苏州昊略企管采购管理培训课程之双赢采购商务谈判实战技能训练.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-双赢采购商务谈判实战技能训练课程背景：当今商业环境下，产品价格越来越低，而上游资源价格越来越高，企业面临来越来大的采购成本压力。管理大师德鲁克说，“企业运营就两件事，开源和节流”。而通过提高谈判技能是降低企业成本最有效的途径。采购谈判技能之所以在越来越多企业得以重视，源自企业对销售培训无论是在技巧、心态、价值观领域的培训已热衷十余年，而对采购的技能培训却方兴未艾。可想而知，商业合作中专业的销售对菜鸟的采购谈判会得到什么样的结果。实际上，谈判在生活中实际无处不在，不仅商务需要谈判、与人合作需要谈判、家庭幸福需要谈判、团队领导需要谈判世界只有两种，会谈判的和不会谈判的人;世界也只有两种人，说服别人的和被别人说服的人。优秀的谈判是个美妙的过程，它不仅帮助您在商务活动利益最大化，优秀谈判技能也可以让一切皆有可能。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业管理者、供应链总监/经理、采购总监/经理、销售、市场等一切欲提升、谈判能力者课室要求：投影仪、音箱、白板、白板笔授课方式：互动、练习、训练、讲授、游戏、视频解析等多方式相结合授课专家：苏州昊略企管高级培训专家申老师课程收益：增加个人的影响力，扩阔思想领域，增加创造动力高速接受世界信息，熟练处理有效资源，准确把握无限商机学会塑造筹码与创造筹码的技巧，让谈判过程占据主动权掌握谈判中“听、说、观、问”四大技能能够轻易识别合作对手的特征，选择有效应对策略掌握拆分供应商产品价格结构的方法、步骤，达到让降价的目的；具备财务工具数据分析能力，让采购工作更系统科学；获得更低的采购成本、更好的合作关系课程大纲：第一部分：谈判是什么第1讲：谈判的四大实质案例：销售邀约客户失败的领悟！讲桌是桌子吗？实质一：交换视频片段孔子解析实质二：权力/能量视频片段建国大业解析实质三：筹码/BATNA视频片段亮剑解析案例：一则央视新闻报道推荐电影王牌对王牌实质四：流程-谈判路径图项目角度：准备-谈判-总结案例：中国与澳必和必拓采购铁矿石案运作角度：开场-中场-终场汉字分折：言火火实质五：其它：能力、艺术、科学第2讲：谈判的四大误区误区一：谈判是“诈”故事：两可之说误区二：谈判是变魔术案例：商场柜台合并误区三：谈判是五五分案例：用数字说话误区四：谈判是耍嘴皮事实：系统能力第3讲：谈判的两种策略策略一：分配式/立场型策略二：整合式/原则型案例：分橘子图书馆关窗游戏：赢更多一点第4讲：世界谈判的两大理论介绍教授一：罗杰道森（美）教授二：斯图尔特戴蒙德（美）案例：狭路相适的车辆，谁让？小结：分而治之第二部分：优势谈判四大技能“问、听、观、说”第1讲：“问”“问”之好处“问”之技巧：SPIN、理解层次、13种米尔顿精准语言模式等视频解析：赵本山小品卖拐应用案例：2008年货代公司融资事件故事：鲁昭公赠宝弓测试题：这个产品太贵，能不能便宜点呢？第2讲：“听”“听”之好处“听”中注意问题（姿态、眼神、肢体、笔记）“听”之技巧（正面、情绪、背后意图）应用案例：2008年著书请首长写序测试题：我不能卖给您！第3讲：“观”案例：公园的画家“观”之原理“观”之技巧（4P法、VAK法、坐标分析法、血型分析法等）应用案例：柒颜文化培训的经历供应商失去客户仅因为西服袖子掉了扣子提升渠道：别对我撒谎FBI微表情上课第4讲：“说”“说”之技巧（关注感受、情绪、正面意义、准则、时间线、专业、柱子）“说”之注意事项案例解析：员工加薪申请无邀约如何突破门卫见到总裁经历小故事：徐志摩谈恋爱马克吐温改盲人的广告牌案例应用：采购中谁先开价测试题：您常买什么品牌啤酒？第三部分：谈判路径中各阶段实战技巧第1讲：开局谈判七策略策略一：提出的比想要的永远要多案例：DHLKFCM（美）定价的秘密小故事：刘墉的律师好处：增加空间、提升价值、有可能接受、给对方赢的感觉应对技巧：最高权威、点破注意问题：保有弹性应用案例：留学生的信、谈恋爱邀约、供应商涨价、加薪、要零用钱策略二：永远不要接受第一次报价/还价案例：信义玻璃采购钻管经历产生问题：哪里一定出了问题注意问题：控制情绪及表情、心理素质要求高、特殊情况需接受应对策略：诉诸最高权威策略三：学会感到意外/大吃一惊案例：杀人游戏练习：“哇”，这么贵好处：眼见为实游戏：把手放在头顶上应对技巧：精准观察、点破注意问题：有些戏需要演，演不好适得其反策略四：避免对抗性谈判案例：高手谈判为什么不喜欢带律师好处：友好的氛围永远比对立的气氛更容易达成协议避免或化解技巧：三文治法、先跟后带、上推下切、正面焦点、破除假设、精准语言模式、黄金四步测试题：您的价格太高了！面试中，主考官说，“我感觉你在这个行业没有太多经验”。听说你们公司物流部门出了点问题？策略五：不情愿的买家和卖家小故事：银行家给洛克菲勒贷款养牛之道案例：北京某名人理发师的营销策略视频解析：中国合伙人片段好处：测试对方离开价应对技巧：坚持自己价值观、点破、搜集更多信息、SPIN注意问题：留有弹性策略六：钳子策略案例：对某新供应商报价后回应好处：探索对方底线应对技巧：把问题踢回去小故事：老板无钱还贷款注意问题：注意力集中到具体的金额上，不要用百分比思考应用案例：给小孩子改作文亨利基辛格如何使用钳子策略策略七：谈判资源有效应用案例：小孩子如何移动超过自身重量的石头中铭智谈设计师薪水XX导航杂志如何一年赚500万资源的理解：信息、专业力、地址、关系、实力、头衔、人员、时间创造资源的途径：SWOT分析、成本分析、争取时间、培训技能应用案例：商业模式的设计均来自于资源的创造第2讲：中场谈判七策略策略一：应对没有决定权的对手案例：某次与人谈判谈到最后对方说自己要请示上级双向好处：化解对抗、增加弹性、最高权威应对技巧：规避、破解反应对技巧：其人之道治其之身案例：某人买车陷入庞大的经理阵营策略二：服务价值递减原理问题：供方让你提前付款或你让供方提前或延迟交付，如何应对？案例：修水管好处：可以争取利益、为后续谈判储备能量注意问题：一开始就谈好、自己不要提出具体的诉求策略三：绝对不要折中案例：用数据说话坏处：谁提出谁输应对技巧：折中前切记“忍”字诀注意问题：自己永远不要先提出策略四：应对僵局概念：谈判僵局是什么举例：供应商、开发商、客户常常讲语言模式应对技巧：暂置策略小故事：美国对巴以战争谈判策略运用注意问题：不要混淆死胡同应用案例：采购与供应商在价格谈不拢时，可以谈谈库存的议题策略五：应对困境概念：谈判困境是什么应对技巧：调整人员、转化议题、中场休息等策略六:应对死胡同概念：什么是谈判“死胡同”应对技巧：引入第三方策略七：任何让步一定要索取回报案例：供应商要求你提供周转箱时好处：争取更多利益，为后期谈判创造筹码第3讲：终局谈判五策略策略一：白脸黑脸策略案例：狄更斯小说远大前程父母教育小孩应对技巧：识破、虚拟注意问题：战略关系不要用、选人有要求应用案例：谈判组合中，前期死守，最后上级出面打圆场策略二：蚕食策略案例：提车要一箱油澳门赌场大转盘前人们的表现说明什么好处：分阶段提出要求比一次性提出更容易实现目标应对技巧：拒绝、规避注意问题：不能过份应用案例：DELL卖延保设备销售报价分阶段术策略三：让步策略案例：用数据让步八种模式：一次性、等额让步、越来越少让步九种策略：时机比幅度更重要应对技巧：拿笔记下，全局分析策略四：收回条件案例：IC替换好处：表像上满足对方、增加弹性注意问题：不要收回重要条件应用案例：印名片、卖家俱策略五：欣然接受案例：在国际物流销售中的经历适用情况：与自我意识重高手过招应用案例：销售汽车、电脑、设备等收尾阶段注意问题：祝贺对方-谈判最高境界第四部分：谈判过程常用策略及原则第1讲：谈判常用策略策略一：诱捕策略二：红鲱鱼策略三：接樱桃策略四：故意犯错第2讲：谈判七原则原则一：究竟谈判中谁先开价有利（SWOT)原则二：为什么不要让对方起草合同原则三：每次都要审读协议有什么好处原则四：如何分解供应商价格原则五:成功谈判的关键在于焦点原则六：装傻为上策原则七：一定要祝贺对方吗第五部分：采购谈判的工具与应用第1讲：谈判中的工具原理：谈判中的力量来自于数据量化财务工具：杜邦财务体系分析、盈亏平衡点分析、现金流分析、马尔斯通曲线、成本构成分析、案例：信义李先生从700-1200的过程案例：获取供应商财务信息的阳术与阴术案例：美的财务报表分析管理工具：ABC分析、矩阵分析、学习曲线、定价方法、LSR、WBS、甘特图案例：家乐福采购SOP信息工具：中经网、红盾网、德勤中国、普华永道、客户、同行、分析师自主分析第2讲：谈判工具的应用原理：普京总统名言技巧：完美呈现案例：央视新闻联播日本三菱采购右湾巨大钢铁谈判过程第六部分：化解谈判分歧艺术第1讲：解决棘手问题的谈判艺术艺术一：调解与仲裁（方法）艺术二：从“因”导入艺术三：第三方（者）介入的考虑艺术四：哈佛式单一文件法艺术五：调停者四种战术第2讲：谈判压力点压力点一：时间压力压力点二：信息权力压力点三：随时保持离开的权力压力点四：先斩后奏压力点五：热土豆压力点六：最后期限第七部分：分析谈判对手分析一：优势谈判高手的个人特点勇气耐心诚信分析二：优势谈判高手的态度愿意接受不确定性富有竞争意识到没有追求被人喜欢的需求分析三：优势谈判高手的信念必胜信念拒绝只是开始是双向的过程第八部分：如何塑造谈判中“势”的能量力量一：合法力力量二：奖赏力力量三：强迫力力量四：敬畏力力量五：号召力力量六：专业力力量七：情景力力量八：信息力力量九：综合力结语：由知道到做到 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-