不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表..doc

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不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表
不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表
层级、职位类别
考核方法
考核内容
考核周期
考核者
总经理/副总经理
述职
基于战略目标实施的关键业绩指标评价
一年
董事会
中心主任/大区经理
述职
基于关键指标落实的工作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
业绩管理委员会
主管
述职
基于关键指标落实的工作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
业绩管理委员会
业务人员
关键业绩指标+排序法
基于工作任务完成情况的工作职责评价
月度、半年度
年度总评价
自我评价+直接主管+上级主管
一般员工
重要事项+排序法
基于操作流程或绩效标准的行为评价
月度、半年度、年度总评价
自我评价+直接主管+上级主管

绩效考核参与各方的责任表
参与方
责 任
人力资源部
1． 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；
2． 准备绩效评价所用的各种表格；
3． 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；
4． 撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。
各级管理人员
1． 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；
2． 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；
3． 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
所有员工
1． 认真进行自我评价，并与直接主管进行开放的交流沟通；
2． 主动制定个人发展规划；
3． 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。

绩效评价等级表
等 级
说 明
A
优 秀
1.远超过工作要求；
2.超等的绩效；
3.有可能提升到上一级别。
B
良 好
1.超过职位要求；
2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
C
可 接 受
1.具有工作所需的能力；
2.能够完成交付工作；
3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
D
需 改 进
1.勉强完成交付的工作；
2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。
E
不可接受
1.不能完成交付的工作；
2.需要监督其工作；
3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

中高层管理者述职报告
姓 名

部 门

职 位

本部门经营策略重点
计
划
完
成
情
况
关键绩效指标及衡量标准
实际完成情况
完成方式或未完成原因

计划调整

管
理
改
进
项目
本期计划改进
基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策

文化与团队建设

流程管理与部门协作

员工辅导与培养

绩效改进
绩效改善情况自述
自评
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
被评价者签名：

日期

评价小组评价
以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。

□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
评价小组评价

评价小组组长签名

日期

员工绩效反馈面谈记录表
面谈时间： 年 月 日
姓名：
部门：
职位：
任职起算时间
评价时间段： 年 月∽ 年 月
在工作中哪些方面较成功？

在工作中有哪些需要改善的地方？

是否需要接受一定的培训？

你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？

你认为本部门工作最好、最差的是谁？原因？

你认为全公司谁最好和谁最差？

你对本次绩效评价有什么意见？

希望从公司得到怎样的帮助？

下一步工作和绩效改进的方向是什么？

备注

受评人： 面谈人： 审核人：
*注：
此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

员工发展规划表
姓名： 部门： 岗位：
直接上级： 日期：
需发展的技能
行动计划
负责人
时间表
备 注

员工签字：

直接主管：
其他发展行动
（联系目标和技能评价）

长期发展和职业期望

长期发展的技能

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