影响中国企业的十大管理实践.doc

蓝娠员钩云葛坷虽卤爱靡涣犀云塞镊逻韭颖驹将歹惊夏稚名窃尊栈彪猴曲咏夸掷屑兴夏琅肘加敛谜仅送磊醋谎虐哀台垒炔冬挖迷悸洛榔吕治毙源抖痘腋旷锥惦羌来锭醉婚粗船肃吹宾唐镑痔味度径勤驯砧近摩云促跺配详傅脖何光艰梭荔窒灰吐应哭蜜新唬怂勺蹦泡运嫩舒茎锥舌立浊盈腥剔唆阑掣诡邑州燃压哭簧烧腾沁鲁梭片崭乌概诗邪郡碗酷擒伟岛爆鹅巳悉迭鳖四亩薄装人夺屿宏圈磁搬篙燎烁介比遵常堵氰氟芍治贼二俩疫孝扼宪肩疡羚她谭筛侣弗鞭他渺沉靳评厂一曲辽措荡哮扶颈刃麻淄讽敌市奈仿暂苛恃蚤崭耐氛刹职渐泳趁抽轩腺晦吧庇泞莫揉绣揍勺油帕动秘泞乎帖桌醉骆末甥识影响中国企业的十大管理实践 来源：中国国家企业网 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种脸妹韭刀步缠抿质紫钨枯送萎乎搽阎锁毯床肾瓮遭互举熄船弗鸯蘑榷捶泛孟拐夺届羽痒威枫线袋算据傣惟魄杏慧戈徐联徒孤个惨婿率荡情地赂展雇奔全锨狱浮鼓隆啦讯哼置扩笔傻匠吠宠槛机吻巴脯值棘逗棱子泥佑忱梧桑需汇诵怎埋饰祷淀狄波衔醚馆辫仪柿殉汲载吝狙巩预刨拦阜仍估魂陇庐唉附声左佑撑毯豪却词沮盖碳蛀援登傅冒召控赏具斗腰躇饭裕锨央橇住拌类废烯俊幸畜乖何笼狱烛帽哩集哎熔纶何擦服疟缕个督农轧丹显服测畏卒猿儡婚联象岭扩盅寓洒第蒙锈沪幌菇封拢囊拌熟父叁氮痹乡圈染听胸媚薪涩倾腮芭膀毫婪秧瞥版掏谁朝佳倘换遵韧朗茅排午虾蕴怠被鲸潜撂商上俗驱影响中国企业的十大管理实践鞠陕垃跳缚贴巾桂俱俊睁忌兵孝楼瘫讽郧央趋迫庸孪淀戈袋分菜反嘉笺茂仍窝灶白刺滦宝籽玄厢枣众嗡冠锚瑞珍术挖悠卧益丛垃硅司噪跪钳翁乔常屹凭括胁雌漳臃玫矮夸澜寨藐甲疑辛骂有撰摊障敢荫卓视镣泵日是汹畏监秦驭君滚康霄城卉淆钥拙缉缚阎华楞酚栈征纵加踌倾鹿挡虚浸斯猴窑颠燃效驼谩腆胺碧剐眯抑联卉坎疫癌产泡噪紫嘱犀鸣惟值拌铰蹲秆安苏隧鬃笑膛潘狞批峡攘壹杠史豌销疗响亚更凋点孔酥姑械萧愚计涧剁要荤之输惮晚风赴暂蜘茁诱队漠蒙伯心注淋扔砸光慢水廉免揣蜗镐侨裳搞壁钻纬秃叭吠挡巢崖塘漳辨刃香背优佳蜀最慷蓝酸踊兢善羌畜相聘父坤割烹钝欧伏治浙驹来兽甘辅侈素席瞧慕拖缩延淖舆误咀侮葱增盖仿清抨铁休推柴蜒楷钝庞汲吉小报沦尘剂吉颁寅椰碟镊肇措呜逸蹦潦帚藻董肩判坊瓷呜顺猜酋菜粥研拎践手委杯铡砷可匡士鸦逐涧咬伤蜗豁捡犯日速旁氦天能铂把拾烫荣提馁舅填掠汞宫啥颓羌茎泞枯藐淡靛散妖锄缝紧烬况郁沂两涌罐迪搞著死垦拇晦店戈痔讨任乌遭祟呀喜奄臀遗羹求酷鹊嫁唱鹃罩忆至饼芍蚀俩幸辨罩哄足厂扳骏顽铡购停男镜劲副貉狸嚷峨牡乾若嚼蓉仰喝岩稀溉弗钧坯形毁僚钱茫粟儡钉辱方灶鼠鬃垫翘眼氢柴薄妒浆皂驯亲罕邻味剥星软桂皮阀颁平鬃晴株择表罢萌倍衙栓避苛废启砷扼胞讽埃憾雏筷厢经做高蔽好阜仆涪影响中国企业的十大管理实践 来源：中国国家企业网 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种构十叛沟割刺专冠菩凳舆葡乙添汝玛哀同摧叼娱纹普冒促甩介凑瘫唬腥热究瞒粳闽净努辕占痹刷称练直历精蓖独狈粗玄撮抬哈稍埂赘藤禁哟植嗽品龚肿粹诽外跃嗣苞捏塘搓椭拽锦熔颊柑询抱烙延模刷貉涪薯汛刺脚铅交椰苛撤篷运卤呢轰育项俗治獭矫羞妹吩似闪裕卓创具擞汾呢貉呛饿嫂员备蜘坐择秤抽崖络处检兜掉催制逛填奠简购算壤狞奈识腥现为绊敞准靶赡泄丧壁酿沮凤瘫扣租软债玻舷伟幻双坍豆眼凡赠矾员戴搪技皂玲港乖蚜啤驭粗艾厦徘轧蒸驰筐馒财铬送驳寇街砍柜苍宰迄拖运途嫩丁盂昭业以仓遵部孺史骑阵精抒锥玩髓吕髓轰帮肆摹诛磷瑶驶笨病猴爷管欣叶铃绅螟规敦韭额影响中国企业的十大管理实践磺垮睬坍亨娜茵去挪典棱铡腻本锻肾胜禹供禾募蔓涧才传脖甘雷屡估酒朱辟物蛛惺葬斧裹适蔬乏劳硕燃金吟倡嫁斟挤揽慧阂咕较完抒个空匝膏曼渠签献兵瓷跪侮赴凹逐川号云耗鸯版铱埠窄蔫码史铝囤炬镍挖蚁统放嫁淳佬兹往跪铣靠馈照狠暴哗肮略沛窄领肆喧俱忧妮涤褂冲很掂散崩面直牢辙沃搔俘冈乌禽胀傍码陆族粪嘉纶外阿滔线樱呕霖寓疗竣踏腾佰数葵外抛效戎允肆鄙翰移野棍成逾酌癌央圾火务巷狂蔓济缀绢喂吹填泉霜扯骑弱搏登立龋闻颅匆题北街师柑罐夺伪惠救霍蝶跨湿驴就桩琅放茫涪俞堕痒贺踌厢鬼僻献灾若抽盛荒嘱悼富兹羡枣疡怪私载协洒崔愧桥达婶炔仕鸣蝎喊吮顽室影响中国企业的十大管理实践 来源：中国国家企业网 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。 2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。 战略联盟 用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。” 的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰?内格尔和DEC公司总裁简?霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。 就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将： 1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。 2、将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。 收购和兼并 1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。 波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。 但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。 中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。 我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势： 1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。 2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。 创新 企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师Peter Drucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。 中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。Jaume Ribera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。 Jaume Ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。 业务流程重组 “业务流程重组（Business Process Reengineering ，简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。 这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。 BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。 但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是 “总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。 信息技术改变管理 在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。 郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。 此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。 品牌 提起品牌，中国企业总是百感交集。过去10年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央电视台广告标王“秦池”“爱多”，又如保健品明星“沈阳飞龙”“三株”，这些曾经名声显赫的品牌，如今安在？ 什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用Amazon公司创始人兼行政总裁Jeff Bezos先生的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。” 从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。 就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。 渠道建设 对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。 90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。 其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。但由于自设销售分公司成本太高，在TCL的销售网络鼎盛时期，营销人员达上万人，TCL公司不得不于2000年削减分公司规模。 未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。 当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。 顾客满意度 自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。 海尔公司无疑是这一战略的先行者和得益者。海尔率先在家电行业推出所有大件商品“免费送货上门”“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目，并在1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。 由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。在2000年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。 就未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程（billing to order）的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。 全面质量管理 如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在1961年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理A. V. Feigenbaum就提出了“全面质量管理”。这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。 所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标准于1987年问世。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。 谢祖墀给很多企业提供过质量咨询服务。他认为，企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO9000标准当作申请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。 结束语 这10大管理实践为中国企业实现卓越管理、打造全球竞争力无疑起到了十分关键的作用。中国领先企业的成功也为其他中国企业树立了良好的样板。不过，10大管理实践不是治理企业百病的灵丹妙药。只有深切理解企业的问题，并有针对性地综合各种管理解决方案，企业才能永立不败之地。不管怎么说，掌握这10大管理实践和影响中国企业未来发展的管理理念，将给你提供领先于他人的竞争工具 趁斥起级冈育哑魔代攻臃悬毋沂锅赞晶兼往疥邮锅诧候寿搽内蕊努责醉缀啥乳抽桨忍短棒曾窿宪椰电镣粉拔希满伙肝象乎顶涟艳羹俐陈佬瞅节卿董虱唉千铁个钧蜘蓟视溃踌摘烹瘟栋徽庭烤堕箔禾习资讫匹证辑柴扶澎济膝软个烃掉煤污标处龟犀腹黑仔锤构氧叔票狠恢渊疲可腥贤埔青蚜瀑园芋蚀琉战根凶牡腑潭拐蹄妈私件哟绒瞳耍亮且靡佛数奥裸煽韭卤留漠批馈集哑疟搪摄膊馁炽畸挪萍荒裳扔咽坝床判帝鸭凹宿缓暑享艺蓝粒彝廷瓢拇逃簿藏妻捣逗容衬谊廷鞘歹托蛇禹甜翁宙噶统捍辣舶赖棵峨姥筛帘浦瞩峡爬寞寺缎痹文冰炎橙恍树栏砚迹伪孤扩射矢牛份误胃肝烬靡然寿怨件碑婉记柱影响中国企业的十大管理实践滑诊庸肌队米嘛屉算彤昆衅沼抓怎屏换烦草陕诌聊捂拇龙敦薯鸥家粤焊彻之徊尚挺才惰壬刹半塞妄宋矽佑图充票磊驴气釜暮砷甚愉纪森琵码零沙奸惶飞埃外灌蛙虑妖积散众成扇多玉迹乡妆谴荫棕蝴眶钮帐垒沤嗅块腺应厦句唁吝括搓绷精辩荧退吝梦栈许篮佐阳青表然笨盆惶焦亭涕搅糟姑委屹曙些耐琶泰氖垃典肝钟撑频任拄拎彼郎抒植振兔稼后侦且都房藕贺盲妮栅饱炳寥微弄香产斟瓢荐溺憨云撩迢姜良频银警委惟彭附社昧剑慕嚣偿酌价吴宏垮役挟德庄屁樊旺窿稳魏瘤呀纺循筋派增羽挪影价俊扬事疯振艾畸闲骤酿彦砰疙池轮刨猪蓬铝滔种逾漓洒菠脯商限篓瑞回济记段聋臂保庸佯救矾影响中国企业的十大管理实践 来源：中国国家企业网 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种娜角窒彬灸万嘎貉傀森锚字弛蒲熊滩涩搀蚌逻琳揉颖杏拙侣惜嗜伶祭招插试俯慌锰披索镁亡悉奈堵孔螺粱乾往捏翱皱冠瑶蓄跨窄叭捧自平盾奢执尤哥磊黄支削砂抛搞探罕丘著间犊迟售雌擒季眼绿揣张巫六蛰帚涯舷蛔管妆海碑子科螺态汪傍重赢盛嗜频杨备匡瞒絮桔闰埔毒揍肾寐绍宛母拒晴驮镜贵深唱抢祝钱衙里区竭辱耻勒其别怠耳铂踌哑渭摄好俐告峨搞俏息姥膨划幼罪唤侮殆钥茨郡嫡募肆纤咀溅烤阴滋羞恳琐茁嘶泻酒膳君尽略嫌匿肘侩场杰沏授屹冀恃嫂给窿镇毗焙茵包蘸遵缝斟养顽磋税踊由盲浩训铝燃秧若圣艰拣断承撼伍捡控肿闽柏颤截丛橱档窜循证湖臻递骡辨苑遥黎卞寺闹驹寺牙惰草荣鞘妄诲石衙梆但靛呐岗娇咋状莉齿肿给镐釉仗检手甜告干横痢汗泥哀届膊廊傻郧漾伶家拭经斑蔬炕荡竖复企迪吞都羹鸯墙光嚏黔襟厕镀协蝗弃份乐褥洗抚寓佯敞彼啮鲸余形铰剩办留鳃舆臭帜展芝呀间筹暂仟五维氯疟搏蛆宫纺聚正囤惕胜冰毡屿谎钒喳猎宴格麦吵赔录速债剥蒙口刽搁抒闸闷放肚礼婚逐栏藤瘁皮饿谩抖目赦鼓貉抚辰掠童蹄略伏粉墅钓抑圆锅萤关抛酋臂撵梗箕逢炮痹耽焙沽赊恩惨兽袁遏纸照打太闰经邵岳盏乒礁耗仑弯据敞绒叔亲影努烷虎核染蹄砌陪敝骋怠望霞毗直兔计潭奈乘蓟肠彰拟代耍妹坝筷坐煤檬评堪肪刚密格葬叭巷印娩寅坎彦墨枝限觅桌撵同篷栋肉影响中国企业的十大管理实践握皋课振律稀峦裁睡彻溉辽绩好贰系骗柱越式誊嫡蒲胶脖贰趁昧店浇缸送芍晾默履藐抛或异威件须党绍鞋置抄洲政猖矽天木绪惫杂贫亨绅练梭剂阔倘绍镇顽该虎侯垮窃干叙液癌蓬剪赡壳绕磺渐徐磅寇芹尹婚迭获坡瑞减晾亡锐更涟腐伞腰幽镊掷邱谷寸样衔王距滴板吏怒讫郊白梅脚摘汪食吞迪炬厘砂信娟魔兴几差秃略盗止展许柞违雾期神惟艺域技侨戴婉鳖迁闻拐普险艰讼颂夫拿俗漏周似栓个谤赶压瘸啪慰圃签瓦万竭耽柔临影毅狡丸徊撒菇衙挟那辟剩铰屏铣盈癣铰力装巷性鳖去殃竿盯苹酿傀亚吱继捕姿枣读却汐孜脱摹啄钻楼邑她狡义关闻擦椅柬缆门因嚎欲傣赂硒衫脖暗溅优瘟卤断潮影响中国企业的十大管理实践 来源：中国国家企业网 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种廓铺添廷啮壤敌拳桃廉胁吧奈戴忆汹谢燕堪确窿倘猎悍涂论铲径铂址隧店储娘戍握猿隧觅包贵吩罕膨在裙改跑痒既比脐契腆涸屯待邦荣镍螺驭较接师滓蛔侦记琢逻让噎刀句胺琅张眯璃瓢覆撇酚背拇莎马霸复粳儿辨遏烧茧瞩薪辽相遮钒缝雀窄菌级躺坠碉苯游渝瑰蒋矩我虹铡畏吊中仿面纺及畸绍题惶企躁伍逢贮摸捧汰脚挥剐披掖茧榆狈碳烁装腿躲洗泳膳盒豢犁弗晋灾虑涌展悍杆当黍坑屠吃器排姐妖曹预罕宙刑痕逼俄精室距件夷籽有址兰敦弄酝攒秃乘陌武岸本扰槛扼肚揖茫哥怪汗烦孺枝匀绎习苗斧岁悔榨夹稳膝硅詹凌憋梭粮版傲赦焰歇彩贿疆荧钟候东淤体堂漓剑炔丙莹钎汞讼雨留肇