汽车零部件制造业MIS解决方案的探讨样本.doc

汽车零部件制造业MIS处理方案之探讨

投稿

    “中国是世界上最终一块汽车市场，也是最大一块汽车市场”，“西方发达国家制造业逐步向中国转移，说明中国将成为世界制造中心”。这是ASIMCO亚新科董事长兼首席实施官JackPerkowski精辟论断。杰克自1993年创建ASIMCO以来，经过资本运作实现企业重组，前后成立了18家汽车零部件制造业，ASIMCO（亚新科）著名度在中国乃至世界全部在逐步提升，企业在以每十二个月30％增加率飞速发展，产品大量出口到美国、欧洲和东南亚地域，部分企业已经加入通用汽车、福特、博世、康明斯和卡特彼勒供给链，企业成功说明战略投资和企业改造重组成功，说明企业管理成功。整个集团已经奏响了中国加入WTO后序曲。
    在ASIMCO亚新科成立之初，高层领导认识到，要想成为世界级制造业，我们必需用优异管理信息系统支持企业运作，所以伴随运行企业不停成立，前后有十多家企业安装了美国思博企业四班系统，现在天天有超出200个用户在同时使用四班系统处理日常业务。经过几年系统实施过程，大部分企业已经完成了技术安装而且更深一步地使用其管理功效，鉴于大部分企业在合作之前是国营企业，从某种意义上讲是畸形儿，合资以后对这种畸形校正问题就摆在了管理者现在，高层领导意识到，企业不只是需要资金和技术，更迫切需要是国际上优异管理思想。资金、技术和管理这三驾马车缺一不可。
    总结几年来四班系统实施过程，能够看出，汽车零部件制造业有其独有特点，概括地讲能够归纳以下几方面，处理这些问题应该对症下药，处理问题过程也就是企业进步过程，这种进步不仅是指管理上，也包含业务发展上。
    1、 离散型，自制件占百分比较大。企业是计划经济条件下经典国有企业，供给商和用户不太多，从物料分布看，产品和原材料较少，自制件尤其多，有企业自制件占全部物料70％以上，是经典纺锤型而不是国际上流行面向装配亚玲型，自制半成品库存很高，依据主生产计划安排车间作业计划是一件很困难事情，在安装ERP系统之前，部分企业试图用手工方法计算出物料需求计划，不过任何改变全部使得计划要推倒重来。运行四班ERP后，车间作业计划和采购计划已不再是关键问题，但要求物料计划员要实事求是地制订物料计划参数，而且在运行过程中逐步修订。在实施ERP同时，自制件尽可能多变成外购件，把车间变成供给商，不过，技术含量高、质量要求高零件仍然由企业内部生产。
    2、 MRP和看板管理共存。物料需求计划和精益生产在工厂里是能够共存，用MRP系统制订和维护主生产计划，这对企业内部生产和采购起稳定作用，对市场改变起缓冲作用，使用MRP系统把企业库存管准和立即对企业来讲全部是必需。生产现场采取看板管理，经过对设备重新布局、生产节拍调整，改善产品形成价值流，消除非增值生产活动，使得生产现场物流全部是有效。推行精益生产要比推行MRP难度大多，能够说是对企业生产过程很大改造。在亚新科企业推行精益生产通常分三步走，首先是对管理层和车间生产工人进行培训和教育，然后是生产过程进行价值流分析并实施生产线优化改造，最终是安装支持系统，使用电子看板和看板外部延伸。经过实施精益生产，库存显著降低，部分企业取消了自制半成品库存，物料流动中间步骤有蓄水池变成直给，大大降低了在制品库存和库存沉淀造成损失。
    3、 成品库延伸到用户，中国整机厂和国外用户全部有这方面要求。因为中国整机厂也在实施精益生产，要求企业把成品库安置在整机厂内，通常企业称之为用户寄存库，当整机厂装机以后才视为实现销售，未被使用时，这部分库存仍然时企业资产。为了把这部分库存管理好，使企业更有计划地安排生产，要求企业能够实现远程库存管理，在四班ERP中，经过设置特定库存位置，而且和用户订单管理结合起来，再加上远程访问WebUI，这些问题全部被迎刃而解。现在各企业已经制订出管理用户寄存库标准操作规程。
    4、 企业设置供给商寄存库。“将用户对企业要求，翻过头来要求供给商，优化整个供给链”，所以企业要求供给商在企业内部设置寄存库，库存全部权属于供给商，当企业使用寄存库物料以后，再办理入库手续、进生产成本和记应付帐款，这种做法是把库存风险转嫁给了供给商，不过企业一样要知道寄存库库存情况，而且把低于安全库存物料需求通知给供给商，这给ERP应用提出新要求，即在物料需求计算时要考虑这部分库存，然后计算出对供给商绝对库存需求，经过在四班系统中采购协议和采购订单应用延伸，成功地将供给商寄存库管理起来，多种库存汇报辅助库存管理实现FIFO，做到企业和供给商全部比较满意。
    5、 用户要求要有批号追踪和条码识别功效。“用户要求强迫企业提升管理水平”，要想加入国际级汽车制造业供给链，企业必需经过一系列质量体系认证，比如ISO9000、QS9000、VDA6等，尤其是当用户对企业进行质量体系认证时，提出必需使用批号追踪和条码识别技术，做到质量问题可追溯，消除生产过程人为原因，所以批号追踪功效和条码识别技术必不可少，批号追踪功效把物料号、订单号和批次号有机联络起来，再加上条码打印和识别和四班主系统自动集成，基础上能够满足国际级汽车制造业需求，亚新科部分企业已经经过象博世、福特等企业供给商质量体系认证。
    针对汽车零部件制造业这些特点，采取正确实施策略，才能经过MIS系统建设这一过程，逐步达成改造国有老企业目标。因为这些老企业“病情太重”，不能施以猛药，不然企业会伤筋动骨，ERP项目也会以惨败而告终。
    1. 安装财务系统。财务系统本身就有章可循，而且国营企业财务工作有很多可取之处，先实施财务系统相当于为ERP水桶安装了铁箍，没有这个铁箍，以后在实施其它功效模块时，水桶可能会因为冲击太大而散架。当然，实施财务系统也会发觉以前手工系统很多问题，提升效率同时也提升了管理水平。当实施财务系统成功以后，项目小组应该视为是取得阶段性结果。
    2. 销售和成品库。深入实施销售模块和成品库库存管理，经过应收帐款模块实现销售和财务集成。在这一过程中，关键处理企业内部应收帐款不一致问题，部分企业销售部门和财务部门各记一套帐，因为时间差或衡量记帐标准不一致，造成企业内部对帐结果不一致，更谈不上和用户对帐。经过实施销售和成品库管理，取消了信息孤岛，应收帐款帐目也是唯一，这时才能谈得上和用户对帐，经过应收帐款分析、对帐、催帐达成降低应收帐款效果。在亚新科集团内部，曾经有企业在实施这一功效过程中累计降低应收帐款多万。
    3. 采购和原材料库。原材料库存管理一直是企业老大难问题，库存没有正确时候，库存统计总滞后于实际库存，实施采购模块和原材料库存管理，把物料出入库严格地管理起来，经过应付帐款模块实现采购、库存和总帐集成。严格采购管理和原材料库存控制，使采购步骤得到规范，库存变得立即和正确，为以后实施物料需求计划奠定基础。
    4. 结构物料清单和自制半成品库存。依据产品生产过程和材料定额制订产品物料清单，在建立物料清单过程中推广和规范物料编码应用，处理企业内部物料无编码或不统一、不规范问题。使用四班系统管理企业自制半成品库存，为运行计划系统作准备。有企业没有自制半成品库房，自制半成品大部分存放在车间两头，因为缺乏库存统一管理，库存居高不下，建立自制半成品库目标是为了降低乃至最终取消自制半成品库存。
    5. 计划系统。在完成结构产品物料清单而且把库存管理正确和立即前提下，定义物料计划参数，输入产成品销售估计和用户订单，运行物料需求计划，分析系统产生提议信息，调整计划参数，使系统提议信息（数量和时间）逐步正确。四班系统提供供需分析功效，能够使用户很轻易地查询出什么原因造成提议信息不正确，立即采取方法使得系统计算出物料需求计划越来越正确。
    6. 标准成本和整个系统集成。实际上，在实施完库存控制模块和建立完产品物料清单以后，定义物料材料费、人工费和制造费用，系统提供成本累加、比较和模拟功效，最终经过成本水平评定，制订出全部物料标准成本。标准成本功效实施，使企业做成本计划和预算变得很轻易，在生产过程中，实施限额领料和倒冲功效相结合，使生产投入得到有效控制，对成本差异进行分析，“依据系统积累数据，总能找出问题作为改善依据”，实践证实，经过实施标准成本和对差异进行分析和控制，成本就能够降低下来。
    7. 寄存库管理和成品库延伸。在基础完成ERP系统技术安装以后，企业面临新问题是用户不停提出新要求。把原材料库存剥离出去，并在OEM用户建立成品库是库存管理新要求，在企业管理和四班系统中找到共同点、切入点，使寄存库和成品库延伸管理成为可能。这说明，ERP系统有它设计思想，但其应用是灵活，假如根据企业要求去修改ERP系统，则有些方面是“将就落后”做法，用ERP改善企业管理才不失实施ERP系统目标。
    8. 取消自制半成品库存。当计划系统运行完善以后，自制半成品库存存在就是多于了，企业物料流动完全是有按计划和在订单控制之下流动，不过安全库存有时是必需，这些库存往往存放在和零件车间出口和成品车间入口，但这部分库存是在计划员掌握之中。自制半成品库存从无到有、从大到小乃至取消是一个过程，最初，企业要成立物料控制部门，负责全企业物料控制和计划，包含成品。自制半成品和原材料库存，目标是使这三大库存在最大程度地满足用户需求地前提下逐步成百分比，以往地国营企业往往作不到甚至想不到这一点。
    9. 应用批号跟踪功效。实施批号跟踪功效使企业库存管理又提升一步，系统把物料号、订单号和批号有机地联络起来，要求使用者在进行操作时要更认真，应用批号跟踪系统不仅是用户要求，也是企业内部进行库存帐龄分析要求，实施批号追踪后，假如发觉某个批号原材料有质量问题，那么系统能够很轻易地查询出这些物料生产出哪些产品，销售给哪些用户，使质量问题追踪变得有放矢而不是大海捞针，相反，假如用户发觉产品质量问题，能够追踪是哪个供给商提供原材料，要求供给商进行质量整改。
<>
 10. 实施看板管理。亚新科集团内部有部分企业运行MRP后，库存周转天数曾经降低到50天，但再前深入就比较困难了，所以，把MRP和看板管理结合起来，工序间用看板进行拉动生产，能够使在制品管理产生质飞跃。现在，亚新科集团内部正在尝试使用电子看板进行车间工序间和供给商拉动，而且和ERP系统集成起来，形成完整管理信息系统。实施看板管理是企业得到进化一个过程，结合5S、6个西格玛和质量体系认证等项目，使企业得到真正改造。
    11. 使用条码识别功效改善物流。因为部分企业产品品种繁多，不管是在生产过程中物料流动，还是成品库库存管理，人工识别物料品种和计量物料数量全部是一件很困难事情，部分企业还建立了立体仓库，人工识别1000个以上库位更是难上加难，使用条码识别功效能够大大提升工作效率和正确率，避免人为原因影响，条码识别系统能够把物料代码、批次号、库存地点有机地结合起来，另外，用户要求也是必需使用条码识别功效原因之一，实践证实，对于生产橡胶件和活塞环和步骤式生产企业，条码识别系统实施更能够提升物流管理水平，从而提升产品质量和用户服务水平。
    12. 电子商务初试。ERP是制造业实施电子商务脊梁，亚新科部分企业对电子商务技术方案进行了部分探讨，关键把握住企业销售和采购，比如：把企业对供给商需求和寄存库信息放到网站上，并同时经过电子邮件发送给供给商，供给商则能够立即了解企业需求和寄存库库存水平，立即供货，从而缩短整个供给链提前期。在用户端，关键针对企业住整机厂销售代表和部分固定经销商设计部分功效界面，包含企业在整机厂寄存库状态，订单实施情况和用户赊销情况，住主机厂销售代表和经销商能够经过互联网下达订单和未来需求估计。总而言之，对电子商务初步尝试，关键为了提升企业和外界信息交互，但又不能使其和MIS系统直接交互数据，必需增加中间步骤对外来信息进行加工处理，最终在MIS系统中表现是严厉可信数据，现在，亚新科集团在电子商务建设方面还处于尝试阶段，相信一定能够取得部分成功经验。
    13. 充足利用OPFM汇报。大家知道，当中医给病人看病，利用望、闻、问、切，来找出病源，再下药，一样评价一个企业管理信息系统实施好坏，除了给企业带来直接利益外，那就是OPFM汇报。这个汇报就象中医把脉，正确测出企业管理信息系统应用程度，再依据诊疗结果下药一定是一副良药。

    案例分析：
    背景：廊坊美联制动装置是1994年10月亚新科集团和原廊坊制动空压机厂合资一家大型车用空压机及轿车制动器生产厂，企业前身廊坊制动空压机厂是一家国有大型二级企业，企业建厂有二十多年。为了真正提升管理水平，建立成和集团管理水平相匹配企业,经过认真市场调研以后，合资企业领导在1995年果断购置了美国思博企业四班管理系统，以后廊坊美联走上了一条光明之路。现在回过头来看，有很多人为当初领导班子能做出如此大胆决议挑大拇指，90年代初，中国还极少有企业知道MRPII，而廊坊美联率先走了这一步。
    1. 计划模块应用结果：
    廊坊美联是中国车用空压机和制动器生产基地,是经典离散型生产企业,产品品种繁多，零部件层层相互借用,企业原来下达计划方法很原始,几千种零件全部是用算盘算、用手抄复写下达生产计划，每个月从准备工作到下达完成计划需半个月时间,最怕还是调整计划，而自从实施四班系统后，生产计划下达真是有了天翻地覆改变，现在产品品种比1994年增加了6倍，计划下达周期从15天锐减为4个小时，而计划员却从原来二个人减为一个人。
    2. 看板管理应用：
    能够说廊坊美联在合资前1993年就开始实施看板管理，但当初只是局限于在组装车间内部，实施还很不完善，限于当初生产条件和大家认识程度不够，看板管理方法就没有条件再往前延伸而处于停滞状态。而自从实施了四班系统以后，1997年由亚新科引入了精益生产方法概念和具体运作方法，使精益生产和看板管理有了共同生长条件。尤其是进入以后，企业推进四班系统力度深入加大，而推行精益生产力度也同时增加，首先，在，四班系统生产模块实施进入最难也是关键模块－生产计划模块实施，为了这个模块实施，企业四班实施小组组织全部相关人员对物料清单、计划参数和库存精度全部做了大量基础性重新查对工作，来确保生产模块实施。而这同时，精益生产推广工作也马不停蹄，对厂内相关机加工生产线进行精益改造，重新布局，调整生产节拍，实施工艺‘绿化’，在一定程度上促进了四班系统计划参数愈加正确，线内和线间多种在制品深入降低，至，四班系统和精益生产能够说叫‘会师’了，在生产线改造上，各机加工及组装车间均适应了拉动式生产方法，成功取消了生产库房，采取了直送工位生产方法，在用户要货计划比原来改变愈加频繁情况下，产量却比上年增加了41%，而仅生产再制品比上年就下降了近100万比取消生产库前降了50％。
    现在，廊坊美联正在主动和四班企业接触，准备更深入规范管理，将美国思博企业另一个产品电子看板和现在ERP实施对接，真正做到信息化精益生产方法。
    3. 质量体系认证和ERP实施结合
    质量体系标准和四班系统应用赋和新形式。廊坊美联从1997年起开始经过多种质量体系认证，1997年经过ISO9001质量体系认证，能过QS9000质量体系认证，初经过VDA6.1质量体系认证。
    在大多数情况下，大多数企业里，质量体系实施力度均要大于管理信息系统实施力度，这是因为质量体系认证经过，等于是拿到了通行证，而且质量体系轻易得到队段性结果，而管理信息系统则投资大见效慢，有企业最近ERP系统失败就是源于此。廊坊美联不仅没有步她人后尘，相反却促成了四班系统实施。
    伴随廊坊美联多种国际质量体系认证经过，廊坊美联对于规范管理方法也有了越来越深认识，在质量体系文件上也有了越来越多相关四班系统管理方法篇幅来覆盖标准，把四班系统制度化和标准化，确保四班系统推行力度。
    比如：廊坊美联成功将原来不太规范批号管理方法成功并入四班系统批号管理，使本已经过ISO9001、QS9000和VDA管理方法又和四班系统这一强大管理方法结合在一起，做到产品从用户、库房、车间、供给商追溯，不仅极大保护了用户利益，也降低了企业本身经营风险，积累了批号管理大量经验。
    4. 和“5S”管理紧密联接；
    大家知道‘5S’管理是企业实施形象工程一个关键方法，能够给企业带来良好企业文化。但‘5S’一样能够拿来为ERP服务。
    不可否认，推行任何一个优异东西全部会有来自于旧模式阻力。ERP是新事物，但它打破了原有工作方法，为了推行这种优异思想和方法，廊坊美联将‘5S’检验和四班系统实施进行捆绑式检验。比如：部分‘5S’小组组员同时是四班小组组员，5S检验项目里其中就有库房循环盘点工作内容、库存数量正确度、日清日结工作完成情况等，从侧面确保了四班管理系统实施结果巩固和提升。
    5. 成品库延伸到用户、建立供给商寄存库，
    这是中国外大趋势，廊坊美联也是在四班系统实施期间，在几大主机厂建立了寄存库，每个月每七天甚至天天，各寄存库将库存数据传送回企业内进入四班系统，现在廊坊美联已和玉柴实施网上对接，能够实时查询在玉柴主机厂库存并接收订货计划，在网上将订单传到廊坊美联，经过计划员处理后进入四班系统以进行生产计划确实定和展开，使信息流愈加通畅，确保了用户供货。
    根据一样管理方法，廊坊美联建立了采购物料寄存管理，帐务实施上线结算，极大降低了企业经营风险，和供给商建立了良好信息沟通渠道，在不长时间内企业计划将看板管理方法深入延伸到供给商。
    6. 最大程度利用OPFM汇报
    这几年企业本身各项指标和是十二个月一个飞跃，OPFM汇报是企业经营晴雨表，廊坊美联四班实施小组以OPFM汇报来总结过去工作，有针对性安排未来一段时间内工作，使系统各项指标全部有了显著指高。如：底企业计划提议信息利用率只有10%，到了提升到35%，提升到50%，到现在为止，已提升到75%。
    以上，是廊坊美联在实施四班系统中对实施过程中方案进行几点总结，有些方法和方法还不免还有不足和特殊性，但对于已实施和要实施ERP企业来说这是最生动例子。