汽车新产品质量管理手册.docx

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研究院、技术部、质量管理部、品牌公司、制造公司、采购公司
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为了规范集团新产品开发各阶段的质量管理，促进各部门在新品阶段的质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。

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浙江吉利控股集团有限公司企业标准

浙江吉利控股集团有限公司

新产品质量管理手册
（第1版）V1.0

浙江吉利控股集团有限公司

2011-11-25发布 2011-12-30实施
说 明

为贯彻集团“两个转型”和“两个调整”的经营工作思路，实现从“产品线管理”向“品牌线管理”的调整，规范和细化集团新产品项目质量管理过程，明确质量系统各单位在新产品质量管理过程中的职责及工作内容，使实际工作开展有规可循，并强化可操作性，特制定此《吉利集团新产品质量管理手册》（第1版）,版本号为V1.0。

目 录

第一章 新产品质量管理总则
第二章 新产品质量评审流程
第三章 新产品品熟推进流程
第四章 附录

第一章 新产品质量管理总则
1.1目的
为了规范集团新产品开发各阶段的质量管理，促进各部门在新品阶段的质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。
1.2范围
本手册适用于以下项目范围：整车开发项目，发动机开发项目，变速器开发项目等各类将以量产形式生产并销售的新产品正式立项开发项目（具体项目分类界定规则参照《研发项目管理办法 V2.1》，涉及具体工作开展项目范围时，可由关联单位协商界定）。
1.3新产品质量管理模式
集团新产品质量管理采用由集团质量管理部建立统一的管理体系，各品牌质量部主导策划管控及实施，各系统分级管控的模式。通过前期的弱点项目（雷区项目）设计输入、依托各新产品项目品熟团队，以不断循环展开的阶段质量阀评审以及品熟活动，达成新产品质量保证，最终实现用户满意。新产品质量管理对新产品整体项目质量负责，确保新产品项目质量达标，满足设计和市场要求。新产品质量管理绩效评价按集团质量部相关考核指标展开（参看集团质量体系考核相关文件）。
1.3.1新产品质量管控过程
新产品质量管理涉及集团项目管理流程全部三个阶段：
立项阶段
实施与控制阶段
关闭阶段

1.3.1.1立项阶段的质量管控
在新产品立项阶段，质量部门负责项目质量策划，并向项目组输出项目各阶段项目质量目标、《质量目标保障计划书》，以及过往和在产产品设计相关弱点问题清单（雷区项目），全部内容均可包含在《质量目标保障计划书》中一并提交。
1.3.1.1.1 新产品质量目标的策划（包括各开发试制阶段及量产阶段）
·质量目标设定的原则：
-新产品质量目标的设定应与集团的经营战略相一致；
-新产品的质量目标应根据车型平台特征、市场分析、过往质量水平进行各阶段的目标设定（数据来源包括设计、采购、制造、市场等各产品过程相关部门），并在各阶段质量评审中进行考评；
-质量目标应包括反映设计改善、制造、市场、供应商品质等各领域产品及过程相关的指标内容，具体可根据项目实际进行增加或删减。基础项目请参考《第四章 附录》中的《质量目标基础项目表》。
目标设定后应向各质量责任单元分解，并制定相应的质量目标保障措施。

·质量目标的应用：
-指导各阶段质量活动的方向
各阶段的质量活动都应以实现阶段质量目标以及量产总体目标为指导方向展开，确保达成项目要求及市场需要；
-评价各阶段的质量活动有效性
整个新产品开发试制过程的质量活动均通过质量目标的达成状况以及指标的提升实绩进行评价。
关于质量目标设定的具体流程参考集团质量管理部新产品项目质量目标管理流程文件。
1.3.1.1.2 新产品《质量目标保障计划书》的制定
在新产品项目立项阶段即由质量部门制定该项目的《质量目标保障计划书》，以此作为质量目标的发行载体，并界定质量目标保证相关的各项质量活动，以及质量活动的总体大日程计划、项目的质量风险点，并对项目存在的重点质量课题以及对应方向进行明确。
《质量目标保障计划书》通常包含以下内容：
·项目质量策划概要
·质量目标明细
·质量活动项目及日程计划（各类评审及品熟活动）
·质量目标主要保障措施：
-重点质量课题及风险对应（设计、制造、市场的现有及过往课题）
-重点零部件质量管理（新结构、新材料、新工艺、新厂商、过往重点不良）
-制造过程质量管控概要（关键工序工艺保证）
-品熟推进及评价体系搭建与运营
具体内容可根据项目实际进行调整，输出形式参考《第四章 附录》中的《质量目标保障计划书》模版。
1.3.1.1.3 过往及在产产品问题清单（雷区表）制定
在新产品立项阶段，由质量部门向项目组输入过往及在产产品问题清单，以设计问题为主，其他希望通过设计进行规避的产品问题亦可列入，以期望通过设计改善,防止在新产品上再次发生。项目来源包括：
· 过往及在产车型设计相关IQS及重点市场投诉
· 过往及在产车型设计相关重要量产问题
· 过往及在产车型耐久等各类测试明确的设计不良
· 过往及在产车型竟品对标改善项目
· 其他制造、市场反馈期望设计改善课题
以上内容应通过向各级质量部门、市场服务部门、产品制造部门等单位进行收集整
理，以期正确反映过往产品弱点以及市场需求。（输出表格形式参看《第四章 附录》中的《XX项目弱点问题设计改善需求清单》）
1.3.1.2项目实施与控制阶段的质量管控
项目实施与控制阶段的质量管控包括以下内容：
·新产品项目各阶段节点质量阀评审（包括实车评价、达产审核项目阶段评价、阶段质量目标达成状况等），并向项目组输出评审结果（具体评审流程参看本手册《第二章 新产品质量评审流程》）。
·零部件质量管理（具体参看《零部件开发质量控制程序》）。
·开发试制过程中所有质量问题的管控、品熟活动的展开及效果评价。
1.3.1.3项目关闭阶段的质量管控
项目完成达产审核后，即进入关闭阶段。根据项目类型和重要程度的不同，项目关闭阶段的周期为3-6个月。
项目关闭阶段的质量管控主要为对新产品达产3-6个月的量产品质、品熟项目的关闭状况等内容进行总结及评审，并向项目组输出评审结果，协助项目关闭。

1.3.2各部门职责
1.3.2.1新产品项目组
新产品项目组在新产品质量管理工作中的职责包括：立项阶段的质量目标及保障策划的研讨及评审组织、反映阶段评价节点的项目大日程进度管理、阶段评审的过程组织（包括评审启动的判断、评审提起、评审输入准备、阶段评审会议组织、现场评审筹备等）、结果管控与资料归档。阶段评审是否启动的判断由项目质量责任人裁决。
1.3.2.2集团质量部
集团质量部负责集团产品质量体系建设，制定整个集团质量方针和战略以及向各品牌线分解实施并考核。集团质量部在新产品质量管理方面职责如下：
·《新产品质量管理手册》及相关流程文件的制定与修订，明确集团新产品质量管理的方式方法、流程及规则，并以此指导及评价各品牌线新产品质量管理绩效；
·新产品质量策划活动总体管控，包括对各阶段输入输出物的审核与备案及执行督导（如立项阶段的质量目标、《质量目标保障计划书》、评审阶段的输入输出等）；
·A类项目质量企划主导、立项阶段的质量输入、阶段质量评审主审及评价输出（阶段评审结果报告）；
·B/C类项目，根据项目实际判断必要时审核质量策划输出物及参与和督导阶段质量评审，并对评审输入输出物进行备案存档及稽查。
·重点品熟项目推进监管（如：A级不良项目（不良等级界定参考集团质量部新产品达产审核管理流程文件））
·供应商选点评价参与（参照《零部件开发质量控制程序》）
·产品质量规格标准制定及发行的监管（质量标准书等的发行审核、备案）。
以上职责由集团质量部PQE人员主导实施。
1.3.2.3品牌公司质量部
品牌公司质量部是整个品牌线产品质量管理中心，负责落实和分解集团的质量战略和方针，并在品牌线内贯彻实施，以及对新产品项目质量考核。品牌公司质量部在新产品质量管理方面的职责如下：
·新产品质量策划实务，包括目标制定及分解落实与监控，质量目标保障措施的实际实施与落实；
·A类项目质量企划参与配合、质量评审活动筹划协助及评审参与(必要时可组织预审，协助项目组进行是否启动正式阶段评审的判断)；
·B/C类项目质量企划主导，立项阶段的质量输入、阶段质量评审主审及评价输出（阶段评审结果报告）；
·制造公司的生产准备质量保证策划管控；
·品熟团队组织及品熟活动推进（品熟会议、不良解析及对策制定与跟进、改善效
果确认、品熟项目闭环管理等）；
·供应商选点评价参与（参照《零部件开发质量控制程序》）；
·产品质量规格标准制定和修订的参与及会签；
·量产初期遏制质量管理管控。
以上职责由品牌质量部PQE人员主导实施。
1.3.2.4制造公司质量部
制造公司质量部负责整个制造公司产品质量的管控，负责协同品牌质量部具体落实和分解集团的质量战略和方针，并在实际生产质量管理中贯彻实施，以及对制造公司各生产单位进行质量考核。制造公司质量部在新产品质量管理方面的职责如下：
·新产品量产导入的质量策划，包括各阶段生产质量目标的制定及向各生产单位分解并监控，各生产单位及检查检验部门质量保证软硬件、人员培训等生产准备状况的监管及向上级质量部门反馈；
·协同项目组及品牌质量部组织展开各阶段质量评审活动，包括车辆、场地的准备，评审过程策划协同、检查检证人员安排等等；
·过程与完成品的检查检验；
·品熟经营体团队及品熟活动参与、品熟项目闭环推进；
·产品质量规格接收及检查检验相关文件帐票制定及修订参与和会签；
·量产初期遏制质量管理策划及实施；
·零部件质量保证相关业务（受入检验、质量问题解析跟进、初品管理等等）。
以上职责由制造公司质量部新产品项目团队主导实施。

1.3.3主体流程
新产品质量管控主体流程如下图所示，通过立项阶段的质量信息输入、开发试制各阶段节点的质量评审，从而实现新产品的质量保证和过程监督管理，确保质量目标的达成及用户满意。所有项目关于本手册涉及的各阶段质量相关正式文档信息资料均应在集团质量部备案及备份，便于集团总体管控。

新产品质量管控流程

集团质量部
品牌质量部
制造公司质量部
关联单位/部门
备注
立项阶段
质量目标提案
《质量目标保障计划书》
《弱点问题改善需求清单》
质量目标分解及下层保障措施制定

质量目标等提案研讨及评审（质量部门、项目组、设计部门）

情报收集与分析
（A类项目）

数据修正及正式版输出(向集团质量部备案)
质量目标提案
《质量目标保障计划书》
《弱点问题改善需求清单》
数据修正
及正式版输出
情报收集与分析
（B/C类项目）

纳入项目管控
（项目组)

·立项阶段的质量信息输入由质量部门主导推进，A类项目由集团质量部主导，B/C类项目由品牌质量部主导。
·质量目标等提案资料的研讨由项目组依据立项活动日程组织相关单位实施，可根据项目实际设为会议或其他确认方式，但必须有书面记录以确保有效性。
开发试制阶段
量产质量目标确定

阶段质量评审
（A类项目）
·质量目标分解及保障措施展开（设计、质量、采购、制造单位）
·品熟活动展开

量产质量目标修订必要性研讨（质量部门、项目组）

阶段质量评审
（B/C类项目）

·各开发试制阶段的质量评审及品熟展开依照第二章、第三章内容展开。
·量产质量目标修订必要性应根据实际质量水平及后续市场预测，并在SOP评审阶段完成修订并报告。
量产阶段
量产移交及考评

质量数据、品熟资料及质量规格文件向制造公司移交。

1.3.4量产初期遏制质量管理
新产品进入量产初期将由制造公司质量部主导展开量产初期遏制质量管理，通过对初期正常生产的一定批量的产品车按照专门制定的加严管控流程实施检验和管理，从而把握量产质量水平和保障能力，保证初期产品质量。由品牌质量部对初期遏制质量管理进行管控和评估，并将结果作为SOP+3阶段及项目关闭验收评审的重要质量信息输入。（相关内容参看集团质量部量产初期遏制质量管理流程文件）。

第二章 新产品质量评审流程
2.1目的
为了保证集团新产品质量评审高效、规范、顺利展开，合理利用各领域资源，建立规范合理的新产品评审机制，保证新产品质量满足设计及市场要求，特制定本流程。

2.2范围
本流程适用于集团所有常规产业化研发新产品项目的质量评审管理，包括各品牌公司的整车产业化项目，动力总成公司的动力总成产业化项目等。集团下辖部件公司的关键零部件开发项目亦可参照实施。

2.3定义
2.3.1新产品质量评审
为保证新产品质量达成设计及市场要求，由质量部门主导，在新产品开发试制各阶段既定时间节点展开的新产品质量评价。内容包括质量目标保障措施实绩评价及实物评价，并依据各阶段评价结果判断阶段质量绩效。在无特别说明情况下，各阶段质量评审提起单位默认为新产品项目组，除设计冻结阶段外，各阶段评审实物应为当阶段生产品。
2.3.2新产品质量评审节点
节点是为保证新产品最终达成设计及市场要求而在设计开发及试制过程中设定的阶段性时间点，用以确认和标识产品开发的进度和状态，从而及时纠正及改善开发试制过程中的推进方向和不良要素，使新产品顺利达产。质量评审节点是为了保证新产品的质量达成设计和市场要求，而在开发试制各阶段节点中选定的展开质量评审的时间节点（通常包括工程设计冻结、工程样车、TTO、PP、SOP、SOP+3等阶段的起点或末点）。

2.4新产品质量评审流程
新产品质量评审主体流程如下图所示，具体评审按照新产品A类项目、B/C类项目进行区分制定，各单位按流程展开各阶段评审相关工作。若阶段评审不能通过，项目单位在完成相应整改后需再次向主审单位提起评审需求及接受评审，直到达成相应要求，方可通过本阶段评审进入项目下阶段，从而确保质量目标最终达成，实现新产品质量保证。

NG
OK
新产品项目启动
质量目标制定及输入
节点质量评审计划制定
(向项目大日程反映)
项目节点质量评审提起
项目节点质量评审实施
弱点项目整理及输入
结果
判断
下阶段进入
各
节
点
评
审
循
环
展
开
评审输入
（各级质量保证计划进度、
实物质量水平、品熟状况、
生产准备状况等等）

2.4.1 评审节点确定
本手册确定的新产品质量评审节点阶段包括：工程设计冻结(设计输入问题验证)、工程样车评审、TTO、PP、SOP、SOP+3等六个阶段，无特别说明的情况下，本手册所提及评审节点均为阶段的末点。主审单位可根据项目实际状况在立项阶段确定需要评审的阶段节点以及各阶段评审次数，并向项目组输入，反映在项目大日程计划中推进。项目组可自行组织阶段内小评审及相应品熟活动，以确保阶段质量目标的达成。
2.4.2 A类项目质量评审流程
A类项目流程如下图《A类项目质量评审流程》所示，主审单位为集团质量部，品牌质量部依据项目大日程协同项目组具体组织、安排及参与各节点质量评审，并协调各关联单位共同完成评审过程各项业务。
2.4.3 B/C类项目质量评审流程
B/C类项目评审流程如下图《B/C类项目质量评审流程》所示，主审单位为品牌质量部，必要时集团质量部参与评审。评审结果需提交集团质量部备案存档。品牌质量部依据项目大日程协同项目组具体组织、安排及实施各节点质量评审，并协调各关联单位共同完成评审过程各项业务。
A类项目质量评审流程（实箭线为正常流向，虚箭线为NG判定时流向）

集团质量部
品牌质量部
制造公司质量部
关联单位/部门
评价内容及输出
设计冻结

弱点问题设计改善清单
（项目组/研究院）

评价内容：弱点问题设计改善清单(雷区项目)
输出：阶段评审报告
工程
样车
/
样机

弱点问题设计改善确认
评审准备
（项目组/研究院）
评审计划作成发行
评审结果判定
评审实施
评审提起（项目组）
评审输入

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·设计输入实物验证
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
TTO
评审提起（项目组）
评审提起（项目组）

评审现场准备及过程管控策划
评审实施
评审结果判定
评审输入
评审计划作成发行

评审提起（项目组）

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
PP
评审输入
评审结果判定
评审实施
评审计划作成发行

评审现场准备及过程管控策划
评审结果判定
评审实施
评审计划作成发行
评审输入

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
SOP

评审现场准备及过程管控策划

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
SOP+3
评审准备/评审输入
评审计划作成发行
评审实施/市场准入判定/项目关闭

评审提起（项目组）

评价内容(输入)：管理计划进度/品熟项目结果/各类测试报告/实车品质评价结果/初量品质
评价输出：阶段评审报告，附全部评价报告资料品 主审单位质量责任人签字承认
B/C类项目质量评审流程（实箭线为正常流向，虚箭线为NG判定时流向，虚线框为非固定流程）

集团质量部
品牌质量部
制造公司质量部
关联单位/部门
评价内容及输出
设计冻结

弱点问题设计改善确认
评审计划作成发行
评审结果判定
评审结果判定
评审计划作成发行
评审计划作成发行
评审结果判定
评审计划作成发行

弱点问题设计改善清单
（项目组/研究院）

评价内容：弱点问题设计改善清单(雷区项目)
输出：阶段评审报告
工程
样车
/
样机
输入输出审核
输入输出审核
输入输出审核
评审参与及督导
输入输出审核
评审参与及督导

评审实施

评审准备
（项目组/研究院）
评审提起（项目组）
评审输入

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·设计输入实物验证
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
TTO
评审提起（项目组）
评审提起（项目组）

评审实施
评审现场准备及过程管控策划
评审输入

评审提起（项目组）

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
PP
评审参与及督导
评审输入

评审实施
评审现场准备及过程管控策划
评审输入

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
SOP
评审参与及督导

评审结果判定
评审实施
评审现场准备及过程管控策划

评价内容(输入)：
·管理计划进度
·品熟项目进度
·各类测试报告
·实车品质评价结果
·生产准备状况(含体
系)
·达产审核项目进度
评价输出：
·阶段评审报告
附全部评价报告资料
主审单位质量责任人签字承认
SOP+3
输入输出审核

评审实施/市场准入判定/项目关闭
评审准备/评审输入
评审计划作成发行

评审提起（项目组）

评价内容(输入)：管理计划进度/品熟项目结果/各类测试报告/实车品质评价结果/初量品质
评价输出：阶段评审报告，附全部评价报告资料品
主审单位质量责任人签字承认

2.4.4流程中输入输出的说明
各阶段涉及的输入输出物可参考《第四章 附录》中对应的模版内容，应用中可根据项目实际状况对内容和格式作适当调整，以期最方便有效反映各项内容实绩。各项内容报告以便于演示和报告的文件形式做成，但必须包含实际数据作为支持。
2.4.4.1输入内容：
阶段
评审内容（输入）
责任单位
备注
设计冻结
《XX项目弱点问题设计改善清单》
设计单位
初期输入弱点项目设计改善结果确认
工程样车/样机
TTO
PP
SOP
SOP+3
《XX阶段质量活动管理计划》
项目PQE
阶段质量活动计划预实
《XX阶段品熟报告》
品熟团队
品熟推进状况说明
《XX阶段产品测试报告》
测试部门
各类测试预实结果说明
《XX阶段实物质量评审报告》
检验部门
实物质量水平报告
《XX阶段生产准备状况报告》
制造公司项目组
生产准备预实说明(包括人/机/料/法/环各方面计划与实绩)
《XX阶段达产审核项目预实报告》
项目PQE
阶段达产审核项目预实
《量产初期质量报告》
制造公司质量部
量产初期质量水平
所有输入内容都应得到责任单位质量责任人的承认。
2.4.4.2输出内容：
各阶段评审输出物均为《XX阶段质量评审报告》，报告由项目PQE做成，并经主审单位质量责任人签字承认。报告除给出阶段评审判定结果外，还应包含对各类输入报告的总结评价，并附原资料及数据作为背景材料一并存档。

2.4.5评审裁决
主审单位根据阶段质量施策是否按计划实施，以及评审输入内容是否达成阶段目标，从而给出阶段评审结果，判定项目是否可以进入下阶段活动。各阶段评审裁决者为主审单位质量责任人。

第三章 新产品品熟推进流程
3.1目的
为了在新产品开发试制阶段即把产品质量风险点尽可能暴露并解决，规范新产品品质熟成推进过程，故制定该品熟推进流程。
3.2范围
该流程适用本手册涉及全部新产品开发试制过程的品质熟成推进。
3.3定义
3.3.1 品质熟成
品质熟成是指通过必要及恰当有效的问题分析、改善促使新产品在开发试制过程中逐步达成设计及量产品质要求的过程。
3.3.2 品熟团队（经营体）
品熟团队（经营体）是指为了达成新产品最终的设计及量产的品质要求，而由不限部门和领域的成员共同组成的推进品质改善全过程的项目团队。通常在立项阶段即开始筹建，在首次质量评审前必须完成筹建，并展开相应品熟工作，对整个项目品熟问题闭环负责。
3.3.3 品熟小组
品熟小组是品熟团队中具体负责新产品质量改善工作的功能组成单元。由对本领域产品质量具备直接职责或专业能力的人员组成。
3.4职能职责
3.4.1 品熟团队（含品熟小组）
品熟团队由品牌质量部门牵头，协同新产品项目组、技术部门、制造部门、设计单位，以及供应商技术人员等共同组建，可视项目实际情况确定具体参与单位及人员。
品熟团队负责新产品项目开发试制过程中的全部质量问题的解析、改善推动、责任划分、对策跟进及效果确认。并负责在各质量评审阶段对实物进行评审。
3.4.2品熟经理
品熟经理由品牌质量部及整体项目组共同任命，由品牌质量部或项目相关单位具备良好产品及质量管理知识、具备相应组织协调能力的人员担任（可由项目PQE兼任）。品熟经理负责品熟工作的整体统筹协调，并对整个团队绩效以及品熟团队输出物负责，向品牌项目质量责任人报告。
品熟经理还应组织召开定期的品熟会议，通过品熟会议及时沟通新产品各品熟领域质量状况及各品熟项目进度，并对困难事项展开协调。阶段评审期间可每天举行。
3.4.3 品熟组长
由品熟经理在各品熟小组成员中指定并任命，负责组织本小组成员在阶段评价时对样品实物展开评审，并组织对整个开发试制过程中出现的本领域质量问题进行解析、责任划分、改善推动、对策跟进及效果确认。品熟组长对整个品熟小组绩效负责，并向品熟经理报告。
3.4.4品熟小组成员
由新产品项目相关单位的质量管理及技术人员担当，具体负责新产品质量问题的品熟实务开展，实现对品熟课题的管控及推进，并在各质量评审阶段对实物进行评审。

3.4.5 品熟督导员
针对A类项目，由集团质量部派驻品熟督导员协助品熟经理共同展开品熟推进及品熟项目管控。品熟督导员由集团质量部具备良好产品及质改管理知识和经验的人员担任（可由集团质量部PQE人员兼任）。
针对B/C类项目，集团质量部可根据项目品熟推进需要判断是否派驻品熟督导人员。
3.5 品熟团队架构
品熟团队架构采用如下图所示模式，实际品熟项目推进过程中若各品熟小组涉及其他小组领域工作可相互支援推进，以求效率最大化。
业务内容：
· 新品各阶段发动机变速箱领域实车评价；
· 各阶段发动机变速箱相关品质问题的解析、责任划分、对策制定及跟进、效果验证，必要时与其他小组协同。
业务内容：
· 新品各阶段电器管线领域实车评价，含拆装检证；
· 各阶段电器、管线相关品质问题的解析、责任划分、对策制定及跟进、效果验证，必要时与其他小组协同。
业务内容：
· 新品各阶段车身及内外饰领域实车评价；
· 各阶段车身钣金配合及内外饰相关品质问题的解析、责任划分、对策制定及跟进、效果验证，必要时与其他小组协同。
业务内容：
· 新品各阶段实车动态评价；
· 车辆动态、以及综合型质量问题的解析、责任划分、对策制定及跟进、效果验证，必要时与其他小组协同。
品熟督导员(集团)
· 品牌质改人员
· 制造公司质改人员
· 设计单位专业人员
· 关联部门专业人员
XX项目品熟经理(品牌)
· 品牌质改人员
· 制造公司质改人员
· 设计单位专业人员
· 关联部门专业人员
· 品牌质改人员
· 制造公司质改人员
· 设计单位专业人员
· 关联部门专业人员
车身/内外饰组
底盘组
发动机/变速箱组
电器/管线组
· 品牌质改人员
· 制造公司质改人员
· 设计单位专业人员
· 关联部门专业人员
动态/复合机能组
· 品牌质改人员
· 制造公司质改人员
· 设计单位专业人员
· 关联部门专业人员

业务内容：
· 新品各阶段底盘领域实车评价；
· 各阶段底盘悬挂等相关品质问题的解析、责任划分、对策制定及跟进、效果验证，必要时与其他小组协同。

备注：关联部门——指跟项目相关但未列出的部门、单位，包括供应商。

3.6品熟展开流程
新产品品熟展开流程如下图所示，品熟团队组织各关联单位及部门展开新产品品熟活动，包括实物质量评价、质量问题解析、责任划分、对策推进、效果检证、定期品熟会议召开、品熟项目进度定期通报及阶段评价输入等。并以《品熟课题台帐》及《品熟项目管理表》进行过程管理，以问题曝露率和关闭率进行品熟活动绩效管理，确保质量问题在新产品开发试制阶段即得到及时曝露和快速高效的解决。阶段评审时品熟团队应向评审输出《阶段品熟报告》，以评价阶段质量改善状况及质量水平。（备注：关联部门——指跟项目相关但未列出的部门、单位，由流程主导部门根据项目实际判断各阶段是否纳入流程。）
《品熟项目台帐》、《品熟项目管理表》及《阶段品熟报告》的参考模版参看《第四章 附录》，项目完成后应质量部门应归档保存。

新产品品熟流程（虚线框重点针对A类项目）

集团质量部
品牌质量部（品熟）
制造公司质量部
关联单位/部门
输入/输出
工程
样车/样机
设计开发阶段质量课题输入（弱点项目）

实物评价/课题整理

输入：设计输入弱点项目（雷区）/实物评价结果
输出：品熟项目管理表/向TTO反映的改善要求输入
TTO
TTO阶段课题输入

前期品熟活动展开
（课题解析/改善推进）
品熟活动展开
(课题解析推进及闭环管理)
TTO品熟课题整理
(含实物评价课题)
TTO阶段课题输入

输入：
·过往不良（含立项输入）
·变化点/风险点
·实物评价结果

输出：
·品熟项目管理表
及推进计划
·阶段评价报告
·向PP反映的改善要求输入
PP
PP阶段课题输入

PP阶段课题输入
PP品熟课题整理
(含实物评价课题)
品熟成果输入
品熟活动展开
(课题解析推进及闭环管理)

输入：
·品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反映）
·实物评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）

输出：
·品熟项目管理表
及推进计划
·阶段评价报告
·向SOP反映的改善要求输入
SOP
SOP阶段课题输入

品熟成果输入
品熟活动展开
(课题解析推进及闭环管理)
SOP阶段课题输入
SOP(+3)品熟课题
整理
(含实物评价课题)

输入：
·品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反映）
·实车评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）

输出：
·品熟项目管理表
及推进计划
·阶段评价报告
·向量产输入需持续改善项目
并启动品熟移交制造公司质量改进部门
SOP
+3
SOP(+3)阶段课题输入

SOP(+3)阶段课题输入
品熟成果输入
品熟活动展开
(课题解析推进及闭环管理)
移交·量产持续改善
SOP(+3)品熟课题
整理
(含实物评价课题)

输入：
·品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反映）
·实车评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）
输出：
·品熟项目管理表
及推进计划
·阶段评价报告(项目关闭
质量模块报告)
全部品熟项目及资料备份存档并移交制造公司质量改进部门
第四章 附录
本手册涉及的各类表格文件参考模版如下：

4.1 第一章表格、文件参考模版
4.1.1 《质量目标基础项目表》
（项目目标制定应遵循手册规定原则，并依照集团质量部质量目标制定相关流程，具体指标及内容可依据项目实际状况由项目组组织研讨最终确定）

4.1.2质量目标保障计划书
《XX项目质量目标保障计划书》

1、项目概要
（项目背景及内容简要说明）

2、项目质量目标
（项目各阶段质量目标及质量目标制定背景、评价方案）

3、质量目标保障措施
（为了确保质量目标的达成而展开的各项质量保障措施，包括质量课题及风险点管控、零部件质量管控、过程管控、阶段质量评审、品熟推进等各项质量活动的计划、展开方案等）

确认
(PQE经理)
作成
(PQE)
承认
(项目质量责任人)

4.1.3 项目弱点问题设计改善需求清单
（立项阶段设计输入弱点改善需求项目清单概况）

4.2 第二章表格、文件参考模版
（各阶段质量评审输入输出内容）
4.2.1 项目弱点问题设计改善清单
（设计冻结阶段的主要质量评审内容，确保过往及在产车型/机型设计相关弱点项目在新产品上得到设计改善或规避）

4.2.2 阶段质量活动管理计划
（制定各阶段质量活动的详细计划，并进行预实管理）

4.2.3 阶段产品测试报告
（阶段各项产品测试预实说明、测试结果报告）
《XX阶段产品测试报告》

1、阶段产品测试概要
（阶段产品测试内容及结果概述）

2、测试活动计划预实
（阶段测试活动开展计划及预实管理）

3、测试项目开展实绩
（各类测试项目测试结果分析、课题及对应方向说明）

作成
(测试经理)

承认
(测试质量责任人)

4.2.4 阶段实物质量评审报告
（针对阶段实际生产产品展开的实物评审活动计划达产情况及评审结果，包括GES/IQS等评价）
《XX阶段实物质量评审报告》

1、阶段产品实物评审概要
（阶段产品实物评审内容及结果概述）

2、实物评审活动计划预实
（阶段实物评审活动开展计划及预实管理）

3、实物评审开展实绩
（整车质量指标实绩、IQS/GES等实物评审结果分析、课题及对应方向说明）

承认
(产品质量责任人)
承认
(评审质量责任人)
作成
(评审经理)

4.3 第三章表格、文件模版

4.2.5 阶段生产准备状况报告
（以量产为目标的生产准备阶段计划预实报告）
《XX阶段生产准备状况报告》

1、阶段生产准备概要
（整体及阶段生产准备活动开展状况概述）

2、生产准备活动计划预实
（整体及阶段生产准备活动开展计划及预实管理）

3、生产准备活动开展实绩
（生产准备重点项目展开状况、问题分析、课题及对应方向说明，包括人员、设备、体系等各生产活动相关方面）

作成
(制造公司质量部)

4.2.6 阶段达产审核项目预实报告
（阶段可进行的达产审核项目的计划与实绩报告）
《XX阶段达产审核项目预实报告》

1、阶段达产审核项目概要
（阶段达产审核项目状况概述）

2、阶段达产审核项目计划预实
（阶段达