问题解决一个问题，以此改善服务质量。
就结算工作而言，服务兼顾对内对外。对外而言只对代理,对内而言就是上级主管部门和销售部。不管是对内还是对外，结算工作都应该重视。要增强服务意识。结算工作的内容有服务性质又有管理性质，要正确处理两者的关系，并且清醒认识到服务的本质，对公司内部部门的服务,就是对公司的服务,是间接的对客户的服务,目光应更长远。从全局考虑问题，在服务中才能更加心平气和,服务态度好了,质量自然也会跟上去。