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丹森 4C绩效管理手册 企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考评C1 明确岗位责任：企业业绩和职员酬劳之间，责任是唯一直线11 企业人力资源计划一、企业人力计划概念企业人力计划是企业对“未来人员需求和供给之间可能差异分析，或是企业对人力需求和供给做出估量。 企业人力计划分中长久计划和年度计划。通常来说，长久计划是以上，中期计划是1，年度计划即当年计划。年度计划是实施计划，是中长久计划落实和落实，中长久计划对企业人力计划含有方向指导作用。二、企业人力计划内容企业人力计划通常包含岗位职务计划、人员补充计划、教育培训计划、人力分配计划等等。 岗位职务计划关键处理企业定员定编问题。企业要依据企业近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等情况确立对应组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充计划就是在中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充。人员补充计划要具体指出各级各类人员所需要资历、培训、年纪等要求。 教育培训计划是依据企业发展需要，经过多种教育培训路径，为企业培养目前和未来所需要各级各类合格人员。 人力分配计划是依据公旬各级组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员，包含工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 三、企业职员分类 依据企业编制人力计划要求，能够把企业职员划分为以下六类：（1） 管理人员（2） 工程技术人员（3） 工人，包含基础生产工人和辅助工人（4） 学徒工（5） 服务人员（6） 其它人员管理人员需要量，可按和生产工人百分比和组织机构定员来确定。 工程技术人员需要量，通常按和生产工人百分比和技术人员层次结构来确定。 基础工人需要量，可依据产值或实物劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或将两进结合起来按企业规模和定员确定。 辅助工人需要量，可依据和基础生产工人百分比或看管定额或工作区分配来确定。 学徒工数量，关键依据企业生产发展情况、企业培训能力、培训时间长短来确定。 其它非生产人员需要量，通常依据行业特点、机构设置或生产工作百分比来确定。 四、企业职员需求估计 企业职员需求估计是依据企业发展要求，对未来某个时期内企业所需职员数量和质量进行估计，进而确定人员补充计划方案实施教育培训方案。 职员需求估计是企业编制人力计划关键和前提条件。估计基础是企业发展计划和企业年度预算。对职员需求估计要持动态见解，考虑到估计期内劳动生产率提升、工作方法改善及机械化、自动化水平提升等改变原因。 职员需求估计基础方法有以下三种： 1、经验估量法经验估量法就是利用现有情报和资料，依据相关人员经验，结合本企业特点，对企业职员需求加以估计。经验估量法能够采取“自下而上”和“自上而下”两种方法。“自下而上”是由直线部门经理向自己上级主管提出用人要求和提议，得上级主管向意；“自上而下” 估计方法就是由企业经理先确定出企业总体用人目标和提议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”和“自上而下” 两种方法结合起来利用，先由企业提出职员需求指导性提议，再由各部门按企业指导性提议要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全企业用人需求，最终将形成职员需求估计交由企业经理审批。 2、统计估计法统计估计法是利用数理统计形式，依据企业现在和估计期经济指标及若干相关原因，作数学计算，得出职员需求量。这类方法中采取最普遍是百分比趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 （1）百分比趋势分析法。这种方法经过研究历史统计资料中多种百分比关系，如管理人员间工人之间百分比关系，考虑未来情况变动，估量估计期内百分比关系，从而估计未来各类职员需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料正确性和对未来情况变动估量。 （2）经济计量模型法。这种方法是先将企业职员需求量和影响需求量关键原因之间关系用数学模型形式表示出来，依此模型及关键原因变量，来估计企业职员需求。这种方法比较复杂，通常只在管理基础比很好大企业里才采取。 3、工作研究估计法这种方法就是经过工作研究（包含动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品工时定额和劳动定额，并考虑到估计期内变动原因，确定企业职员需求。 五、企业职员供给估计 企业职员供给估计就是为满足企业对职员需求，而对未来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到职员数量和质量进行估计。 职员供给估计通常包含以卜几方面内容： （1）分析企业现在职员情况，如企业职员部门分布、技术知识水平、工种、年纪组成等，了解企业职员现实状况。 （2）分析现在企业职员流动情况及其原因，估计未来职员流动态势，方便采取对应方法避免无须要流动，或立即给替补。 （3）掌握企业职员提拔和内部调动情况，确保工作和职务连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）改变和出勤率变动对职员供给影响。 （5）掌握企业职员供给起源和渠道。职员能够起源于企业内部（如富余职员安排，职员潜力发挥等），也可来自于企业外部。 对企业职员供给进行估计，还必需把握影响职员供给关键原因，从而了解企业职员供给基础情况。 影响职员供给原因能够分为两大类： 1、地域性原因，其中具体包含： （1）企业所在地和周围地域人口密度；（2）其它企业对劳动力需求情况；（3）企业当地就业水平、就业观念；（4）企业当地科技文化教育水平；（5）企业所在地对大家吸引力；（6）企业本身对大家吸引力；（7）企业当地临时工人供给情况；（8）企业当地住房、交通、生活条件。 2、全国件原因，其中具体包含： （1）全国劳感人口增加趋势；（2）全国对各类人员需求程度；（3）各类学校毕业生规模和结构；（4）教育制度变革而产生影响，如延长学制、改革教学内容等对职员供给影响；（5）国家就业法规、政策影响。 六、企业职员供求平衡 企业职员供求平衡是编制企业人力计划一项关键内容。企业职员供求平衡不仅有职员需求和供给总量上平衡，更关键是要有职员素质、类别等供求结构上平衡。 为做到企业职员供求平衡，企业必需做好综合平衡分析，通常以企业职员供求平衡表形式反应。 另外，为做到职员供求平衡，企业必需针对职员潜力进行分析，从数量上消除人浮于事人力浪费现象，从质量上提升职员素质，充足发挥现有职员潜力。12 职务分析过程和方法一、概述 现代人力资源管理关键命题之一是处理人和组织关系问题，这一命题自然地集中在人和组织结合点工作及岗位上。职务是由工作内容基础相同一族岗位组成，职务是人和工作结合一个方法，侧关键在于人工作，而非工作中人。职务分析是现代人力资源开发和管理基础，只有科学、正确职务分析才能正确刻画出工作职位内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考评制度、工资酬劳制度、教育培训制度、晋升制度基础和关键，见图1-1：图1-1（一）职务分析作用职务分析作为人力资源管理基础和关键，其结果可直接用于：（1）组织设计和职务设计；（2）人员录用和调配；（3）职员教育和培训；（4）职务价值确定，从而决定薪酬；（5）考评依据标准；（6）工作业务步骤重组改善业务职务再设计。（二）职务分析步骤职务分析对象是组织中人工作，所以就必需从以下多个方面来分析：（1）组织任务、职位目标：分析所考察职务在组织价值链中位置和其所负担目标，这是组织所给予任务；（2）工作所要处理问题：即工作中所要完成事件（事情）；（3）完成工作人：即职务担当者。职务担当者能力和资格决定了组织目标和工作事情完成程度和质量。经过以上三方面分析，首先应明了组织给予任务、工作所要处理问题和任职者能力；然后进行工作分析，即目标、人、事具体结合，这是职务分析关键所在，我们将在下面结合企业实际来说明；最终，职务分析结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析步骤可参见图1-2：图1-2（三）职务分析 依据职务分析步骤，我们以深圳某企业人力资源小组为研究对象，进行示例分析：组织任务：（1）企业战略和目标：（略）（2）组织设计和组织结构图：（见图1-3）股东大会人事政策委员会投资决议委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼品控股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-3（3）部门性质、任务和部门内组织设计人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其关键职责为：A、以计划、吸引、保留、发展、激励人才，为企业各项工作有效开展提供组织确保；负责企业人力资源开发和使用；建立或重组企业人事管理体制、制订或调整企业人事政策；进行日常人事管理（包含人员调配、考评、任免等）；开展职员能力开发和培训工作；B、认为总部提供完善后勤保障为目标，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。依据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；职员培训和开发小组；行政管理小组。（4）人力资源管理小组任务依据部门内小组分工，人力资源管理小组职能为建立或重组企业人事管理体制、制订或调整企业人事政策、进行日常人事管理,具体有：A、招聘和调配：职务分析、人力资源计划、甄选和录用、人员调配； B、绩效考评：人事考评制度制订及组织、实施和分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度制订、检讨、核定及发放；D、职员关系：职员满意度调查、沟通及劳动纠纷处理；E、人事信息：人事档案、劳动协议、电子文档、相关证实等。（四）职务调查（1）职务调查目标调查出人事工作所需多种基础信息，直接用于工作分析、业务步骤设计和重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考评等。（2）职务调查方法通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适适用于简单、轻易观察和度量工作，如流水生产线上工人工作；面谈法适适用于工作步骤较为复杂、内容责任难以界定工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采取调查问卷方法进行调查。 （3）职务调查表设计职务调查表内容应包含：岗位基础信息；工作目标、内容、关键点、程序、频度、审核权限；责任和权利；职务关系分析；工作基础特征调查；任职资格调查等。（4）职务调查展开以最小业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细查对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。（五）工作分析（1）依据职务调查表反馈信息，可归纳出部门或小组应完成具体事情。如人力资源小组工作有：工资政策、工资审计、工资核实、奖金核实及相关说明(含职员关系)；保险研究、福利政策、实务操作和宣传推广；企业年度和年中考评评议；业绩考评及专题考评；激励体系 (车房改革、期权、奖惩)方案设计、实施监督和相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满意度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包含：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每十二个月度外事年审、办理深港两地手续、和出国赴港相关工作）；户口调动（包含接收应届毕业生、招调工和商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动协议（总部劳动协议签署和解除、集团劳动协议签署跟踪和管理、暂住证办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属企业年度体检计划、新职员入职体检安排、不定时做网上保健）；职称（办理每十二个月度职称评审；安排每十二个月度职称考试）；人事政策制订（相关招聘、薪酬、福利、考评等政策检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；职员关系；薪金（包含工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档管理（包含职员一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料查对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团企业户口簿、粮油簿、人事部、企业党委等印章管理；职员贺礼、帛金及独生儿女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。（2）依据小组任务，按事件性质进行归类，可归集为以下多个模块：进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；工作分析、人力计划模块：进行工作分析，组织设计和职务系列确定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源计划（估计人力资源需求，对人员需求和供给情况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析和预算）；杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；考评模块：建立考评体系并组织实施，包含年度年中考评和业绩考评等专题考评；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核实、奖金核实及相关说明；保险模块：社会保险，商业保险选择、谈判及投保；福利模块：完善福利体系，制订福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包含工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；户口、协议、印章模块：集团企业户口簿、粮油簿、人事部、企业党委等印章管理；职员贺礼、帛金及独生儿女等制单发放工作；户口调动（包含接收应届毕业生、招调工和商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动协议（总部劳动协议签署和解除、集团劳动协议签署跟踪和管理、暂住证办理）；人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档管理（包含职员一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料查对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页维护；外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每十二个月度外事年审、办理深港两地手续、和出国赴港相关工作；年度劳动年审；政策制订模块：多种人事政策制订、检讨和改善；人事审批；职员关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉处理，职员合理化提议制度推行，接待来访等。（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间相互关系,将关键和关键关系列出，见图1-4：图1-4（4）工作分析几点说明工作分析中将职务调查中得到工作事件打乱罗列十分关键，这有利于管理者对部门工作进行重新认识，有利于业务步骤创新；工作模块设定和关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思绪进行；在附件中可看出，各工作模块和人事信息平台之间关系十分紧密，这对于信息平台要求很高，如人员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一个方案，将人事信息平台功效分解到各个模块，由各个职位管理对应信息，就象企业现实情况一样，这么一来关系图可大大简略，但因为不能信息共享而会造成资源浪费，亦不利于小组（部门）长远发展和规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。（六）职务设计在上述工作关系分析基础上，再考虑任职者能力和资格，就能够设计出职务，或对现有业务步骤重组，进行职务再设计。（1）职务设计标准“因事设职”是总标准，但在实践中应考虑人原因；系统性标准：职务设计一定要和企业组织设计思绪相适应，不一样职务既要区分、又要相互依存，应形成一个有机整体，发挥组织最大效能； 实用性标准：在将工作事件和工作目标结合过程中应充足考虑工作现实状况和人员能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇丈夫”这么职位；但也不能过于迁就于任职者能力，应在一定程度上让职员经过学习、努力来适应工作；简单化标准：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂关系包含在一个职位中，这么可降低人力成本并提升效率；匹配标准：职务设计中应考虑每个人工作量是否饱满，时间是否均衡等；（2）依据上述标准并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:人力资源主管：负责政策制订和职员关系模块，对小组工作全方面负责；招聘和录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源计划模块和杂项；绩效和酬劳管理专员：负责考评、薪酬前操作、保险、福利等；人事信息管理专员：责任人事信息管理模块、薪酬后操作模块和户口、协议、印章模块；外事专员：负责外事模块。（七）职务说明书形成（1）职务说明书用于明确职务职责权限，岗位工作基础特征，任职资格要求等，便于新任职者立即了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考评和监督； （2）职务说明书要素应包含职位基础信息、工作内容、工作基础特征、任职资格等；（3）依据上面完成职务分析和设计，可形成五个职务职务说明书；（4）注意事项对于工作内容描述，包含工作目标、关键点、内容、时间频度、程序、审批权限和失误等，应该尽可能地具体、量化（参见附件）；区分职务和职位（岗位）区分，工作目标、范围、方法、职责等完全相同职位（岗位）族组成职务，在形成职务说明书时应注意，以免引发误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位描述，该岗位定员人，工作内容为固定资产综合管理、前台接待、办公事务管理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有作用；对工作基础特征和任职资格描述应按同一标正确定，以免发生偏差。（八）相关职务价值确实定（1）职务价值评价基础任务是对岗位进行价值排序，即评定岗位关键性、确定岗位职等职级。以此为基础，确定薪酬、考评、晋升等才变得有依据，不过职务价值确实定较为复杂；（2）职务价值评定是以工作为中心，是对比、判定性；（3）职务价值评定应考虑原因：工作复杂性；所受监督和给监督；言行效力和影响范围（责任和权力）；和她人接触性质、范围和程度，处理人际关系方法和能力；负担本职位所需资格条件；劳动强度和工作环境等。（4）职务评价方法：通常来讲，有排列法、原因计总法、原因比较法等。排列法：相关人员组成合格专门机构，如职务评定委员会；依据职务调查资料或职务说明书做出简练、易于对比职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应经过培训提升评价人员价值判定力，或可经过反复评价三次取平均值来消除主观误差。原因计总法：组建评价机构后，首先选择关键性评价要素并对要素进行定义；确定要素等级数目，确定要素权重；根据等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制订职务等级和平均点数范围之间对应表。这种方法可避免一定主观随意性，但操作起来较繁琐。原因比较法：首先选择部分有代表性关键职位；按关键职位，选定评价原因，并确定原因分值；根据每个评价原因分别对关键职位排序，并配给合适分数；将全部职位各个原因和已评定完关键职位对比，其职位某原因和哪一关键职位某原因相近，就参考它得分；将各职位各原因得分加总，得出各职位总分；对各职位总得分相比较，就可订出各职位等级排序。这一方法较简便、客观，有一定正确性和弹性。 5因为时间关系，在深圳实习期间未能完成职务价值评定工作。（九）职务分析结果利用职务分析过程对于组织设计、业务步骤重组等作用，在上述分析过程已经说明，其它方面利用以下：（1）人员录用和调配：依据任职资格要求，可指导录用到适合工作和对工作满意人员，并可使新职员立即地熟悉工作；（2）职员教育和培训：对于企业老职员，为使其愈加好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻求差距（可结合考评结果），由人事部和职员本身共同努力经过再教育和培训等提升职员能力；（3）工资确定：经过企业职务价值评价，可得出企业各岗位之间价值排序，如确定为个职等；依据各个职位任职资格要求和任职者资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为级）；和每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上工资。可用函数表述为：职等（职务价值排序）职级（任职资格，能力，贡献等）薪金等级（职等，职级）（4）考评和晋升：职务分析界定了岗位职责和任职资格，这可直接作为职员考评标准和依据；职务分析同时也给出了职务价值排序和对任职者要求，这对职员岗位调配、晋升和随之而来薪酬调整提供了有力依据。二、多个需注意问题（一）在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，因为会关系到被调查者和评价者利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作关键性本位主义倾向，从而影响结果可靠性；同时还可能受调查者和评价者素质、能力所限，比较轻易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给合适培训；其次，亦可采取交叉评判方法，以降低主观误差。在职务说明书中，对工作描述轻易出现两种倾向：第一个倾向就是把多种工作内容、职责等尽可能地具体描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一个情况下，职务工作界定得太清楚则可能使职员有“各扫门前雪”心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明作用。对于很具体、独立工作，如生产线操作工，能够很具体地描述其工作内容和职责；而对于企业职员，在明确关键职责同时，应留出一定模糊空间，许可交叉，以确保组织任务完成。（二）动态组织情况通常职务分析体系基础上是建立在近似静态基础上，即职务相对稳定。但在经济全球化宏观大背景下，要求企业对外界要有快速反应，企业处于动态改变之中，这就意味着企业组织结构、部门任务和职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充足考虑到组织未来改变和职务适应性，比如在职务说明书上对工作描述能够模块化，即以独立工作单元为单位，方便调整。这一课题还有待于深入研究。（三）相关职务价值评定在研修期间，有些人提出职务分析新思绪，就是找出多个相互独立客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评定，得出多个参数（a、b、C、d、e）；对于各个指标，可依据企业理念要求出各个指标权重（q1，q2，q3，q4，q5），最终可得出岗位关键性指标为：aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5。不过从根本上讲，职务价值评定反应了企业文化价值观和战略思想，如高科技企业认为R&D很关键，而消费品制造商则认为营销很关键。对于大家头脑中主观价值观用较为客观指标来刻画，这是一件较困难事；假如存在这么指标话，用她们来评定岗位关键性也是一个主观过程，她受评定者影响较大，极难做到真正客观。所以说，用这种方法得出客观相关岗位关键性量化指标基础上是不现实；即便能得出，其成本亦太高。和其这么，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，能够用上述介绍方法。13 岗位说明书误区管理现代化必需有科学、规范内部管理做保障。因为岗位说明书含有明确工作职责和权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训和开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理基础工作之一。不过，现在有很多企业在完善了岗位说明书工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有作用。笔者认为，这并不是岗位说明书本身局限，更多是企业走进了岗位说明书编写误区，降低了其在管理中应用性。（一）岗位说明书编写误区（1）功效错位在谈及岗位描述时，很多企业全部能捧出厚厚一叠文案，但细读后，就会发觉，她们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。企业岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成职责，并不能全方面反应岗位信息，并没有其行为或工作活动结果。不过岗位说明书则全方面反应了岗位和岗位任职人全方面信息。（2）职责交叉为适应外部竞争环境，很多企业以团体来设计工作任务，即同一项工作任务需要多个部门或多个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有利于发挥协作效应，取长补短，提升工作效率。但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉工作没有明确各岗位职责权限，和对工作结果应负担责任，反而造成工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又相互推诿，降低了工作效率。比如某企业，其职员福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新职员对企业福利制度不了解时，她到底应该找人力资源部还是应该找后勤部福利管理员咨询呢？（3）职责重合在企业实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大工作，有岗位不可避免会出现了一岗多人现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多企业在描述这类岗位时，采取了简单一刀切方法，归纳出该岗位共同特征，定义了岗位共同要求，却忽略了该岗位不一样任职者之间工作任务差异，和由此造成对任职人资格差异，这显然是一个不可取方法。假如是对岗位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书方法，每个任职人持有一份。现在不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。（4）闭门造车现在，不少企业已经认识到岗位说明书作用，纷纷在企业开展工作分析工作。但编写出来岗位说明书却未真正起作用。有企业在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确定识情况下，就盲目随大流，要各个岗位上任职人自己编写岗位说明书；有企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业实际，尤其是对任职人资格界定缺乏客观标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。（5）不成体系岗位说明书编写过程，其实是对企业业务步骤重新认识过程。一套科学、规范岗位说明书能对企业各项工作及人力资源管理其它工作提供依据。不过，不少企业岗位描述全部有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有为了节省成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，造成后续岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一尺度，科学人力资源管理工作也无从谈起。 岗位职责使用规范表2-1： （二）岗位说明书编写误区原因分析 在岗位说明书编写工作中，为何会出现这么或那样误区？我们认为出现误区原因关键有以下几点： （1）为编写而编写 现在，在部分企业中，因为管理步骤不规范，或管理者本身行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题相互推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作步骤“再现”。从某种意义上讲，我们认为企业岗位说明书编写工作开展，应该侧重于工作分析过程，把岗位说明书编写工作作为企业现有岗位一次大盘点，或说是一次业务步骤重组，从而明确各岗位职责和权限，规范工作步骤，以实现科学管理目标。 （2）缺乏专业技术或培训 岗位说明书编写是人力资源管理工作一项专门技术。不少企业因为缺乏岗位说明书编写专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不正确现象。尤其是在岗位职责描述上，它应该是相关一项工作最终要取得结果陈说，所以，应正确、清楚地界定岗位任职入应负担责任，所含有权限和工作必需达成目标、规范权责利关系。但不少企业岗位说明书在描述用语选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，造成岗位职责描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或过大。 （3）宣传不到位 岗位说明书编写应是一个由上而下过程，包含到企业各个层面。编写岗位说明书目标就是要使职员明确自己工作责任、作用及基础要求等，所以，在编制过程中应得到全体职员支持和参与。不过不少企业或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有和职员充足交流，甚至在岗位说明书形成以后，忽略了任职人“反馈”或“确定”步骤，所以作用不大；有因为宣传不到位，职员不知道岗位说明书作用，有些职员误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，这对职员显然是一个威胁，由此出现职员不了解、不利用、不实施情况，使岗位说明书变成可有可无摆设。比如，在对任职人资格进行界定时，有些职员感到恐慌。若根据行业通行标准对岗位任职人资格进行界定，很多老职员学历或技能达不到企业要求，所以她们就会认为岗位说明书是企业给她们设置障碍，由此产生敌对思想。 （4）编写工作定位不明晰 不少企业把编写岗位说明书工作定在优化企业工作步骤，处理多头领导现象，改善现有职责划分等。不过在实际工作中常常见面临两难选择：是对企业各个岗位工作现实状况描述还是对目标状态描述，即“是什么”和“应是什么”问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必需对现存职责交叉、职权不明现象进行调整，这将造成一部分职员工作职责和权限变动，可能招致抵制阻力，所以，编写工作必需得到管理者高层认同或支持。 和此同时，中国部分企业，尤其是部分民营企业管理极不规范，工作任务分配通常取决于职员个人工作能力和领导意志，使得基层职员疲于应付上级命令，“忙忙死、闲闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”现象。 （5）岗位说明书管理不立即 伴随企业经营环境改变和企业发展，企业中工作业务步骤也在不停改变，由此部门职责及岗位工作内容和要求也会不停地发生改变，尤其是网络时代新兴行业更是如此。通常而言，岗位说明书应不停修改，修改频率应依据行业发展和职责改变情况灵活进行选择。所以当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应立即修订岗位说明书。然而，部分企业岗位说明书并没有伴随企业发展而改变，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书规范和指导作用也难以发挥。 （三）怎样科学、规范地编写岗位说明书 （1）高层支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关高层领导进行讨论，明确规范岗位职责意义、正确定位岗位说明书编写工作，取得领导对岗位职责“变革”了解和支持，并确保在岗位说明书实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实施归口管理，改变原来自由随意管理风格。 （2）职员参与和配合 企业在编写岗位说明书时，各部门主管和职员应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术培训、指导和审核。尤其是做好充足准备工作，给职员宣讲制订岗位说明书意义和说明书中各项内容含义。对现行人员配置达不到或远超出企业要求现象，企业应向职员解释其原因，打消她们多种思想疑虑，保持企业稳定发展。 （3）逐步分层实施 在编制岗位说明书之前，必需进行认真工作分析和调查，了解每一个岗位工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外联络、任职资格等原因。在实际操作中，可灵活选择问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体资料。 岗位职责应为部门职责分解，部门各项职责应在岗位职责中得以表现，即“人人有事做，事事有些人做”。部门职责是界定岗位职责基础，所以界定岗位职责第一步是界定部门职责。 其次，将部门职责分解到部门各个岗位，明确各岗位之间分工关系。这一过程也可作为企业定员定编依据。依据任务量和工作要求，应将部门工作任务合理地分解到具体岗位，确定部门岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位岗位职责。尤其是对“一岗多人”情况，利用规范语言明晰地确定各岗位在此项工作中要负担责任。如某企业财务部门职责包含以下要项：会计核实、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等（见部门职责分配表2-2）。部门职责分配表2-2： （4）使用规范用语 规范岗位说明书描述方法和用语关系到岗位说明书质量，所以这一工作不容小觑。标准岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词选择可参考岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务对象，即工作任务内容，结果表示经过此项工作完成要实现目标，可用“确保、确保、争取、推进、促进”等词语连接。比如人力资源部部长责任人力资源战略工作可描述为“负责组织制订人力资源战略和人力资源计划，确保为企业发展战略提供有效人力资源支持”。 （5）建立动态管理机制 岗位说明书管理工作相当关键，行业发展、企业变革会给岗位提出不一样要求。所以企业编写出规范岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书动态管理制度，由专员负责管理更新。14薪酬设计按步走薪酬设计关键点，在于对内含有公平性，对外含有竞争力。 l 建立一套对内含有公平性，对外含有竞争力薪酬体系，是现在中国很多企业人事经理和总经理当务之急。 l 不一样人对薪酬有不一样了解。有人将薪酬了解为职员所取得一切有形（财物形式）和无形（非财物形式）劳动酬劳，它既包含工资、奖金等现金性收入，也包含多种形式福利、奖励。我这里想关键谈一谈工资体系设计问题，奖励、福利方面问题在此将不做具体介绍。l 设计出合理科学薪酬体系和薪酬制度，通常要经历以下多个步骤：第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬基础结合企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评定）重在处理薪酬对内部公平性问题它有两个目标，一是比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价方法有很多个比较复杂和科学，是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配相关评价要素，并给这些要素定义不一样权重和分数。在国际上，比较流行如Hay模式和CRG模式，全部是采取对职位价值进行量化评定措施，从三大要素、若干个子原因方面对职位进行全方面评定。不一样咨询企业对评价要素有不一样定义和对应分值。 科学职位评价体系是经过综合评价各方面原因得出工资等级，而不是简单地和职务挂钩，这有利于处理当官和 当教授等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理等级低。前者重视于技术难度和创新能力，后者重视于管理难度和综合能力，二者各有所长。 大型企业职位等级有多达17级以上，中小企业多采取1115级国际上有一个趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内职位等级正逐步降低，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 薪酬调查重在处理薪酬对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场工资水平。企业能够委托比较专业咨询企业进行这方面调查。外企在选择薪酬调查咨询企业时，往往集中在美国商会、William MerCer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。部分民营薪酬调查机构正在兴起，但调查数据取样和职位定义全部还不够完善。 薪酬调查对象，最好是选择和自己有竞争关系企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。薪酬调查数据，要有上年度薪资增加情况、不一样薪酬结构对比、不一样职位和不一样等级职位薪酬数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪酬走势分析等。