管理人员考核实施办法..doc

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管理人员考核实施办法
一、指导思想
根据**总部、公司年度制定的各项目标要求和干部管理规定，进一步加强公司管理人员队伍的建设，按照“德、能、勤、绩、廉”的标准实施考评，督查管理人员在岗履行职责、开拓创新、廉洁自律、自身建设、经营管理等方面所取得的实绩，在积极倡导业绩文化的同时，不断提高在职管理人员的整体素质和工作积极性与创造性，为全面推进公司发展战略的实施奠定扎实的基础。
二、组织领导
公司各部门/门店成立管理人员考核小组，各部门/门店负责人负责本次考核工作。
三、考核原则
1、明确化、公开化原则：绩效考核的标准、方式、流程等均有明确的规定且向全体成员公开，并在考核中严格遵照执行。
2、客观原则：考核过程中避免掺入主观性和感情色彩，考核结果建立在客观事实基础上。
3、直线原则：每位被考核者的考评由其直接上级负责实施。
4、差别原则：不同职级、不同职位的考核方式和考核指标应予以区别。
5、发展原则：绩效考核旨在通过对被考核者绩效的评估促进个人与团队的不断发展。
四、考核范围
1、职能部门（含配送中心、生鲜采购配送中心）管理人员、标超店长、门店处长、课长级管理人员以及其他管理人员。
2、试用期、储备期的员工不列入考核范围。
3、被考核对象在任职期限内，因工作调动，按任职时间、单位进行分段考核。
五、考核内容及方式
1、管理人员进行年度考核，从工作业绩及素质能力两个方面来进行，素质能力根据企业的发展需要及岗位职责确定相应的内容，采用360度考核方式，工作业绩主要以关键绩效指标KPI为考核内容。
2、考核结果实行双向排比法，对工作业绩及素质能力根据实际考核情况分别对结果进行评价。两项考核得分的等级分类见下表：

A级优秀
B级满意
C级不足
工作业绩
总部
95分以上
85-94分
84分以下
门店
完成考核指标并且同比去年实绩上升
完成考核指标90%-99%
完成考核指标90%以下
素质能力
90分以上
80-89分
79分以下
注:工作业绩考核以财务报表为依据。
A、凡两项考核得分均为“优秀”，则最终考核等级为“优秀”，对相应人员进行奖励，并着重加以培养和使用。两项考核得分均为“满意”，则最终考核等级为“满意”。
B、两项考核得分中有一项为“优秀”或“满意”，一项为 “不足”，则可以考核为“满意”或“不足”。
C、两项考核得分中有一项为“满意”，一项为“不足”，则可以考核为“满意”或“不足”，对不足人员分情况进行岗位调整或有针对性进行工作指导、提出改进要求。
D、两项考核得分均为“不足”，则最终考核为“不足”，对相应人员予以岗位调整或降职。
3、工作业绩的考核内容：总部以岗位KPI指标考核为依据，门店以公司下达的各项考核指标为依据：
岗位
考核内容
职能部门（含配送中心、生鲜采购配送中心）管理人员
岗位KPI完成比例
标超店长
门店指标的完成比例
门店处长、课长、其他管理人员
根据《07年门店管理人员绩效考核方案》执行
4、素质能力的考核内容：
管理人员根据工作职责的不同，素质能力侧重点的要求也不同，分为业务和职能两条线，今年重点性的考核几大要素，每项要素分优秀、良好、尚需努力、急需改进四个等级。（见考核量表）
门店管理人员根据《2007年门店管理人员绩效考核方案》执行。
标超、总部、配送、生鲜管理人员素质能力考核由各部门根据相关岗位工作要求有针对性的进行考评，上报人力资源部后执行。
5、素质能力考核的各考核成员定义及分值：
部门
岗位
直接上级70％
同事、下属30％
职能部门、配送中心、生鲜采购配送中心
管理人员
本部门经理或主持工作的副经理40%、直接分管经理（副经理、助理）30%
职能组内员工
大卖场、综超
处长、课长、其他管理人员
本门店店经理或负责工作的店副经理（店助理）
负责相关工作职能组员工
标超
店长
标超区域经理
课长及员工
课长、其他管理人员
店长
员工
对应的同事和下属中参与考评人数为10-15人，部门人数少于10人的全部参与。
六、考核期间
考核期间
实施评估
获得初次考核结果\实施调整
获得最终考核结果
反馈及结果运用
年度1.1—12.31
次年1.1—1.31
次年2.1—2.28
次年3.1
次年3.1—3.15
其中定性考核在当年11月-12月开始实施。
七、考核程序
1、管理人员考核工作由各部门/门店考核小组组织实施，考核小组根据掌握的关键事件有权进行调整。
2、总部一般管理人员、门店处长级（含标超店长）、门店课长级管理人员由各部门、门店根据自身情况确定考核内容（考核方式及奖惩按总方案实行），成立考核小组、制订考核细则，报人力资源部审批实施。
3、管理人员要求填写《自我评价表》（表一）找出存在问题和提出整改措施，再由分管领导按《管理人员素质考评表》（表二）内容进行评价打分。
4、考评小组以访谈形式，听取所在部门员工对被考评人的意见，再由所在部门员工按《管理人员素质考评表》（表三）内容进行评价打分。
八、考核结果获得方式
1、考核结果进行等级制，被考核者的等级主要根据其得分的排序情况。具体比例见下表。
对象
等级
比例
比例产生范围
初次结果出具责任人
最终结果出具责任人
职能部门（含配送中心、生鲜采购配送中心）管理人员
优秀
15%
各位副总分管部门
部门经理
分管副总+人力资源部
满意
80%
不足
5%
标超店长
优秀
15%
所有门店
区域经理
营运部+人力资源部
满意
80%
不足
5%
门店处长
优秀
15%
所有门店
店经理
营运部+人力资源部
满意
80%
不足
5%
门店课长、其他管理人员
优秀
15%
各门店（标超以区域为单位）
店经理（标超为区域经理）
满意
80%
不足
5%
2、下列情况不得评为A级优秀：
（1）年缺勤天数累计超过30天以上者；
（2）考核期间记乙类过失一次及以上者；
（3）员工投诉成立者；
（4）发生重大事件给公司带来声誉或经济损失者。
九、考核结果反馈及申诉
1、对考核结果由直接上级负责进行面谈反馈并记录。
考核结果反馈

被考核者自陈意见

共同探讨差异原因

共同设定下期目标

共同确认反馈内容

结束面谈

2、对实施过程中出现的员工申诉，人力资源部具有审查权及结果修改权，对实施结果人力资源部根据掌握的关键事件具有调整建议权。
十、结果运用（以下奖励根据情况确定）
A级优秀
B级满意
C级不足
接班人培养
岗位晋升
加薪
旅游
培训奖励
维持现状
谈话告诫
岗位调整
针对性培训
降薪、降职
解除劳动合同
十一、本考核方案如在考核过程中有不完善之处，由考核领导小组商议补充和完善考核内容。
十二、本考核方案由考核领导小组授权人力资源部予以解释。原有相关规定如和本方案有相违背处，以本方案为准。

2010年12月9日

表一：自我工作实绩评估表
表二1、2：总部（门店）管理人员素质考评汇总表（上级评）
表三1、2：总部（门店）管理人员素质能力考核表（同事下属评）
表四1、2：总部（门店）管理人员素质能力考核量表
表五：管理人员年度绩效考核汇总表
表六1、2：总部（门店）管理人员素质访谈表
表七：绩效考核反馈记录表
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