中联重科营销系统薪酬激励方案样本.doc

中联重科营销系统薪酬激励方案

一、基础标准
1、 表现企业规模利润扩张战略标准
2、 满足市场细分、扩大市场覆盖面标准
3、 满足计算简化、提升激励透明度标准
4、 表现和企业规模化扩张相适应充足激励标准

二、关键方法
销售体系关键任务是不停增加产品销售，实现企业规模利润扩张战略，所以，销售系统薪酬激励应和销售额直接挂钩，依据各人实际销售业绩优劣决定其实际酬劳，刺激销售人员增加销售，多劳多得。因为销售系统激励方法和企业其它部门人员激励方法存在较大差异，为适应销售系统激励特点，销售系统薪酬体系和企业总体薪酬体系在总体标准一致前提下，体系具体设计有所区分：
1、 销售系统人员薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收分成四大部分组成：
（1） 销售系统岗位工资按核定销售额确定等级，管理人员核定销售额依据企业总体销售增加目标以标准化方法每十二个月调整；一线销售人员核定销售额视需要调整，保持相对稳定
（2） 销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：
a) 其中一线销售人员按单分成，产品不一样，分成率不一样
b) 管理人员（包含M和H级）按核定销售额基数和对应绩效工资基数确定各等级绩效分成系数，依据系数按实际销售总额分成
c) 绩效分成核定销售额基数依据企业总体销售增加目标以标准化方法每十二个月调整；对应绩效工资基数视需要调整
说明：核定销售额基数指达成该等级最低核定销售额。
（3） 工龄工资按工作年限每十二个月增加50元，加满5年为止
（4） 销售系统人员5年以上不能取得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰
（5） 旧款回收分成按企业现行要求实施
2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比企业总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面需要
说明：企业总体薪酬体系分为F、M和H三层，其中F层六级，M和H层各三级，每级再设9个横向等级。因为企业总体薪酬体系中M和H层各只有三级，造成销售系统进行深入市场细分，设置新片区经理时，工资等级难以设定；同时企业共108级总体薪酬体系使销售系统等级难以和核定销售额挂钩，或计算很复杂。所以，销售系统完全根据企业总体薪酬体系难以做到薪酬激励和销售直接挂钩，难以表现计算简明透明化标准，对管理人员难以达成立即激励目标。
3、每十二个月在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一次给奖励（提议2-3万元），激励销售人员奋发向上

三、具体方法
1、固定工资：
（1）为满足企业明年大规模扩张需要，核定销售额比有较大提升，同时固定工资有所增加，表现和规模扩张相适应充足激励

工资等级
固定工资额
核定销售额
H1
5000
1.5亿以上
H2
4700
1.3~1.5亿
H3
4400
1.1~1.3亿
H4
4100
0.9~1.1亿
H5
3800
0.7~0.9亿
H6
3500
0.5~0.7亿

工资等级
固定工资额
核定销售额
M1
3800
2800万以上
M2
3500
2400~2800万
M3
3200
~2400万
M4
2900
1600~万
M5
2600
1200~1600万
M6
2300
800~1200万

工资等级
固定工资数额
核定销售额
F1
2400
1300万以上
F2

1000~1300万
F3
1600
700~1000万
F4
1200
400~700万
F5
1000
100~400万
F6
800
≤100万

（2） 一线和管理销售人员固定工资等级按实际销售额，依据上表确定
（3） 起，管理人员各等级固定工资对应核定销售额按企业总体销售目标增加率同比增加；管理人员固定工资等级按各分子企业和片区上十二个月度实际销售额，依据调整后核定销售额确定
以H级为例：假定和企业总体增加率目标分别为20%和25%，则H层各级固定工资核定销售额变更为：

工资等级
固定工资额
核定销售额
核定销售额
H1
5000
1.8亿以上
2.45亿以上
H2
4700
1.56~1.8亿
1.95~2.45亿
H3
4400
1.32~1.56亿
1.65~1.95亿
H4
4100
1.08~1.32亿
1.35~1.65亿
H5
3800
0.84~1.08亿
1.05~1.35亿
H6
3500
0.6~0.84亿
0.75~1.05亿

（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资等级按上年度实际销售额，依据调整后核定销售额确定

2、浮动工资
销售系统人员浮动工资全部采取销售额分成方法，但一线销售人员和管理人员分成方法不一样。采取分成方法后，一线销售人员和管理人员全部不再享受原来设定绩效工资和超额奖励

（1） 销售人员浮动工资
1、一线销售人员按每单协议金额分成
2、销售人员分成由底价分成和差额分成两部分组成，经过差额分成激励销售人员多做优质协议：
分成总额=产品底价×底价分成比率+差额分成×差额分成比率
差额分成=产品销售实际价格－底价
产品实际销售价格=协议总额－运费－多送配件金额－回转费
多送配件和回转费按企业现行要求严格控制
3、销售人员个人具体分成份为销售人员独立做单和帮助片区经理做单两种情况：
销售人员独立做单：分成100%
帮助片区经理做单：分成30%
4、分成比率：底价分成对不一样产品按不一样分成率计算，以企业产品发展战略和产品利润率为关键考虑原因，结合产品单价具体核定
若产品实际销售价格高于协议底价时，根据下表中要求百分比分成
若产品实际销售价格低于等于协议底价时，根据下表中要求百分比1/2分成
原来是40%
差价分成：比率由企业研究决定，提议在差价20%--30%之间

利润
高
中
低
大规模扩张产品
分成比率
泵、塔机
5‰

泵车
3‰
大规模发展产品
分成比率
摊铺机
3.5‰

市场培育型产品
分成比率
铣刨机、水平定向钻
3‰
沥青搅拌站
2‰

维持型产品
分成比率

压路机
2‰

5、销售人员分成在满足回款要求前提下立即发放：
协议回款率高于等于50%低于70%： 分成按40%发放
协议回款率高于等于70%低于80%： 分成按50%发放
协议回款率高于等于80%低于90%： 分成按70%发放
协议回款率高于等于90%低于100%：分成按80%发放
协议回款率等于100%： 分成按110%发放
6、绩效考评：
1、销售人员分成每做成一单且满足回款要求时立即兑现，其分成不和绩效考评成绩挂钩
2、绩效考评目标是加强销售人员管理，在企业扩张战略前提下，把原来只含有单纯销售职能销售人员能转变为能够提供市场信息和用户管理复合性人员，适适用于以下操作模式：
a) 销售人员年底绩效考评分低于70分时，69分罚款3000元；69分以下，每低1分，加罚200元；罚款从下期分成中扣除
没有中间层次，非奖即罚是否合理
b) 销售人员年底绩效考评分低于50分时给予解聘
c) 销售人员年底绩效考评分高于70分时，71分奖励元；71分以上，每高1分，加奖100元；奖励在考评后立即兑现
3、销售人员绩效考评每十二个月两次，具体步骤参看《中联重科绩效考评手册》
4、绩效考评指标：
一线销售人员销售计划怎么来？
销售员业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩指标
销售计划完成率
财务部
直接上级
35%
根据企业销售政策实施，包含本年销售任务完成率（50%）、旧款回收率（50%）
本项得分：考评末期得分*本项权重系数
市场信息表内容
片区市场信息表单
直接上级
20%
内容包含：关键工程信息搜集、市场信息搜集、竞争对手数据搜集
考评末期衡量原因：工程信息搜集全方面正确（30%）、市场信息搜集全方面正确(30%)、竞争对手数据搜集全方面正确（30%）、市场竞争策略合理化提议(10%)
本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（20%）
用户管理表内容
本岗位提交表单
直接上级
20%
考评期末提交此汇报：分析内容包含：用户付款能力、用户需求、协议签定进度、销售货款回笼计划、用户档案
考评末期衡量原因：汇报各部分内容全方面性(40%)、内容真实性（30%）、内容有效性（30%）
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（20%）
立即递交市场信息表、用户管理表单
片区市场信息表单，用户管理表单
直接上级
15%
表单每日必需递交分企业一份，片区保留一份
每个月1次不按时递交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4次或4次以受骗月分数为0分
本项得分为：平均每个月得分（百分制）*本项权重系数（15%）
遵守销售纪律
上级经理统计
直接上级
10%
工作时间内不得做和工作无关、违反销售规章制度事情
每个月发觉1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以受骗月为0分。
本项得分：本项得分为：平均每个月得分（百分制）*本项权重系数（10%）

（2） 管理人员浮动工资：适适用于片区经理和分子企业经理层级
1、 管理人员浮动工资首先依据核定销售额基数和对应绩效工资基数确定各等级绩效分成系数以下：

工资等级
固定工资额
核定销售额基数
绩效工资基数
绩效分成系数
H1
5000
1.5亿
22万
1.47‰
H2
4700
1.3亿
20万
1.54‰
H3
4400
1.1亿
18万
1.64‰
H4
4100
0.9亿
16万
1.78‰
H5
3800
0.7亿
14万
2.0‰
H6
3500
0.5亿
12万
2.4‰

工资等级
固定工资额
核定销售额基数
绩效工资基数
绩效分成系数
M1
3800
2800万
10万
3.57‰
M2
3500
2400万
9万
3.75‰
M3
3200
万
8万
4.00‰
M4
2900
1600万
7万
4.38‰
M5
2600
1200万
6万
5.00‰
M6
2300
800万
5万
6.25‰

2、各管理人员适用绩效分成系数按实际销售额，依据上表确定
3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额×绩效分成系数
4、年初确定绩效分成系数不管实际销售额多少，当年保持不变，当年实际销售额作为下十二个月度确定工资等级和绩效分成系数依据
5、起，管理人员核定销售额基数依据企业总体销售目标增加率同比增加；绩效分成系数随之改变：

以H层为例：假定和企业总体增加率目标分别为20%和25%，而绩效工资基数保持不变，则H层各级绩效分成系数变更为：

工资等级
绩效工资基数
核定销售额基数
绩效分成系数
核定销售额基数
绩效分成系数
H1
22万
1.8亿
1.22‰
2.45亿
0.90‰
H2
20万
1.56亿
1.28‰
1.95亿
1.03‰
H3
18万
1.32亿
1.36‰
1.65亿
1.09‰
H4
16万
1.08亿
1.48‰
1.35亿
1.19‰
H5
14万
0.84亿
1.67‰
1.05亿
1.33‰
H6
12万
0.6亿
2.0‰
0.75亿
1.6‰

6、发放措施：管理人员浮动工资在满足回款要求前提下发放：
协议回款率低于60%： 不发放分成
协议回款率高于等于60%低于70%： 分成按50%发放
协议回款率高于等于70%低于80%： 分成按70%发放
协议回款率高于等于80%低于90%： 分成按90%发放
协议回款率高于等于90%低于95%： 分成按100%发放
协议回款率高于等于95%低于100%：分成按105%发放
协议回款率等于100%： 分成按110%发放

7、绩效考评：
管理人员绩效考评每十二个月两次，浮动工资结合绩效考评时间，每十二个月发放两次，具体步骤参看《中联重科绩效考评手册》
发放金额=（考评期间内实际销售额×浮动工资比率）×绩效考评分数×回款率
绩效考评指标：

分子企业总经理业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩指标
销售计划完成率
财务部
直接上级
50%
销售完成率=实际销售数额/销售任务

产品购销协议质量汇报
签定产品购销协议
直接上级
10%
每单产品购销协议存档，考评期末统一评分
考评末期协议衡量原因：协议价格（30%)、协议付款方法(30%)、协议评审实施情况(40%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（15%）
市场营销工作总结汇报
本岗位提交汇报
片区调查了解
直接上级
20%
考评期末提交此汇报，内容包含：市场拓展、网络建设阶段结果、营销政策合理化提议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分企业区域内异动情况分析、区域内市场营销情况部署、关键工程开工情况分析、下一步开展工作计划、对应改善提议
考评末期衡量原因：汇报上交立即(10%)、汇报各部分内容全方面性(20%)、市场拓展、网络建设现实状况(40%)、竞争环境分析合理性(20%)、提议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（10%）
管理总结汇报
本岗位提交汇报
片区对应报表
直接上级
10%
考评期内定时提交此汇报，内容包含：工作分配、协调销售和服务体系工作、下阶段工作安排及设想、改善工作效率提议
考评衡量原因：汇报上交立即(10%)、汇报各部分内容全方面性(20%)、协议管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、提议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（15%）
费用控制

直接上级
10%
本项得分为：实际发生费用/费用额度*100*本项权重系数（10%）

片区经理业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩指标
销售计划完成率
财务部
直接上级
60%
销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100
市场信息定时反馈
本岗位信息反馈汇报
直接上级
10%
考评衡量原因：汇报上交立即(30%)、汇报内容全方面性(30%)、提议方法合理性和可操作性(40%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（10%）
用户档案管理
本岗位用户档案统计
直接上级
15%
考评衡量原因：用户档案完备性(50%)、用户档案内容全方面性(50%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（15%）
销售片区内部管理总结汇报
本岗位提交汇报
片区对应报表
直接上级
15%
考评期内定时提交此汇报，内容包含：工作分配、协调销售和服务体系工作、下阶段工作安排及设想、改善工作效率提议
考评衡量原因：汇报上交立即(10%)、汇报各部分内容全方面性(20%)、协议管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、提议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（15%）
（3） 分子企业副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资
子企业副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别根据1:0.8、1:0.6和1:0.6百分比和分子企业总经理实际浮动工资挂钩，并结合各自绩效考评得分发放
分子企业副总经理、总经理助理和技术经理绩效考评指标：

分子企业副总经理业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩指标
管辖区域销售计划完成率
财务部
直接上级
50%
销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100

管辖区域内市场营销工作总结汇报
本岗位提交汇报
片区调查了解
直接上级
25%
考评末期提交此汇报，内容包含：管辖区域内市场拓展、网络建设阶段结果、营销政策合理化提议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分企业区域内异动情况分析、区域内市场营销情况部署、关键工程开工情况分析、下一步开展工作计划、对应改善提议
考评末期衡量原因：汇报上交立即(10%)、汇报各部分内容全方面性(20%)、市场拓展、网络建设现实状况(40%)、竞争环境分析合理性(20%)、提议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（10%）
和分子企业总经理工作配合情况
分企业总经理
直接上级
10%
由分企业总经理依据分企业经理助理日常工作配合表现印象打分
本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%）
管辖区域内产品购销协议质量汇报
签定产品购销协议
直接上级
15%
每单产品购销协议存档，考评末期统一评分
考评末期协议衡量原因：协议价格（30%)、协议付款方法(30%)、协议评审实施情况(40%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（15%）

分企业总经理助理业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩指标
销售计划完成率
财务部
直接上级
30%
销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100
和分企业经理工作配合情况
分企业总经理
直接上级
10%
由分企业总经理依据分企业经理助理日常工作配合表现印象打分
本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%）
年度工作汇报
本岗位提交汇报
直接上级
30%
考评末期提交汇报，内容包含： 配合分企业总经理完成工作内容、工作完成情况、提升相关工作效率合理化提议
汇报衡量原因：汇报上交立即(10%)、配合分企业总经理完成工作内容是否全方面(50%)、工作完成质量(30%)、提议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（40%）
分企业营销工作汇报
本岗位提交汇报
片区调查了解
直接上级
30%
考评期内定时向分企业总经理提交此汇报
内容包含：关键用户定时造访、重大投标文件制作、市场拓展及网络建设阶段结果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促销活动完成情况、关键工程开工情况分析、市场竞争策略合理化提议
考评末期衡量原因：汇报上交立即(10%)、汇报各部分内容全方面性(15%)、关键用户定时造访(20%)、重大投标文件制作(20%)、市场促销活动完成情况(25%)、市场竞争策略合理化提议(10%)
本项得分为：考评末期提交汇报得分（百分制）*本项权重系数（20%）

技术经理岗位业绩考评指标组成表
指标类别
考评指标
信息起源
考评人
权重
考评标准
业绩
指标
片区技术支持
本岗位工作纪录及工作总结
直接上级
30%

依据工作纪录，考评售后服务经理技术水平和处理疑难故障能力
片区售服人员培训
本岗位工作纪录及工作总结
直接上级
15％

每十二个月初指定对片区服务人员培训计划，包含次数、培训人数及培训内容
本项得分=（实际计划完成次数/计划次数+实际培训人数/计划人数）*50%*15%
质量信息反馈
质量信息反馈报表
质量改善提议
直接上级
20%
考评对产品质量在市场上反馈信息搜集、分析及上报信息立即性和正确性
考评内容： 信息反馈立即性（30%）；信息反馈正确性（30%）;改善提议合理性及可实施性（40%）；
本项得分： 以上三项得分和*20%
服务站工作监督检验
本岗位工作纪录及工作总结
直接上级
15％
定时对各服务站进行工作检验，检验内容包含：服务档案管理、设备档案管理、库存管理。
考评内容：是否完成计划次数（30%）;检验内容是否 全方面(30%)；对服务站改善提议合理性和评价公正行（40%）
本项得分=以上三项得分和*15%
服务站三包费用超标率
财务部
片区台帐
直接上级
20%
考评对所负责服务站三包费用控制和监督
本项得分=实际发生三包费用/计划三包费用*100*20%