公司地产物品采购流程及管理规定样本.doc

成全部万科地产物品采购步骤及管理要求前 言编制本要求目标在于为企业部品采购提供简明实用、可备查、可供参考操作程序资料。本要求关键内容：总包协议中甲供材料、三方供货材料、甲限（乙供）材料划分；甲供材料和三方供货协议管理要求及操作程序；甲限材料管理要求及操作程序；三方施工协议确定部品管理要求和操作程序；其中包含部品定板定样、供货商（材料施工单位）选择、部品招标程序、定标程序、部品协议管理、部品到现场后管理要求、结算依据等相关内容。本要求撰写为部品小组依据实际操作近十二个月来工作总结和归纳，其中结合了城花项目经理部和企业成本管理部及设计部良好提议，但因撰写人员水平有限，请各位领导及同事批评指正，以使本手册不停得已完善，愈加好地为企业科学化、规范化管理服务。 成全部万科房地产城花项目经理部 10月9日甲供、乙供和三方供货材料划分一：属甲供范围材料：门碰、门锁、橱柜、热水器等；甲供材料及设备应提前二十四小时通知乙方，货物到工地现场后，乙方应安排卸货地点并在2小时内组织验收,逾期未验收，视为验收合格，对应保管责任由乙方负担；甲供材料和设备在结算时直接扣除其材料设备费用，不计其管理费和利润等其它费用；其中橱柜和热水器属甲方指定分包工程相关材料部品；相关甲供材料及三方供货协议采购要求见附件1。二：属三方供货协议范围材料：洁具及其五金配件、水龙头、配电箱柜、给水管材及管件、开关插座、墙地砖、电缆、母线槽等； 三方供货协议中材料采购保管费要求百分比为：通常材料3，三材2.5%,安装材料1.5%70支付给总包方；另支付和总包方0.5%作为质量验收、保修总协调费用。三：属乙供范围材料：水泥、钢材、原木、石材、屋面彩瓦、杜拉纤维、聚苯板、内墙涂料、防水粉、室内灯具、水泵、风机、水箱、线槽、电线管、排水管、消防材料及设备、轻质隔板、各类阀门、厨卫吊板、钢管、钢筋砼管、成品烟道、屋顶天窗、防水材料、阳台雨棚等； 相关限价材料管理见附件2限价材料管理要求。四：属三方施工协议范围材料：铁花栏杆、户内门、进户门、雨水天沟、外墙涂料、铝合金门窗、单元门等；相关三方施工协议材料管理要求见附件3。附件1 甲供材料及三方供货材料管理要求甲供材料及三方供货材料指为缓冲总包单位资金压力，确保总包方承包范围内材料及设备立即到及所采购部品质量，处理甲乙双方对限价材料价格争议，由甲方直接支付货款，由总包方负责工程量统计、提交订货数量并督促供货商按时到货、验收、保管材料。1、部品小组在成本管理部给定成本控制价范围内寻求可提供对应产品供货商（包 括生产厂家、代理商、分销商）；2、 依据搜集到供给商所提供产品资料提交设计部，以初选符合设计要求产品；3、 在设计部初选产品基础上对可提供该产品供给商组织考察，考察组员由部品小组组员、成本管理部、设计部共同组成，并由该项部品责任人填写供货商考察汇报见附表一，考察人员会签；以上程序见附件1.1确定可采取供货商程序4、 由该部品责任人在.com上撰写招标书，标书送和已考察过供货商及和集团各地产企业有过良好合作关系供货商。标书中产品数量由成本管理部提供，产品性能描述由设计部提供。以上程序见附件1.2招标书审批程序5、 填写部品定标推行表见附表二，由部品小组责任人召集相关部品定标会，招投标领导小组形成会签意见。部品招投标小组组员包含：企业总经理、企业副总经理、企业总经理助理、项目总监、财务总监、项目部总经理、项目部副总经理、成本管理部经理、设计部经理、部品小组责任人、部品小组专业工程师；招投标小组领导人为企业总经理。所采购部品金额在万元以下时由项目经理部确定定标意见，其招投领导小组组员包含：项目总经理、项目副总经理、项目总经理助理、设计主管、成本主管、专业工程师、部品小组工程师；招投标小组领导人为项目总经理。6、 标书撰写人确定协议，并负责报审批程序协议审批表见附表三。若是三方供货协议在交和总包单位及供货商签字盖章前应交和协议审批表中确定相关领导审批。7、 审批过协议交总办文档管理员，本企业留贰份原件，总办和财务各一份；总办文档管理员编号并复印和成本及项目经理部各一份。第57条参见附件1.3部品定标及协议管理程序。8、 甲供和三方协议确定部品由项目经理部工区责任人在所需部品进场20天前要求总包单位报送，并经成本管理部审核后交和该项部品专题责任人。9、 甲供和三方供货协议确定部品在施工过程中该项部品专题责任人建立三方供货及甲供材料领用统计（见附表四），施工完成后需填写三方协议及甲供材料领用量表见附表五。甲供和三方供货协议部品施工过程管理和施工后结算参见附件1.4甲供和三方施工协议部品管理程序。附件1.1 确定可采取供货商程序 淘汰供货商留作备用供货商 可采取供货商 部品小组专题责任人 填写考察汇报 将供货商分类部品小组组织考察（项目经理部、成本部、设计部）设计部在提供产品基础上初选 成本管理部确定部品 成本控制价 部品小组寻求对应 产品供给商 附件1.2招标书审批程序 设计部提供招标 产品性能描述 成本管理部提供 招标产品数量部品小组专题责任人网上撰写招标书，标书拟发送和可采取供货商及和各地产企业有过合作关系供货商经过企业内部网站用Word文档方法交和相关各部门经理审批财务总监或财务部经理 成本管理部经理 项目部总经理设计总监或设计部经理审批意见在1天内返该部品专题责任人 按各部门经理意见修改后在网上发送 和材料管理员和企业分管领导审批材料管理员检验是否按部门经理要求修改并在网上填写审核意见企业材料采购分管领导查看材料管理员审核意见栏，无误后点击发送标书附件1.3部品定标及协议管理程序 依据网上招投标情况部品小组专题责任人撰写定标推行表定标并会签，确定部品供货商部品小组责任人经过总办发送邮件召集招投标领导小组招开该项部品定标会部品专题责任人撰写协议，交供货商签章后进入企业审批程序，审批跟踪由总办文档管理负责总办文档管理盖章、编号并复印 复印件部品经办人交和 项目经理部文档管理交项目经理部其它原件及连同协议审批表复印件一份成本管理部一份财务和总办各留一份原件原件由部品经办人 返供货商附件1.4 甲供和三方供货协议部品管理程序项目经理部工区责任人督促总包单位提前20天报送部品进场计划部品进场数量交和成本管理部审批（具体见部品进场通知单）部品专题责任人依据审批过数量发材料供货商以组织备货供货商在部品进场提前1天通知总包单位做验收准备对于甲供材料由部品专题责任人填写部品验收汇报（附表六）部品专题责任人会同总包单位一起验收货物并填写三方供货及甲供材料一鉴表供货完成后部品专题责任人填写三方供货及甲供材料超领用量表将上述表格交总包单位和供货商确定后返成本管理部，以做结算。附表一供货商（厂）家考察表部品名称商家名称材料名称办公地址单位性质及资质办公室概况 产 品 性 能 工 程 概 况厂房及设备概况考察人员该供给商评定是留作备用、可采取、淘汰招投标领导小组会签 日期：年月日附表二部品定标推行表制表单位: 工程管理部供货商供货商名称供货商名称供货商名称 报价付款方法生产周期质量确保 产品特点售后承诺 企业介绍样板工程定标意见定标意见确定经办人 (签字) 项目经理部(签字) 成本管理部 (签字) 财务部(签字)设计部(签字) 副总经理(签字) 总经理(签字) 制表时间：年月日附表三 协议（协议）审批表材料及设备采购类 申报时间：申报部门： 企业编号：工程项目名称签约单位甲方乙方丙方工程内容概要承包范围工期约定质量要求协议总额付款条件奖罚方法保修约定经办部门意见施工队选择理由招投标否，说 明： 经办人：是，资料编号成本分析目标总额估计/包干总额差异总额目标单价估计/包干单价单价差异差异分析及其它 署名：经理 署名：相关部门成本管理部 署名：财务管理部 署名：副总经理 署名：总经理 署名：备注附表四 三方供货及甲供材料进场一览表总包单位部品名称供货商名称所属协议预进数量实进数量预进时间实进时间付款情况总包单位名称总包单位名称总包单位名称总包单位名称附表五三方供货及甲供材料超领用量表序号部品名称单位领用数量结算数量超用数量订货单价超用总价时间附表六 验收汇报物品名称：存放地点：协议编号：供货单位：合同要求数 量： 单价： 总金额 ： 元 规格及品牌：质 量 等级：其 它（交货时间等）：验收情况数 量： 规格及品牌：质 量 等级：其 它（交货时间等）：验收结果 验收人： 验收日期： 年 月 日 附表七：部品进场通知单企业：为确保工程进度，请依据协议名称约定，于年月日前，将以下部品送到本企业工地现场，为配合贵司货物验收，本企业已做好货物验收准备及货物堆场。特此通知，请支持为感！ 总包单位名称： 签字： 万科项目经理部成本审批意见：部品清单：货物名称型号（规格）数量备注附件2 限价材料管理要求限价材料指由甲方依据选定样板、品牌及市场情况在施工过程中依据实际需要进行实时限价材料，限价中应包含：产品、指定供货商、价格、限价范围、限价适用时间等（三大材可不指定供货商）。第一条：限价依据起源于四个方面：1、 网上招投标：其结果是限价关键依据，参考招投标相关要求实施；2、 企业价格信息库；3、 建材信息价下浮一定百分比；4、 询价。第二条：选择四种限价方法要求：1、 在条件充许且没有反复劳动情况下应尽可能采取网上招投标方法，其中应注明该材料采购方法为乙供；2、 在市场价格相对稳定情况下，若企业价格信息库中有最近限价数据，则可直接参考使用；3、 若无法参考上述两种方法确定限价，可参考当地最近时期信息价下浮一定百分比后实施；4、 总价低于1万元人发币零星材料或属独家经营材料因为工期短、用量少可采取询价方法确定限价。第三条：限价管理要求：1、 项目经理部在工程项目开工30天前编制材料采购计划及限价计划提交和部品小组,并报送成本管理部、设计部。其中要求明确定板定样时间、标书公布时间 、协议签定时间（或给出限价通知时间）；2、 成本管理部是限价责任部门，应按计划在接到通知20天内完成限价；3、 在招投标方法下应确保最少有三家及以上供货商参与招投标；4、 在询价方法下，经办人员需填制材料询价情况比较表（附表七），并报成本管理部经理审批；5、 限价确定后，经办人员应在第一时间填写材料限价表（附表八）发送和总包单位，并由总包单位内业管理人员签收确定。6、 甲方完成限价，乙方在收到通知20天内末订货，以后因材料价格涨落责任由乙方负担；7、 对于限价材料价格，乙方若认为限价无法接收，应在接到材料限价表5日内书面通知甲方，不然甲方按此价格进入结算，乙方不得提出价格差异。如经甲方证实在市场上能够按甲方限价购置某种材料，并将此信息反馈和乙方后，乙方仍拒绝购置，该种材料可改为甲供或三方供货协议，甲方向乙方收取该材料总价款20作为违约金，由此造成工期损失由乙方负担；附表七 材料询价情况比较表工程名称： 填写时间：部品名称规格单位报价单位名称最终报价最终报价最终报价最终报价经办意见审核意见1、 审核意见由成本管理部经理、项目总经理审批2、 5万元以上应报企业管理层审批附表八 材 料 限 价 单工程名称： 编号：致施工单位： 以下材料价格将作为双方结算时依据，请贵企业立即按要求联络采购。产品名称规格型号产地指定单位单价备注其它说明使用范围实施时间实施标准供货说明1、2、3、 项目经理部：项目总经理部签字 日 期： 年 月 日附件3 三方施工协议材料管理要求三方施工协议确定部品是为了确保工程进度及工程质量由我方和总包方共同推荐施工单位进行招投标而确定部品施工单位，协议签定后由本企业统一支付总包管理配合费和总包单位，总包单位对分包单位施工进度、施工质量、售后服务进行监督。1、 部品小组在成本管理部给定成本控制价范围内寻求可提供对应产品并能够施工部品施工单位；2、 部品小组对可提供该产品供给商组织考察，考察组员由部品小组组员、成本管理部、设计部共同组成，并由该项部品责任人填写供货商考察汇报见附表一，考察人员会签；以上程序见附件1.1确定可采取供货商程序；3、 由该部品责任人在.com上撰写招标书，标书送和已考察过供货商及总包单位推荐部品施工单位（在相同条件下总包单位推荐部品施工单位在定标时优先考虑）。标书中产品数量由成本管理部提供，产品性能描述由设计部提供。以上程序见附件1.2招标书审批程序4、 填写部品定标推行表见附表二，由部品小组责任人召集相关部品定标会，招投标领导小组形成会签意见。部品招投标小组组员包含：企业总经理、企业副总经理、企业总经理助理、项目总监、财务总监、项目部总经理、项目部副总经理、成本管理部经理、设计部经理、部品小组责任人、部品小组专业工程师；招投标小组领导人为企业总经理。所分包部品金额在万元以下时由项目经理部确定定标意见，其招投领导小组组员包含：项目总经理、项目副总经理、项目总经理助理、设计主管、成本主管、专业工程师、部品小组工程师；招投标小组领导人为项目总经理。5、 标书撰写人确定协议，并负责报审批程序协议审批表见附表三。在交和总包单位及部品施工单位签字盖章前应交和协议审批表中确定相关领导审批。6、 审批过协议交总办文档管理员，本企业留贰份原件，总办和财务各一份；总办文档管理员编号并复印和成本及项目经理部各一份。第57条参见附件1.3部品定标及协议管理程序。7、 三方施工协议确定部品施工单位在进场前由部品专题责任人牵头组织工区责任人和对应总包单位召开进场协调会。8、 三方施工协议确定部品施工单位进场后由工区责任人管理，部品专题责任人协调配合，该施工单位请款时必需请工区责任人、总包单位项目经理（技术责任人）、监理企业签字认可后，部品专题责任人方对进入付款审批程序。9、 总包单位为甲方，部品施工单位为乙方，本企业为丙方；10、 三方施工协议中应参考总包协议明确要求：总包管理配合费、总包管理配合内容、总包权利和义务、分包单位权利和义务；11、 相关总包权利和义务应明确：正确施工质量、进度进行控制并组织相关进度会议和质量检验。若部品分包单位不服从现场管理，经我方确定后，总包单位能够对部品分包单位给予处罚，该处罚款从部品分包单位最近次进度款中直接扣除；总包单位若发觉部品分包单位施工质量和进度严重不符合工程进度要求，经我方确定后，在确保相同质量和相同价格情况下，总包单位能够另行组织施工单位以确保本工程质量和进度；12、 对部品分包单位义务应明确：负责按时参与总包单位组织进度会议，其质量和进度服从总包单位管理，若所以影响本工程质量和进度，总包单位能够向部品分包单位追索相关损失；-完-