实业股份有限公司经营计划管理制度样本.doc

广夏(银川)实业股份经营计划管理制度二二年三月目 录第一章总 则2第二章经营计划管理组织体系3第三章经营计划编制4第四章计划指标管理6第五章检验和考评7第六章附 则8附一：经营计划编制步骤9附二：经营计划提要10第一章总 则第一条 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制订本制度。第二条 企业经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划三个层次；纵向划分为企业计划、总部职能部门计划、子企业（不包含下属子企业，下同）、分企业计划和子企业、分企业下属部门计划等多个层次。第三条 企业建立自上而下计划管理体系，根据PDCA（计划、实施、监督检验、调整）循环实施管理。第二章经营计划管理组织体系第四条 经营计划会。企业设置经营计划会，指导企业年度、季度经营计划编制，对计划进行综合平衡，监督检验计划实施情况，负责计划调整。第五条 经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。第六条 企业企划部是计划归口管理部门，负责编制企业年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划，并监督实施，组织考评。第七条 企业各职能部门依据企业年度、季度、月度经营计划分别制订本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条 分、子企业依据企业年度、季度、月度经营计划分别制订各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施和考评。分、子企业下属单位依据和分、子企业经营计划层层分解落实计划指标。第九条 经营计划会以季度为单位考评职能部门、分、子企业经营计划完成情况，考评结果和职能部门、分、子企业薪酬挂钩。第十条 经营业绩统计应该正确、立即、全方面地反馈计划实施情况，各级管理人员必需重视，严禁弄虚作假。第三章经营计划编制第十一条 依据企业发展战略和上年度经营计划实施情况，企划部组织编制企业年度经营计划。第十二条 企业每十二个月10月中旬开始组织编制下十二个月度经营计划，具体程序以下：第一步：企业总裁组织年度经营计划开启会,审阅企业战略,经过对历史业绩回顾和未来发展趋势估计,确定下十二个月度关键经营目标；第二步：企业各单位结合本身情况就本单位下十二个月度经营计划提出提议；第三步:企划部会同财务部部依据企业发展战略、本年度经营计划实施情况、各单位经营计划提议编制企业下十二个月度经营计划草案；第四步：经营计划会对企划部编制经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：董事局审议确定企业年度经营计划。第六步：职能部门、分、子企业负责逐层分解、落实企业确定本部门年度计划。第十三条 企划部依据董事局确定企业年度经营计划指导分、子企业、职能部门编制分、子企业年度经营计划、职能部门年度工作计划，经年度经营计划和财务预算质询会（质询会组织参见预算管理制度）审议修正经过后组织实施。第十四条 董事局依据企业年度经营计划和总裁就企业年度经营目标签署经营目标责任书。第十五条 总裁和和分、子企业总经理就各单位年度经营目标签署经营目标责任书。第十六条 企业季度经营计划由企划部依据年度经营计划和上季度计划完成情况在上季度末编制。第十七条 分企业、子企业、企业职能部门依据企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。企业季度经营计划、各部门季度经营计划经季度经营计划会讨论经过后实施。第十八条 企业月度经营计划由企划部依据企业季度经营计划和上月计划完成情况编制，经讨论经过后实施。第十九条 分企业、子企业、企业职能部门依据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参考企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第二十条 如遇特殊情况企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局同意。第四章计划指标管理第二十一条 经营计划所要求各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达成目标和水平。第二十二条 计划指标参考同行业水平和企业历史水平来确定。计划指标要含有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条 计划指标应该尽可能量化、具体。第二十四条 企业计划指标必需进行层层分解，层层落实。分解指标必需和总指标保持平衡、衔接，分解指标实施情况在每个月经营计划会上进行反馈。第二十五条 企业自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实施分级归口管理。企业指标(总指标)由企划部负责汇总、上报和下达，各下属业务单位计划部门归口管理。总裁对企业指标负责，各级部门责任人对本部门指标负责。第二十六条 企业计划指标经董事局确定后，必需严格实施，各归口部门和实施单位不得随意修改。第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必需向企划部提出申请，并具体说明原因（包含计划实施情况），经经营计划会讨论经过。调整企业年度经营计划指标须报董事局同意。计划指标调整未同意之前，按原计划实施。第二十八条 调整年度计划指标应该提前一个季度申请，调整季度计划指标应该提前30天申请。第二十九条 调整某项计划指标时如需同时对应调整其它相关计划指标，应一并申请，以确保计划平衡、协调。第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考评。第五章检验和考评第三十一条 企划部负责跟踪、分析、汇报企业计划实施情况。第三十二条 分、子企业、企业职能部门每个月以书面形式汇报一次计划任务完成情况。特殊事项需要缩短汇报周期，由经营计划会决定。第三十三条 各级领导必需随时监督检验计划实施情况，发觉问题应立即采取有效方法给予处理，以确保计划顺利完成。第三十四条 检验计划实施情况，应该充足利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检验计划实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十五条 企业每三个月对分、子企业计划实施情况考评一次。企划部组织考评并提出初步意见，经营计划会讨论后作出考评结论。第三十六条 考评指标一律以经营计划会所确定计划指标为依据。经营计划会确定考评结果直接和薪酬挂钩。第六章附 则第三十七条 修改、补充本制度由财务部提出，经总裁审核报董事局同意。第三十八条 企业财务部负责解释说明本制度。附一：年度经营计划编制步骤企划部分子企业总经理分子企业计划部门董事局总裁各部门召开计划开启会下达计划目标经营计划提议汇总平衡编制总计划YY审批审核审核NNNYNY组织分解计划Y编制计划NYY审核审核Y立案NN审批NY下达计划目标N实施注 ：审批过程经过总裁领导年度预算质询会进行附二：经营计划提要（一） 行业分析1. 行业发展情况：行业销售规模（数量、价格）、增加率，细分市场（企业产品）销售规模、增加率，产品技术改善、工艺技术改善。2. 用户情况：用户数量改变，用户发展情况，用户需求改变，用户最关注产品性能、服务方面。3. 供给商情况：关键原材料供给商数量改变，供给商发展情况，供给成本方面改变、原材料性能质量方面改变、付款条件改变。4. 竞争者情况：关键竞争者市场份额改变，竞争者研究开发方向和进展，竞争者产能规模，销售价格，销售条件改变，竞争者基础策略。5. 潜在市场进入者6. 替换品威胁7. 机会和威胁：以上方面对企业而言机会和威胁（二） 企业经营计划1. 企业关键经营指标目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功原因，面临关键风险，拟采取重大方法。2. 销售计划目标分解（分别按产品、地域、用户、时间分解），实现目标方法（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发关键，新产品开发计划，现有产品技术改善目标和方法，新技术怎样引进，成熟技术怎样转移出去，怎样支援相关部门，计划增加哪些新设备，和哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 生产线怎样安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂怎样设计，生产自动化程度和新生产技术研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，产能怎样配合，工艺怎样改良，怎样应付多品种、小批量，工程师、技工怎样训练，怎样招募，质量怎样改善，库存怎样降低，怎样降低成本，生产怎样组织，怎样提升生产力，预算情况怎样。5. 采购：自制、外购程度，种类，数量折扣，付款折扣，怎样适时交货，安全库存量多少，原料怎样标准化、明确化，仓储管理怎样自动化，怎样降低材料成本，是否有替换品，怎样节省材料运输成本，怎样节省材料储存空间，怎样掌握货源，是否寻求长久性合作伙伴，采购人员怎样规范，训练，采购部门组织，预算，竞争者采购策略。6. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量怎样管理；会计表示、税务计划、汇率管理等标准怎样；应收、应付账款条件；怎样使会计资料更能成为有效管理工具；财务部门人员、培训、预算；怎样配合企业成长需要。7. 人力资源：企业劳感人事政策和人事管理制度制订情况和实施，干部管理能力、专业技能开发和职员培训计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、和外部相关机构沟通，职员满意度改善，工资、奖金、福利、酬劳分配，开发、培训等费用预算。8. 行政：管理规章、表格、步骤修改补充计划；企业安全管理，机密文件处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道建立；法律事件处理；本部门组织、发展、预算；怎样加强知识产权保护。