营销管理如何注重信息化管理.doc

营销管理如何注重信息化管理时间：2010-02-08 13:57:28 用户：成都道勤管理顾问服务有限公司 专业度： 150 更多内容请浏览成都道勤管理顾问服务有限公司：“拍脑袋”式的营销决策我国中小企业的平均寿命很短，很大程度上来自营销管理职能发挥不足。管理大师德鲁克曾经说过，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。而营销结果如何，很多时候在营销决策时已经显示出来。很多中小企业的营销决策都是机会主义，“模仿跟风”和“炒作概念”是专长，缺乏系统的市场研究和论证。企业在营销目标制定、新产品上市、区域市场开发、广告传播等方面往往是“拍脑袋”式的。中国企业的“拍脑袋”式决策，一方面由于国内企业数量比较多，规模比较小，普遍缺乏竞争力，短视行为和快速“致富”心理存在；另一方面由于企业缺少科学决策的体制和方法。例如国内企业开发一个新产品可能只需要2、3个月，而国外品牌开发一个新产品则需要3、4年，可见两者在营销决策上的差异。“命令式”和“放鸭式”的销售管理“命令式”销售管理是很多企业普遍采取的管理方式。对营销总监，老板不断下命令，从营销目标到单个营销事件，老板亲自发号施令。对营销团队，营销总监将老板命令“技巧”处理后，放大地、严厉地传递给各级业务人员。营销团队很多时候“敢怒而不敢言”，很多真实的意见和想法不敢表露，只能被动地、消极地执行。在命令式管理下，营销团队没有了自己的思想，自己的主动性，而是听命令便宜行事，表面上营销结果是营销团队负责任，实际上变成了领导在负责任。“命令”一旦取代了“授权”、“指挥”和“沟通”，企业的营销管理体系就不合理了，一潭死水的营销氛围下，营销效率和效益会大大降低，而企业营销会大大增加。“放鸭式”管理也是企业销售管理中普遍存在的现象。对于很多企业而言，业务人员一旦回到市场，公司对他们的管理基本没招，仅通过报表和电话是无法了解市场真实情况的。身在外，心在外，行为自如，业务人员的工作状态如何，企业根本无法掌控。人员能力强、责任心强，客户好，则市场兴隆，成为“重点市场”；人员能力差，责任心不强，如果客户再有问题，则市场矛盾突出，成为“钉子市场”或“垃圾市场”。无论“命令式”管理或者“放鸭式”管理都有一个共同的特点，就是上下级间缺乏有效的信息沟通，公司也缺少有效管理的手段和工具。营销信息管理“一团糟”目前企业在营销信息管理上有两种倾向：一是什么信息都想收集；二是认为信息不重要。现实情况要么就是经常填写各种报表，下发各种调查问卷，把营销团队“烦死”；要么就是没有什么报表，把业务人员“闲死”。很多企业都是在两者之间徘徊，知道销售团队不反馈信息是不行的，但又不知道该收集哪些信息，就是销售团队反馈上来的信息也不知道如何分析利用。业务人员填写的报表、报告，到了公司层面就束之高阁，没有反馈，久而久之，业务报表、报告的质量越来越低，弄虚作假现象特别突出。总部不知道需要什么信息，区域不知道反馈什么信息，有了信息不知道如何分析利用，很多企业营销信息管理“一团糟”。营销信息和营销决策、销售管理成了两张皮。信息具有传递性、共享性、依附性、可处理性、价值性、价值的相对性、时效性和真伪性等特征，企业需要加强管理。营销信息管理混乱实际上是由两方面的原因造成的，一是信息管理制度的缺乏或者不合理，二是企业营销管理体系的不健全，其中营销管理体系的不健全起到决定作用。无论是营销目标制定、新产品上市、品牌规划、市场监督、绩效考核等都离不开必要的市场信息。建立基于信息管理的营销管理体系一、企业营销管理体系构成根据企业的营销职能分布，企业营销管理体系主要包括以下几个方面的内容：1.市场研究和预测体系：包括市场调研、消费者研究、市场预测管理等。2.营销决策体系：包括营销战略规划、品牌战略规划、营销目标管理、产品发展规划、渠道发展规划（含渠道、终端、客户规划）、市场布局规划等。3.营销运作体系：新品上市、区域拓展、客户开发、广告传播、促销推广、客户服务、物流配送、计划管理等。4.营销绩效督导体系：包括市场督导、绩效考核、工作管理等。5.营销保障体系：包括财务服务、行政服务、人力资源服务、培训管理等。营销管理体系各个环节的运行都离不开信息管理（见表1）。二、基于信息的营销决策企业营销决策离不开营销信息的支持，而不同的决策内容需要的信息点不一样，信息来源方式也有差别。企业营销决策一般可采用日常信息和专项调研信息结合，决策信息既具有广泛性、普遍性，也具有针对性。很多企业制定年度销售目标基本上是“拍脑袋”式的，一般是在上年基础上加上增长量能达到老板期望的结果就可以了。整个目标的制定和分解基本上无信息支持，缺少“自下而上、自上而下”的反复过程，也缺乏充分论证。营销人员对强压指标很是苦恼，老板对营销团队的压低目标倾向也很有成见，营销目标最终在双方谈判下妥协产生。其实，如果在制定目标时都缺乏依据，那么达成目标更是没谱，因为能在不了解市场竞争状况、消费需求状况、企业自身能力情况下制定目标，可见接下来的业务运作思路也不是很清晰。目标制定需要以下信息支持：1.总部营销目标的制定。年度营销收入目标=上年度实际完成值+行业自然增长值（自然增长率上年度实际值）+采取营销措施后的增长值（通过新品上市增长值+通过区域扩张增长值+通过渠道开发增长值+通过客户开发增长值+通过促销推广增长值+通过管理强化增长值等）。目标制定时，对每种增长途径进行如实的分析和预测，并力求各增长维度的不重复计算，做到目标的来源有理有据。2.区域目营销目标的制定。区域市场目标的制定如果能分析到下游渠道成员的销售信息，然后结合本年度的营销计划，预测到各成员可能的销量，然后汇总成区域目标，相对就比较合理，也是最可能实现的。区域目标的制定来源于业务团队对各区域、各渠道、各客户、各终端信息的全面、真实了解，在知己知彼基础上，目标制定会比较合理，实现目标的途径也会比较清晰。很多人不知道区域市场有多大销量，不知道该制定多少的销售目标，其实是对区域市场信息不甚了解。3.目标的确定。在信息分析的基础上，总部制定的目标和区域制定的目标进行有机的结合，结合企业年度的策略和资源投入，反复论证，最终确定各级营销组织的年度目标。三、基于信息的销售管理企业对于营销过程和结果的管理，往往是条块式的，同样一件业务行为的管理职能分散在几个部门，部门间的管理体系没有对接，没有形成闭环管理。很多企业的目标管理职能在经营规划部门、计划管理职能在计划信息部门、业务运作管理在营销部门、市场督导缺失或分布在营销部门、营销考核职能又设置在人力资源部门。组织结构是按照职能板块设计的，出于部门本位，部门间缺乏信息的有效互通和共享。建立以信息管理为纽带的营销管理体系就是通过信息的流转，将营销管理各职能充分发挥出来，使公司各部门密切联系、相互支持。例如，快消品营销过程中重要的行为之一“提高产品铺市率”。产品铺市率高了，销量就会上升。但产品铺市是细活，是累活，企业能认识到，也有要求，但一般缺乏有效的监管和考核，导致此关键业务做不到位。如果建立了基于信息的营销管理体系，就会在目标制定时，强调这一关键指标，然后在日常工作中列入行动计划，具体的业务行为中将此事做到位，同时督导人员在督导中按照计划和实际执行情况进行督导，督导信息及时传递给考核人员，根据督导反馈的信息而不是业务人员自报的信息进行考核改进。以上过程形成以信息为纽带的PDCA闭环管理：“目标（铺市率）计划（铺市计划）执行（铺市）督导（铺市率）考核（铺市率）目标（铺市率改进）”。贯穿在整个业务过程中的是“铺市率”信息，只要掌控了“铺市率”信息，就掌控了“铺市”这一关键营销业务。各个部门也因信息互通而实现了管理上的协调一致和相互制约。对营销管理中的很多内容都可以实施PDCA闭环管理，其中串在整个管理链条上的就是信息。收集、跟踪、控制了营销信息，就掌控了整个营销过程。四、建立营销信息统一管理平台信息管理在营销管理中作用重大，而且管理难度较大，所以企业建立营销信息统一管理的平台就非常重要了。建立营销信息统一管理的平台要做到：1.建立信息统一管理的组织：在公司层面或营销部门内部设立专门信息管理部门或岗位。有了组织保证，信息管理职能才能充分发挥。很多企业在部门职能或岗位说明书里也写有信息管理职能，但大都因与其他业务职能并存而被忽视。2.实现流程上的对接：企业各部门间要在业务流程上实现对接，信息传递和输入输出资料应衔接顺畅，并大力推进按流程办事。3.信息的收集、分析和处理：营销信息最好实行归口管理，所有的信息收集、分析应该统一起来，然后及时传递至相关部门处理。4.信息的发布和反馈：企业应建立固定的信息发布机制，将信息进行分类，按固定的周期进行发布，信息接收人按照权限接收。建立信息的紧急处理机制，重大信息及时发布。五、营销管理和信息管理的技术化现实中每一次管理效率的大幅度提升，一定是管理思想的进步或管理工具的运用。基于信息管理的营销管理体系，不仅需要思想上解放，也需要管理工具的应用。随着技术的进步，营销管理和信息管理也可以在硬件上提升。通过信息管理的软件化来实现信息的及时传递和统计分析，同时也可以实现信息的有效监控。例如，终端POS机和互联网的运用，零售终端的很多信息都可以及时在总部传递汇总，总部的决策和管理科学性会更强，管理效率会更高。对营销活动也可以实施信息化管理，如传统的传真订单形式，通过PDA无线订货系统就可以实现订单的及时输送；传统的人员定点、定线拜访，也可以通过手机GPS定位系统进行监控。技术的进步，是可以提升管理水平的。在营销管理过程中，谁掌握了信息管理，谁的营销能力可能就会大幅度提升。在产品竞争过时、品牌竞争残酷的时代，狠抓基础管理，在营销管理上的创新也许是企业竞争优势之一。更多内容请浏览成都道勤管理顾问服务有限公司： 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)