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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-工商管理笔记第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性规划。一、企业战略的特征：（1）全局性和复杂性：它是根据企业总体发展需要而制定，是总体决策，由若干局部组成，它的制定、实施和评价是一个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：它的制定着眼于未来，需要考虑长远利益，实施过程具有较强的稳定性，但是如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能随之更改，它又有动态性特点。（3）收益性与风险性：达成企业发展的愿景和未来目标，能够带来显性或隐性的收益，由于有不可预测性，环境不确定性等因素，它又具有一定风险性。二、企业战略的层次：一般分为：总体战略、业务战略和职能战略。业务战略如A产品事业部、B业务战略等；职能战略如生产战略、研发战略、账务战略等。三、企业战略管理：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制，使企业能达到战略目标的动态管理过程。管理的主体是企业管理者，战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标。四、企业战略的制定：（一）确定企业愿景、使命与战略目标1）企业愿景包含核心信仰和未来前景两部分。2）企业使命包括三方面内容：企业生存目的的定位，说明企业要满足顾客的某种需求；企业经营哲学的定位；企业形象的定位。3）企业战略目标：是指企业在一定时期内沿着其经营方向所预期达到的理想成果。（二）准备战略方案：（三）评价和选择战略方案。五、企业战略实施：（一）企业战略的实施步骤：包括战略变化分析；战略方案分解与实施；战略实施的考核与激励。（二）企业战略实施的模式：五种不同的模式：1、指挥型：特点：2、转化型：特点：3、合作型：4、文化型：5、增长型：六、企业战略的控制:(一)战略控制的原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应性原则。（二）战略控制的流程1、制定绩效标准：2、衡量实际绩效3、审查结果采取纠偏措施。（三）战略控制的方法1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系综合分析企业财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平。其特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机结合起来，形成一个完整指标体系。2、平衡记分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型 绩效评价方法。设计包括四方面：财务解度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。3、利润计划轮盘：罗伯特西蒙斯1998年利润计划要决一文中提出。由利润轮盘、现金轮盘和净资产轮盘三部分组成。第二节 企业战略的分析一、企业外部环境分析：（一）宏观环境：主要政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境影响。（二）行业环境分析：1、行业生命周期分析：行业生命周期四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期。2、行业竞争结构分析迈克尔波特提出的“五力模型”：现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力。3、战略群体分析：聚类分析：用于大样本的实证研究；分类分析：用于小样本分析。战略群体内的竞争与战略群体间的竞争。二、企业内部环境分析：企业内部环境主要包括：企业结构、企业文化、企业资源等。（一）企业核心竞争分析：1、核心竞争力的体现在三个方面：1）关系竞争力；2）资源竞争力;3)能力竞争力。2、核心竞争力的评价标准：1）占用性：指对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。2）持久性：指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。3）转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度；4）复制性：指能被竞争对手模信和复制可能性。（二）价值链分析 ：1、价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态活动即价值链。2、价值链要素：由主体活动和辅助活动构成。主体活动指生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等五种。辅助活动指用以支持主体活动而且内部 之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。3、价值链分析：包括两方面：一是对每项价值活动进行逐项分析，二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析 。（三）波士顿阵分析分为：明星、金牛、瘦狗、幻童。三、企业综合分析：1、分析环境因素。2、构造SWOT矩阵。 优势 劣势机会： SO：使用优势，利用机会 WO：利用机会，克服劣势威胁： ST：使用优势，避免威胁 WT：使劣势最小化，避免威胁第三节 企业战略类型与选择 一、基本竞争战略：（一）成本领先战略：适用于：1)大批量生产企业；2）较高市场占有率；3）使用先进生产设备；4）严格控制费用开支。2、成本领先途径：规模效应、技术优势、资源整合、经营地点优势、提高价值链整体效益、跨业务相关关系合用。（二）差异化战略：1、适用：1）有较强研发能力；2）产品或服务声望高；3）有很强市场营销能力。2、实施途径：1）产品质量差异化；2）提高产品可靠性；3）产品创新；4）产品特性差异化。5）产品名称差异化；6）提供不同服务。（三）集中战略1、适用：1）特殊需求；2）没有竞争对手在目标细分市场中采取集中战略；3）经营能力较弱；4）目标市场在市场容量、成长速度、竞争强度有吸引力；2、途径：1）选择产品系列；2）细分市场选择重点客户；3）市场细分选择重点地区；4）发挥优势集中经营。二、企业成长战略：（一）密集型成长战略1、市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努务，提高现有产品或服务市场占有率，扩大销量及生产规模，提高收入和盈利。基本途径:1)增加现在产品的使用人数，2）增加现有产品新用途；3）增加现有产品使用者的使用量；4）增加现有产品的特性。2、市场开发战略是将现在产品或服务打入新市场。3、新产品开发战略（二）多元化战略包括相关多元化战略和非相关多元化战略。（三）一体化战略又称为企业整合战略。将相互联系密切的经营活动纳入企业体系，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配。1） 纵向一体化：实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸直接向最终用户提供产品。2） 横向一体化：通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合。主要有：吸收合并、新设合并、收购。（四）战略联盟：1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股形成联盟。2、契约式战略联盟：形式有：技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟等。三、企业稳定战略1、无变化战略；2、维持利润战略；3、暂停战略；4、谨慎实施战略。四、企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略。第四节 企业经营决策 一、企业经营决策概念：是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法，先择合方案，实现企业经营目标的过程。二、经营决策的要素：1)决策者、2）决策目标、3）决策备选方案、4）决策条件、5）决策结果。三、经营决策流程：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案、方案实施和监督、评价阶段。四、经营决策的方法：（一）定性决策法：也称主观决策法。1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。2、德尔菲法：美国兰德公司首创：以匿名方式通过几轮函征求专家意见，预测组织小组对每一轮意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，几轮反复后，专家意见渐一致，最后供决策者决策关键：第一，选择好专家，第二决定适当的专家人数，第三拟定 意见征询表。3、名义小组技术决策者召集具备一定知识与经验的与会者，把解决的问题关键内容告诉他们，要求每个人独立思考将自己的观点列出，每次每个人只能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人观点覆盖，对全部观点或方案在小组内进行投票。 （二）定量决策方法1、确定型决策方法：指在稳定的可控的条件下决策。1）线性规划法：首先确定影响目标的变量，其次，列出目标函数方程，再次，找出实现目标的约束条件，最后找出目标函数达到最优的可行解。2）盈亏平衡点法：又称量本利分析法，特点是把成本分为 固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。2、风险决策方法1）决策收益表2）决策树分析法3、不确定性决策方法。第二章 公司法人治理结构第一节 公司治理及其运行机制 一、公司治理的内涵：公司治理的核心是合理地分配公司的剩余控制权，即分配合约中没有规定的那部分控制权。企业控制权主要包括企业的经营决策权、监督权和企业剩余索取权。公司治理包含三部分内容：1）如何配置的行使公司的控制权；2）如何评价和监督董事会、经理层和员工；3）如何设计和实施公司的激励机制。二、公司的内部治理机制公司的内部治理是通过法人治理结构的设置和运行来实现，公司法人治理结构即公司内部由股东会、董事会、监事会和高级经理人构成的、相互制衡的一种组织机构。（一）股东对董事会的控制和监督机制对一股一票制存在的问题，有两种制度作为补充：一是累加表决制，即股东可以将自己的有效表决权集中投向自己同意或否决的方案。二是代理投票制，即小股东可以将自己的投票权委托给某一个代理人集中人行使。（二）股东对经理层的激励和监督机制激励机制如对经理人实行高薪、奖金、配股等多种方式；监督机制指股东可以通过董事会对经理人员的工作绩效进行考核和评价。（三）独立董事制度及其实施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。这一制度规定，公司董事会中必须有一定数量上的独立董事。三、公司的外部治理机制外部治理机制就是通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益的最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。主要有以下几方面：1） 产品市场的竞争2） 资本市场的竞争3） 经理市场的竞争4） 政府法规和社会伦理的约束四、公司治理的基本模式（一）股东控制型治理机制：多表现为家庭式企业或规模较小的企业。（二）经理控制型治理机制：典型代表是美国。（三）主银行相机治理机制：典型代表是日本。（四）股东和员工共同控制型治理机制，代表是德国。第二节 公司所有者与经营者 一、公司所有者：（一）公司原始所有权：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，其表现为股权。股权的权限：1）、对股票可其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押等；2）对公司决策的参与权，3）对公司收益参与分配的权利。（二）公司的法人财产：是由公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产的构成。1）公司法人财产从归属意义上讲是属于出资者（股东）。公司解散时，清还债务后，剩余财产按出资比例归还出资人。2）公司法人财产与出资者其它财产有明确的界限。3）一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能直接支配这一部分财产，也不能抽出，只能转让其所持有的股份。 公司拥有全部法人财产的独立支配权，法人财产权是公司独立享有的最重要的一项民事权利。（三）公司财产权能的两次分离：是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离：第一次是出资人与公司法人的分离；第二次是具有经济意义的法人产权与经营权分离。二、公司经营者特征：1、其岗位职业化；2、经营者具有比较高深的企业经营管理素养；3、经营者必须具备较强的沟通协调能力；4、经营者是受股东委托的企业经营代理人；5、经营者的权力受董事会委托范围的限制，超出范围的决策和公司章程规定的须报董事会决定。 三、所有者与经营者的关系：1、所有者与经营者之间是委托代理关系 ；二、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间相互制衡的关系。第三节 股东机构一、 股东概述：（一）股东：是指持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人。（二）股东的分类和构成：1、发起人股东特点：1）对公司设立承担责任。2）股份转让受到一事实上限制。我国规定，发起人持有的股份自公司成立之日起一年内不得转让。3）资格的取得受到一定限制。一是自然人作为发起人应当具备完全行为能力；二是法人作为发起人应当是法律上不受限制者；三是发起人国籍和住所受到一定限制，我国规定，发起人必须一半以上在中国有住所。2、自然人与法人股东：自然人包括中国公民和外国国籍的人，应当具有完全行为能力。法人股东包括企业法人、社团法人以及各类投资基金组织和代表国家投资的机构。（三）股东的法律地位1、股东是公司的出资人；2、股东是公司经营的最大受益者和风险承担者；3、股东享有股东权；4、股东承担有限责任；5、股东平等。（四）股东的权利：包括股东会的出席权、表决权；临时股东大会召开的提议权和提案权；董事、监事的选举权；公司资料的查阅权；公司股利的分配权；公司剩余财产的分配权；出资、股份的转让权；其他股东转让出资的优先购买权；公司新增资本的优先认购权；股东诉讼权。（五）股东的义务：1、缴纳出资义务：这是股东最重要的义务。包含缴纳出资义务内容、不履行缴纳出资的责任、不得抽回出资的义务。2、以出资额为限对公司承担有限责任；3、遵守公司章程；4、忠诚义务。二、有限责任公司的股东会：（一）股东会的性质和职权：1）经营方针、投资计划；2）非职工代表的董事、监事选举或更换；3）董事会报告；4）监事会报告；5）公司年度财务预算、决算方案；6）公司利润分配方案和亏损弥补方案；7）公司增加或减少注册资本；8）公司发行债券决议；9）公司合并、解散、清算或变更；10)修改章程；11)章程规定的其它职权。（二）股东会召集：首次会议由出资最多的股东召集；定期会议按公司章程规定期限召开。临时会议由代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事、监事会或不设监事会的监事提议召开。（三）股东会决议：一是普通决议：只需代表的二分之一通过；二是特殊决议，需要代表的三分之二通过。三、股份有限公司股东大会：（一）股东大会的性质和职权：股东大会是股份有限公司的最高权力机构；享有对公司重要事项的最终决定权。（二）股东大会种类与召集1、股东大会分为年会和临时会议两种：年会为一个业务年度召开一次；临时会议主要由：1）董事人数不足法律规定人数的三分之一时；2）公司未弥补亏损达实收股本的三分之一时；3）十分之一以上股份的股东请求召开时；4）董事会认为必要时；5）监事会提议；6）章程规定的其它情形。2、股东大会召开：1）由董事会召集，董事长主持。董事长不能履行时由副董事长主持；否则由半数以上董事推举一各主持。2）董事会不能履行的，由监事会召集和主持；3）监事会不能履行的，连续90日以上单独或合计持有公司十分之一股以上的股东可自行召开和主持。4）股东出席会议要达到一定比例，不能出席会议的可以委托代理人，代理人应向公司提交股东授权书，必须在授权范围内行使表决权。5)临时提案：单独或合计持有公司3%以上股份的股东可以在大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会。3、股东会大会决议：1）股东行使表决权依据一股一权；2）分普通决议和特殊决议：普通决议半数通过；特殊决议三分之二以上的绝对多数通过。四、国有独资公司只有一个股东，不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。第四节 董事会一、董事会制度：（一）股东大会是决策机构，董事会是执行机构，其依附于股东大会。（二）董事会会议每年度至少召开两次；董事会应于会议召开10日前通知全体董事。表决方式实行两个原则：即“一人一票”原则和多数通地原则。 董事会职权：1)股东会常设机构；2）股东会受托机构，执行股东会决议；3）决定公司经营要务；4）为股东会准备财务预决算方案；5)准备利润分配方案、弥补亏损方案；6）增资、减资及发行债券方案；7）公司合并、分立、解散方案。8）公司内部管理机构设置；9)聘任经理、副经理、财务负责人。10）公司基本管理制度。二、 有限责任公司董事会：1、董事任职资格： 2、董事会成员313人；董事任期不得超过3年，届满可以连任； 董事会成员不得少于3人；三、股份有限公司董会事：1、董事会成员519人；董事第三章 市场营销与品牌建设 一、市场营销五个阶段：1、 生产观念：生产什么卖什么。2、 产品观念：酒好不怕巷子深。3、 销售观念：卖什么，让人买什么。4、 市场营销观念：顾客至上。5、 社会营销观：企业利益、消费者利益和社会利益。三、 市场营销功能：交换功能、物流功能、产品分类、融资功能、信息功能、承担风险。四、 市场营销作用：指导企业决策、开拓市场、满足消费者需要。五、 市场营销管理：1、发现和分析市场机会。2、选择目标市场。3、制定营销战略4、实施与控制营销战略。六、 市场营销环境：微观：企业、营销中介、顾客、竞争者、公众。宏观：人口、经济、自然、科学技术、政治法律、社会文化。七、 成功的市场细分四条基本原则：可衡量性、可进入性、可赢利性、稳定性。八、 经营目标市场五种模式：市场集中化模式、产品专业化模式、市场专业化模式、选择专业化模式、市场全面化模式。九、 确定目标市场采取的营销策略：无差异性策略、差异性策略、集中性策略。十、 市场定位：避强定位、迎头定位、重新定位。十一、 产品的五个层次：核心层、形式层、期望层、延伸层、潜在层。十二、 产品组合优化策略：扩大产品组合、缩减产品组合、延伸产品线。十三、 价格策略：定价目标分类：利润目标、销售额目标、市场占有率、价格竞争、价格稳定。十四、 定价方法：成本导向法、需求导向法(认知价值定价法、需求差异定价法)、竞争导向法（随行就市、差别竞争定价、密封投标定价）。十五、 定价策略：心理定价策略、折扣定价策略、地区定价策略、新产品定价策略（撇脂定价、渗透定价、适中定价）。十六、 渠道策略：垂直分销：生产、批发、零售水平分销：两个或两个以上无关联企业联合。多渠道分销。十七、设计有效渠道分销步骤：明确渠道目标、确定交替方案、评估渠道方案。一、 促销策略：推动策略：示范推销、走访推销、网点销售、服务销售。拉动策略：会议促销、广告促销、代销、试销、信誉销售。二、 品牌特征：识别性、象征性、排他性、风险性、工具性、价值性。三、 品牌作用：对于企业：1、存储功能；2、维权功能、3、增值功能4、形象塑造5、降低成本。对于消费者：识别功能、导购功能、降低购买风险、契约功能、个性展示。四、 名牌效应：聚合效应、磁场效应、衍生效应、内敛效应、宣传效应、带动效应、稳定效应。五、 品牌战略内容：品牌化策略、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸、品牌管理规划品牌远景设立。六、 品牌战略优势：明确竞争的焦点。可以使创新更有价值、可以合营销宣传更加有效。七、 品牌战略类型：单一品牌、主副品牌、多品牌。多品牌优势：符合产业发展规律、有较强的灵活性、能充分适应市场差异性、能提高市场占有率、可以分散风险。缺点：成本高、人力资金浪费、分流客户、管理难。八、 品牌完善：质量管理品牌ci导入企业识别系统，内容有：MI理念识别、VI视觉识别、BI行为识别、品牌诚信、品牌管理【品牌经理制、品牌管理委员会】品牌创新【技术创新、管理创新、文化创新】。九、 品牌拓展：品牌延伸【水平延伸：在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线延展。垂直延伸：在现有品牌范围内扩展品牌线。】差异化竞争、磁场效应和光环效应、导入新产品、决胜未来。第四章 生产管理与控制第一节 生产计划一、生产能力：广义概念：指技术能力和管理能力的综合。狭义概念：指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力。指企业在一定时期内，在一定生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产的产品最大数量或加工处理的材料最大数量。（二）生产能力的种类：1、设计生产能力：指企业在搞基本建设时标明的生产能力。2、查定生产能力：指企业在没有设计生产能力情况下，根据现有的组织条件和技术水平而重新审查核定的生产能力。3、计划生产能力：又称为现实能力。指在计划期内根据现有组织条件和技术水平所能实现的生产能力。（三）影响生产能力的因素：1、固定资产的数量：2、固定资产的工作时间：3、固定资产的生产效率。（四）生产能力核算：1、单一品种生产条件下的核算： （1）设备组生产能力核算：M=FSP或M=FS/tM设备组的生产能力F单位设备有效工作时间S 设备数量P产量定额，也称“工作定额”,是在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量t时间定额，在一定生产技术和组织条件下，工作或工作组生产一定作业量所需要消耗的劳动时间。（2）作业场地生产能力核算:M=FA/atM生产面积的生产能力F单位面积有效工作时间A生产面积a单位产品占用生产面积t单位产品占用时间（3）流水线生产能力计算M=F/r M流水线生产能力F流水线有效工作时间r流水线节拍二、生产计划的概念与指标：生产计划一般分为中长期计划（3-5年）、年度生产计划、生产作业计划。生产计划指标：生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标。产品品种指标：企业实力从四方面体现：本企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应能力、该产品销售能力。产品质量指标：包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、质量分等；一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如废品率、成品返修等。产品产量指标：确定产品产量指标主要采取盈亏平衡法、线性规划法。产品产值指标：包括工业总产值、工业商品产值、工业增加值。 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-