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国际酒店绩效管理手册 目录第一章：绩效管理综述第二章：团体绩效管理第三章：个人绩效管理第四章：其它第五章：附则第六章：名词解释第七章：附件第一章 绩效管理综述第一条：绩效管理目标和意义经过绩效体系实施，连续不停地提升和改善企业、部门和职员工作绩效，确保企业发展目标达成和相关政策、制度有效实施。第二条：绩效管理标准1、公开标准：考评过程公开化、制度化。2、客观性标准：用事实标准说话，避免带入个人主观原因。3、反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，并对考评结果存在问题做出合了解释和立即修正。4、时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况。不包含本考评期行为表现，不影响被考评人本期整体业绩。第三条：绩效考评对象企业绩效考评对象分为团体和个人两类，并分为三个层次，分别是对企业、部门和岗位（其中：试用人员考评不纳入本制度考评）考评。第四条：绩效管理机构企业绩效管理工作关键由绩效考评委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考评工作中负责本部门考评工作和相关数据提供和搜集。考评组织 关键职责绩效考评委员会 主任：总经理组员：副总经理、部门总经理、副部总、部总助理、人力资源部经理、骨干职员 ? 提出企业绩效考评总体要求；? 一些考评指标数据采集和评价；? 企业考评组织实施；? 对考评结果进行最终审批；? 负责考评过程中出现争议最终仲裁；? 负责绩效管理体系解释和修订。人力资源部 ? 部门考评和职员考评组织实施；? 各部门职员考评提供督导和技术支持；? 对考评结果进行应用；? 提出对各部门考评方案改善提议。各级部门（科室车间）主管 ? 在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包含绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效沟通、绩效分析改善各个步骤。第五条：绩效管理关键步骤本企业绩效管理分为团体绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团体绩效考评包含设置战略地图、绩效指标建立、绩效计划制订、绩效考评四个关键步骤，个人绩效管理包含绩效指标建立、绩效计划制订、绩效教导、绩效考评、绩效结果应用五个关键步骤。第六条：绩效指标类型1、绩效指标包含关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标（CPI）两部分。2、关键结果采取关键绩效指标（KPI）进行考评，KPI是各职能部门依据企业战略地图进行战略专题识别，并从衡量实现战略专题关键成功原因中得到。3、一般绩效指标（CPI）支撑是企业基础管理，关键由企业管理制度、管理步骤、部门职责和企业部分战略派生管理指标组成。第七条：绩效考评指标确定标准：1、战略导向标准：绩效指标要配合企业战略计划和经营目标实现。2、客观性标准：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性标准：编制绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量要求、责任轻重、业绩高低等做出明确界定和具体要求。4、平衡性标准：对同一层次、同一职务或同一工作性质职员绩效指标应尽可能平衡，避免造成类似职员绩效考评指标要求相差较大。5、可操作性标准：制订绩效指标应含有可操作性，并考虑指标考评成本原因。6、相对稳定性标准：绩效指标制订后，要保持相正确稳定，不可随意更改适应性标准。第二章 团体绩效管理第一条：设置战略地图1、依据企业发展战略，每十二个月利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、用户、内部步骤和职员成长等方面制订企业战略地图。战略地图是企业绩效管理纲领性文件，每十二个月度战略地图全部是不相同，必需依据上年度实施绩效情况、下十二个月度企业经营计划结合起来进行综合考虑来制订战略地图和分解下年度经营目标。2、年度战略地图由企业绩效考评委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。年度战略地图建立后，需要对各个战略专题进行具体说明，作为下年度工作关键。第二条：绩效指标建立1、依据确定战略地图，每个职能部门依据企业战略地图进行识别和本部门相关战略专题。2、战略专题分解要求在每十二个月12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略专题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体能够衡量绩效指标。3、由人力资源部组织各部门制订各KPI指标定义，并建立KPI年度计划识别表，最终形成企业年度KPI指标辞典。4、人力资源部在每十二个月12月底将企业KPI指标辞典报绩效考评委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考评依据。第三条：绩效指标起源1、企业考评指标起源：依据企业战略地图提炼出来财务指标及相关管理指标。2、一级部门考评指标起源：依据企业战略地图所负担战略专题并形成对应考评指标。3、二级部门KPI考评指标起源：（1）依据一级部门所负担考评指标分解；（2）部门关键职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善短板；（4）目前直属领导对工作关键性要求；（5）相关部门为了实现本部门使命、目标及KPI考评指标，她职能部门对其提出支持、帮助和协作要求。4、三级部门（科室/车间）考评指标起源：（1）依据二级部门所负担考评指标分解；（2）部门关键职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善短板；（4）目前直属领导对工作关键性要求。第四条：绩效指标确实定1、企业绩效指标确定企业绩效指标确定由香港集团企业和企业总经理协商确定。2、一级部门绩效指标确定一级部门绩效指标由企业总经理和部总协商确定，并提交绩效考评委员会进行立案。3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标确实定二级部门绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行立案。三级部门（车间/科室）KPI绩效指标由直属主管进行确定，并提交人力资源部进行立案。4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标确定后，应在企业会议上公布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第五条：指标数量和权重1、依据管理“20/80”标准，在一个绩效考评周期内，绩效指标选择不宜过多。通常选择3-5个考评指标。2、一级部门绩效成绩全部由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门绩效成绩由只KPI成绩组成。3、KPI权重总数为100分，CPI权重为20分。KPI基准分数是100分（部门实际取得分数区间为0150分），CPI基准分数为0分，采取负分考评法（部门实际取得分数区间为20分0分）。4、各指标权重大小依据指标关键次序确定，表现关键目标和价值指导。第六条：签署绩效合约1、签署绩效合约关键目标是：（1）以协议方法表现业绩考评严厉性，（2）将个人对业绩负责做法制度化，提升企业内部管理透明度，（3）有利于对业绩进行监督和立即反馈，确保业绩协议实现。2、绩效合约一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经双方协商，绩效考评委员会同意，能够酌情给予调整。3、绩效合约关键包含五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。4、每十二个月一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）和总经理（受约人）、总经理(发约人)和各部总（受约人）、各部总（发约人）和经理、主任（受约人）分别就协议条款进行面对面协商，达成共识并签署协议。5、人力资源部组织绩效合约协商签署工作，并负责协议立案。6、绩效计划签署，应在考评周期开始前完成。第八条：企业绩效考评1、企业级绩效考评为年度考评，在年度结束后10日内完成，包含考评数据采集、业绩汇报、考评指标打分等步骤。2、对企业考评只考评关键绩效指标（KPI），依据各考评指标相对关键性确定指标不一样权重。3、企业考评考评主体为企业绩效考评委员会，由企业绩效考评委员会依据企业绩效指标完成情况进行评分。4、企业绩效考评分数作为企业年底奖金发放总额依据。团体考评（一）被考评对象 责任人 考评者 考评方法 考评周期企业 P总经理 香港总企业 企业级KPI 年度第九条：部门绩效考评1、一级部门考评为年度考评，按季度进行数据统计，考评指标为KPICPI，考评在年度结束后10日内完成。2、二级部门及三级部门考评为年度考评，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考评指标为KPI，考评在年度结束后10日内完成。3、部门考评包含考评数据采集、业绩汇报、考评指标打分、考评汇总、考评结果公布等。团体考评（二）被考评对象 责任人 考评者 考评方法 考评周期一级部门 部总、副部总 总经理 KPICPI 年度二级部门 部门经理、副经理、经理助理 人力资源部 KPI 年度三级部门 主任、副主任 人力资源部 KPI 年度第十条：业绩汇报和跟进1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考评部门。2、依据业绩完成情况，发约人应对受约人给出对应指导，并提出改善方法。3、阶段业绩汇报有利于业绩协议双方总结和回顾协议目标完成情况。第十一条：绩效考评分数计算1、企业绩效考评成绩KPI指标得分2、一级部门绩效考评成绩（KPICPI）3、二级部门绩效考评成绩KPI指标得分4、三级部门绩效考评成绩KPI指标得分第十二条：绩效考评等级绩效考评等级依据得分情况不一样分为以下五个等级。考评等级 卓越 优异 良好 合格 需改善等级代号 S A B C D考评分数（M） M120 119M100 100M90 90M70 M120 119M100 100M90 90M70 M70绩效系数 1.5 1.2 1 0.9 0.5百分比分布 5% 20% 50% 20% 5%第七条：绩效沟通1、绩效沟通目标：绩效沟通是整个绩效管理工作关键步骤，它关键任务是：改善及增强考评者和被考评者上下级融洽关系，分析、确定、显示被考评者强项及弱点，帮助被考评者善用自己强项，帮助被考评者设计改善弱点方法和步骤，明晰被考评者发展及训练需要，为被考评者签订下阶段目标，确定以后工作表现标准等。2、绩效沟通实施：每个绩效周期结束、考评者对被考评者完成初步评分后进行。由考评人指出被考评人在工作中存在问题、缺点，并听取她们对此次考评意见，在达成充足一致后，考评者、被考评者在考评表上签字生效。人力资源部依据需要可选择参与部分绩效沟通工作。绩效沟通时间以15至30分钟左右为宜。3、绩效沟通要求：（1）绩效沟通不一样于通常谈话，考评者及职员均应在沟通之前按其内容要求做好对应准备，沟通应该在坦率、相互信任气氛下进行。（2）绩效沟通要形成书面统计，沟通统计由沟通双方认同，和绩效考评结果共同上报人力资源部。（3）假如条件不许可直接沟通，能够采取电话沟通方法。4、绩效沟通内容提议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评定、改善方法（可依据实际情况进行删减）。（1） 确定工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现2）考评者应叙述本部门、本单元中短期目标及做法3）被考评者叙述自己工作目标4）共同讨论并确定下个绩效期工作计划和目标和为实现此目标应对应采取方法5）被考评者向考评者提出工作提议或意见（2） 考评者对被考评者做出评定1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包含工作态度、工作绩效、企业文化建设等2）讨论工作现实状况及存在问题，如工作量、工作动力、和同事合作、工作环境、工作方法3）讨论对被考评者要求或期望4）讨论能够完成工作目标必需得到支持和指导（3） 改善方法1）在分析工作优缺点基础上提出改善提议或处理措施2）绩效沟通制度建立意在为各级主管定时对下属进行绩效管理时建立起有效双向沟通制度。需明确是各级主管不仅负有评定、督导其下属工作职责，而且还负有培养、训练、支持、提升其下属工作绩效和工作能力职责。（4）绩效沟通步骤 第八条：绩效考评资格认定1、企业部总、副部总、部总助理等管理职员考评资格认定。出现下列情况之一，将取消整年绩效考评资格，不计发绩效薪酬：（1）年度个人绩效考评总分低于60分时。（2）经企业判定认为本人有严重渎职行为。（3）期内被企业解除劳动协议。（4）在绩效考评中弄虚作假被查证属实。（5）其它经企业绩效管理委员会认定需取消绩效考评资格。2、部门经理、副经理、助理经理、主任、副主任级职员考评资格认定。出现以下情况之一，取消当期考评资格，不计发当期绩效薪酬：（1）部门内发生重大及以上责任事故超出KPI中该项要求值。（2）部门季度KPI业绩系数低于0.4。（3） 当季被重大投诉次数超出4次（含4次）以上，查证属实并经总经理审批。（4）下属人员严重违反企业制度，给企业造成重大经济损失或恶劣影响。（5）任职时间少于1个月。（6）在绩效考评中弄虚作假。（7）被企业解除劳动协议。（8）出现严重渎职行为。（9）其它经总经理认定需取消绩效考评资格。3、一般职员被考评资格认定。出现下列情况之一，取消职员当期考评资格：（1）考评期内因工作渎职，严重影响部门KPI实现责任人。（2）考评期内违反企业劳动纪律累计达4次职员。（3）考评期内请事假累计超出12天职员。（4）考评期内请病假超出20天（含公休日）职员。（5）解除劳动协议职员。（6）对绩效考评中弄虚作假。（7）职员个人严重违反企业制度，给企业造成重大经济损失或恶劣影响。（8）其它经考评主管认定需取消绩效考评资格。4、人力资源部门认为个人出现取消考评资格事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。第九条：绩效改善计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考评主管和被考评职员共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和具体实施方案。2、上一级主管听取汇报后，审批业绩改善计划和具体实施方案。3、考评主管指导、跟踪被考评职员绩效改善计划落实情况，监督业绩改善效果。4、如属于外部环境重大改变或自然灾难等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充足调查基础上，可由被考评职员提出业绩目标调整意见，报考评主管及上一级主管同意后实施。第十条：绩效申诉1、申诉主体：职员对考评结果有异议，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。2、申诉形式：被考评职员提起申诉时需要以书面形式提交。3、申诉处理（1）考评委员会或人力资源部在接到申诉后10日内必需分析考评是否出现差错，分析造成差错原因，最终将处理意见反馈申诉人。（2）申诉人员对人力资源部处理结果不服，可向绩效委员会投诉，绩效委员会对投诉裁决含有最终效力。第十一条：绩效结果应用1、使企业能立即正确地取得职员工作信息，为改善企业管理提供有效依据。2、为管理者和职员之间提供一个正式沟通机会，促进管理者和职员相互了解和信任，加强相互协作，提升管理穿透力和工作效率。3、让职员清楚企业对自己真实评价，使职员明白本身优势、不足和努力方向。4、为职员绩效奖金发放提供依据，平时考评和绩效津贴挂钩，年度考评和年底奖挂钩。5、为职员薪资层级调整提供依据。6、为职员管理层级和岗位调整提供依据。第十二条：绩效工资计算方法1、企业年底奖实发总额T由企业绩效管理委员会依据企业当年绩效考评分数决定。注：P系统企业总经理、副总年底奖由香港总企业制订。2、企业年底奖实发总额T分为两部分：管理序列人员年底奖总额TG ，非管理序列人员年底奖总额TO 。TG 和TO由管理序列人员标准工资总额、非管理序列人员标准工资总额及各序列人员年底奖系数决定。 3、 管理序列分为三个等级：部总级、经理级、主任级。各级她人员年底奖和本身标准工资、绩效系数挂钩。4、非管理序列人员年底奖由所在部门年底奖总额、本身标准工资、绩效系数决定。如某三级部门人员年底奖t=所在部门年底奖总额*(本人标准工资*本人年度考评系数)/(所在部门每人标准工资*每人年度考评系数)。5、各岗位职员绩效工资本人标准绩效工资本人当期绩效系数6、生产序列职员多人共同操作一个机台绩效工资本人标准绩效工资个人当期考评系数（取决于个人KPI和机台得分加权分数）。第十三条：绩效分析和改善每三个月，人力资源部应分别对岗位和部门绩效考评情况进行总结，撰写企业绩效考评分析汇报，汇报应包含绩效管理系统及运行现实状况分析、部门及职员绩效水平和需要改善问题和初步处理方案。第十四条：内部调感人员考评在考评期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动职员，通常应以在该考评期内工作时间百分比大岗位要求进行考评。第四章 其它第一条：人力资源部负责在每十二个月1月30日前编制出上年度企业绩效分析汇报，汇报应包含绩效管控系统及运作现实状况分析、部门及职员年度绩效水平描述和需要改善问题和处理方案。第二条：超出要求时限不提交考评结果部门，人力资源管理部门有权提请绩效管理委员会对部门考评成绩进行扣分处理。第三条：指标变更。当企业战略发生改变或指标负担部门需要变更指标时，需要填写绩效指标变更表，并取得同意。第四条：内部投诉。当因为其它部门原所以造成本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。假如内部投诉成立，则能够将本部门考评责任转嫁到影响指标完成责任部门。第五条：内部投诉和指标变更必需在考评正式实施前15个工作日内进行。第五章 附则第一条：本手册自4月1日起正式实施，同时和本手册相关要求、制度同时作废。第二条：本手册由企业人力资源部起草，并负责监督实施。第三条：本手册最终解释权属企业人力资源部及绩效管理委员会。第六章 名词解释（1）关键绩效指标KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影响企业战略发展、总体业绩部分关键领域指标。它既是表现对企业各层次动态工作任务要求，也是考评依据。其表现形式为可测量数值指标、项目要求。（2）一般绩效指标CPI（ COMMON PERFORMANCE INDICATOR），各一级部门共同负担战略专题并有此形成指标。（3）企业级KPI：是企业战略目标关键组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别负担。（4）各级部门KPI：各级部门KPI包含职能一级、二级、三级部门KPI指标，一级部门KPI起源于企业级KPI，二级、三级部门KPI是基于上级KPI指标分解得到。（5）岗位KPI：起源于部门KPI，不需要再次分解。（6）量化：能够从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行状态描述。（7）内部投诉：是指针对和本部门推行职责有（信息传输、资源配合、工作帮助等）亲密相关部门，因为其没有完全推行配合帮助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务事件，经过人力资源部部对应监督控制管道，向相关部门传输整改和纠正需求信息，是评价为不合格证据之一。（8）战略地图：就是利用平衡计分卡四个纬度（财务、用户、内部运作和职员学习和成长）对企业发展战略进行描述。第七章 附件1、团体绩效考评关键步骤2、战略地图制订步骤3、部门考评实施步骤4、岗位绩效考评步骤5、战略专题识别表6、KPI定义表7、指标有效性选择表8、指标计划表9、KPI评分表10：能力素质等其它方面考评表11：行动计划表（过程检验表）12：绩效指标变更表13：内部投诉表14：CPI考评量表15：绩效计划表16：岗位考评量表17：岗位行为态度考评量表18：岗位行为态度考评量表