地产项目拓展风险管理制度范本样本.doc

总部项目拓展风险管理制度V1.0版1. 目标：规范企业项目拓展工作，预防并规避项目拓展过程中产生风险，为确保项目后期顺利开发建设，达成既定经营目标提供保障。2. 范围：2.1 适用范围：制度实施单位(宋体小四两端对齐)2.2 公布范围：制度发放单位(宋体小四两端对齐)3. 名词解释：3.1 项目拓展是为取得必需土地贮备支撑企业战略发展，本风险制度控制过程为从取得信息到项目合作签约；3.2 竞争者关键指企业在拓展项目过程中碰到其它竞争企业；3.3 信息处理是指企业获取项目信息，对信息确定、核实、调查过程；3.4 后评价是指在成功拓展某个项目后，对本项目拓展过程作业操作、工作人员能力表现等进行评定。4. 职责：4.1 发展中心4.1.1 负责制订和修正项目拓展风险控制制度；4.1.2 负责在企业内部对项目拓展风险控制制度做出解释；4.1.3 负责对项目拓展风险做出预警和识别；4.1.4 负责项目拓展工作实施、推进、指导、监督、核查、评价等工作；4.1.5 负责对项目企业项目拓展部门提供必需技术支持和协作。4.2 项目拓展部门4.2.1 负责按企业要求和规范完成项目拓展过程相关作业；4.2.2 接收总部发展中心指导、监督、核查，立即修正不符合企业要求、规范作业。4.3 管理中心4.3.1 接收项目拓展过程关键文件，进行立案和管理；4.3.2 配合发展中心发展中心进行项目拓展后评价；4.3.2 建立完善企业监督、检举制度和机制。4.4 法律部4.4.1 规范项目拓展过程中法律文本；4.4.2 建立完善法律合约审批、核查制度。4.5 财务部4.4.1 配合项目拓展工作过程中融资计划和方案制订；4.4.1 配合项目拓展过程中对合作方企业财务审查。5. 作业内容：5.1 外部环境风险防范5.1.1 政策风险防范5.1.1.1发展中心每三个月完成房地产宏观政策分析汇报；5.1.1.2项目责任人要针对项目包含房地产国家政策及地方实施细则、行业 管制情况等前期工作进行调查分析；作为项目分析材料组成部分；5.1.1.3合约确定中，将和合作方约定前期工作责任和分工，写入合作协议或相关法律合约；5.1.2 融资风险防范5.1.2.1项目责任人对当期地方资本市场融资方法、融资条件、融资成本进行调查分析5.1.2.1项目责任人依据调查结合企业财务计划制订融资方案及预案，做为提交决议委员会议文件组成部门之一；5.1.3 市场风险防范5.1.3.1发展中心市场研究部门每三个月编写战略关键城市市场汇报，作投资潜力评定；5.1.3.2项目所在地为非战略关键城市，项目工作小组人员应在项目所在城市考查7天以上，并完成城市及区域市场投资潜力分析汇报。5.1.4 竞争风险防范5.1.4.1项目责任人组织调查竞争手企业背景、合作条件、和合作方管理者“利害”关系；5.1.4.2项目责任人提交竞争方案或意见，做为谈判策略关键依据。5.2 内部管理风险防范5.2.1 信息处理风险防范5.2.1.1项目立案信息必需包含以下方面：合作者信息、土地性质和用途、技术经济指标（如无，以地籍材料为准）、合作条件、以取得前期手续及权证等； 5.2.1.2项目责任人应在拓展项目立项前，核实前期手续文件及权证公布日期、公布机关，确定其时效性、有效性，如有过期，应依据最新法规核定其申请延期、更新等正当性，在汇报材料中注明核实人、核实日期；5.2.1.3项目责任人应在拓展项目立项前，经过公开信息渠道或相关机构核实项目相关信息，确保项目住处正确性、真实性，在汇报材料中注明核实人、核实日期；5.2.1.4项目责任人在进行项目考察时，要对项目用地建设限制条件、施工条件、干扰原因等方面做完整清楚统计，要求注明计划特殊要求和规范、图象和视频等说明资料齐全；5.2.1.5项目小组须尽职调查以下内容，由项目责任人组织完成，并提交项目尽职调查汇报；5.2.1.5.1项目调查关键包含：场地邻里关系、前期工作可行、区域计划动态等；5.2.1.5.2合作方企业调查关键包含：财务、法律、主体受权等方面。5.2.2 作业风险防范5.2.2.1严格根据土地贮备工作制度完成初选、立项、决议程序，依据项目评价体系，进行评定和决议。如有特殊情况，可经过董事会决议，方可简化；5.2.2.2设置部门内部信息库使用权限，明确项目责任人，内部研讨及传输由专员登记管理，确保数据使用安全；5.2.2.3项目责任人应严格根据项目工作计划时间表，明确内部传输、研讨、审批时限要求，明确责任部门、责任人，如有变更由总经理办公会议审议经过；5.2.2.4参与项目标工作人员应严格实施谈判工作制度、中介管理制度、项目评价制度等制度和参考作业指导说明，完成相关工作。 5.3.2 廉正风险防范5.3.2.2企业内部或外部人员可向企业相关管理部门检举项目拓展过程中企业工作人员欺诈行为，经调查属实，参考企业要求处罚；5.3.2.3严格根据项目谈判工作制度要求，关键谈判必需由企业两个或两个以上工作人员共同参与。5.3.3 决议风险防范5.3.3.1项目责任人要确保决议项目材料正确、完整；5.3.3.2发展中心指定或决议委员会委派专员，对相关决议项目分析汇报进行核查或抽查，若发觉有相关内容和事实严重不符，责其更正；5.3.3.2项目责任人在项目决议前七天向参与决议领导提交可研汇报，并对决议委员进行问题答疑；5.3.3.3全部参与决议人员在项目决议前，应对呈报项目资料深入了解；5.3.3.4决议委员代表应在项目决议前，进行项目实地考查，并完成和合作方早期谈判。5.3.4 合约风险防范5.3.4.1法律文本要求规范化，法律文书确实定应严格实施企业法律文本规范，如有特殊情况需要变动、更改，需要向企业法律部门同意许可； 5.3.4.2内部审查和外部咨询相结合，根据企业要求完成法律文书编写后，依据企业要求完成内部审批，向企业法律顾问单位进行法律咨询，书面咨询意见和合约共同立案。 5.3 控制后评价5.3.1 拓展项目签署合作合约后，由发展中心对签约项目拓展过程工作进行评价，对参与人职员作表现进行评价，并编写项目拓展工作评价汇报；5.3.2 评价结果报送管理中心，作为修正工作方法及步骤依据，作为奖励激励依据。6. 奖惩条例:6.1 奖惩依据依据项目拓展工作评价汇报对项目拓展过程中作业完成时间节点、数量、质量、工作人员表现等方面评价，对参与项目拓展过程工作人员给出综合得分。6.2 奖惩标准6.2.1 依据土地贮备奖励制度结合参与项目拓展工作人员综合评价得分进行奖励；6.2.2 项目拓展过程中出现廉政问题，经过监督、检举发觉，由管理中心根据企业要求处罚；6.2.3 项目拓展过程中出现重大渎职、特殊贡献，由发展中心向总经理办公会提出奖惩汇报，经同意实施。6.3 奖惩实施 参考土地贮备奖励制度及企业其它相关要求实施。7. 注意事项 无8. 附件 无鹏房总部项现在期开发手续步骤监督制度V1.0版1. 目标：为确保集团企业发展战略认真落实，建立良好项目风险控制体系、审计指标体系和规范项目开发作业步骤，特制订本措施。2. 范围：2.1 适用范围： 鹏润房地产企业总部下属各个项目企业2.2 公布范围： 鹏润房地产企业总部下属各个项目企业3. 名词解释：3.1 前期开发手续步骤：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、步骤包含各项手续办理步骤。3.2 步骤标按时间：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、步骤包含各项手续办理，按政策法规要求或行业通例，正常办理时间。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部人员：4.1.1 负责编制项现在期开发手续步骤；4.1.2 负责制订项现在期开发手续步骤标按时间指标；4.1.3 负责充足和总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项现在期开发手续各个步骤时间指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和监督项现在期开发手续完成时间和办理情况；4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1 配合发展中心制订项现在期开发手续步骤标按时间；4.2.2 配合发展中心下达项现在期开发手续步骤标按时间指标；4.2.3 项目运行期间配合发展中心跟踪和监督项现在期开发手续完成时间和办理情况；4.3 各项目企业相关负责部门和人员：4.3.1 负责本项目标前期手续办理；4.3.2 按要求填报项现在期手续办理计划；4.3.3 立即和总部各对应中心进行指标控制工作交流和沟通；4.3.3 依据项目进展和需要，立即调整风险控制方法；4.3.4 如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，立即上报发展中心或总部其它相关中心部门；4.4 各项目企业下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责本项目标前期手续办理；4.3.2 按要求填报项现在期手续办理计划； 4.4.3 立即和项目企业或总部各对应中心进行指标控制工作交流和沟通；4.4.3 依据项目进展和需要，立即调整风险控制方法；4.4.4 如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，立即上报项目企业领导或发展中心及总部其它相关中心部门；5. 作业内容：5.1 一级开发前期手续步骤（祥见附件-一 一级开发前期手续步骤图）5.1.1 一级开发授权5.1.1.1 签署意向书a) 土地现实状况调研、钉桩、测绘、评定；b) 初步征地赔偿方案；c) 和乡镇政府签署意向书；5.1.1.2 计划可研编制a) 向规委申领计划关键点，编制控制性具体计划；b) 编制项目可行性研究汇报；5.1.1.3 一级开发授权a) 提交一级开发申请和实施方案b) 市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、计划和征地赔偿方案等；c) 预审经过后取得一级开发授权，并签署一级开发协议；5.1.2 立项批复5.1.2.1 到计委提交立项汇报；计委函之计划局审核；5.1.2.2 计划局会签返计委；计委统一立项，下发立项批复；5.1.3 计划意见书 做好整体具体计划，向市规委申请计划意见书；5.1.4 征地批复5.1.4.1 编制一级开发一书四方案，报国土局审议；a） 建设项目承包说明书b） 农用地转用方案c） 补充耕地方案d） 征地方案e） 供地方案 5.1.4.2 向国土局、计划局、建委、乡政府、村公所等部门征求意见，结果报市政府；5.1.4.3 是政府下文批地5.1.5 拆迁许可证5.1.5.1 冻结户口、入户调查、拆迁协议谈判等工作；5.1.5.2 制订拆迁安置方案，并报地方政府相关部门审查；5.1.5.3 审查经过，获取拆迁许可证；5.1.6 土地上市5.1.6.1 核实一级开发成本；5.1.6.2 验收土地；5.1.6.3 在土地中心入市交易；5.2 二级开发前期开发手续步骤（祥见附件-二级开发前期开发手续步骤图）5.2.1 立项手续立项批复5.2.1.1 首先要选定项目，洽谈协议或协议；也能够是考察准备挂牌或已挂牌项目；5.2.1.2 申请计划关键点计划意见书，（已挂牌项目不需要）向计委申报立项汇报；5.2.1.3 计委函至计划局，计划局会签反计委；5.2.1.4 计委下立项批复，要求进行可行性研究；5.2.1.4假如是公开市场招、拍、挂获取项目，能够直接从土地中心转立项；5.2.2 计划手续 关键包含用地计划许可证和工程计划许可证；5.2.2.1 用地计划许可证a） 项目立项后应立即申报项目可行性研究汇报，经建委和规委审核会签；b） 进行画桩，并获取用地钉桩结果通知单； c) 进行整体计划设计，关键是总平面设计，层面、立面设计和关键剖面设计； d）准备环境影响评定、交通影响评定、地震安全性评定汇报、勘测设计招投标立案； e)假如是公开市场招、拍、挂获取项目，需要准备土地出让转让协议； f)手续准备齐全向市规委申请用地计划许可证；5.2.2.1 工程计划许可证a) 准备人防设计审核同意、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证实、“七通”服务协议等；b) 向市发改委和市建委申报年度开工计划；此时要交纳一定百分比（通常20%以上）综合地价款；c) 进行全套建设施工图设计，包含总平面设计，各层平面、各向立面设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图；d) 上报市计划局进行施工图审查。e) 以上手续及其它手续（如立项、用地计划等手续）准备齐全后，获取工程计划许可证；5.2.3 土地手续国有土地使用证a) 缴纳土地出让金，支付土地赔偿费；b) 准备好企业执照、立项批复、建设用地计划许可证、征地批复、出让协议和出让金、赔偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证；5.2.4 工程手续工程施工许可证a) 准备建设用地计划许可证、土地征（或相关证实）和施工图审查通知书；b) 进行招投标工作，标底制作；和中标工程企业和监理企业签署协议；c) 交纳四源费、准备建设资金落实证实和人防施工图立案回执等手续；d) 到市建委办理工程施工许可证；5.2.5 其它手续 关键是在办理以上关键证件需要准备和办理其它手续，如注册企业手续、资质等级证实、审定方案通知单、环境影响评定、交通影响评定、地震安全性评定汇报、勘测设计招投标立案、人防设计审核同意、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证实、“七通”服务协议等手续；5.3 项目开发手续步骤标按时间指标（针对二级开发）5.3.1 立项手续标按时间指标5.3.1.1 假如是公开市场经过招、拍、挂获取项目，直接从土地中心转立项只需要1-2个工作日；5.3.1.2 非公开市场获取项目办理各项立项手续，获取立项批复标按时间为45个工作日；5.3.2 计划手续标按时间指标5.3.2.1 项目办理用地计划许可证所需标按时间为45个工作日，不过不包含办理手续所需总体设计图纸出图时间，这需要依据项目设计要求情况而定；5.3.2.2项目办理工程计划许可证所需标按时间为30个工作日，不过不包含办理手续所需施工图设计图纸出图时间，这需要依据项目设计要求情况而定；5.3.3 土地手续标按时间指标5.3.3.1 国有土地使用在取得用地计划许可证后标按时间为20个工作日；5.3.3.2办理国有土地使用需要交纳土地出让金和赔偿费，故具体办理时间也要依据项目资金安排和运行需要进行调整；5.3.4 工程手续标按时间指标5.3.4.1项目施工图审查标按时间为35个工作日；这些工作和土地手续办理可同时进行；5.3.4.2项目招投标工作标按时间为30个工作日；这些工作和土地手续办理可同时进行5.3.4.2办理工程施工许可证标按时间为10个工作日；5.3.5 项现在期开发手续步骤整体办理标按时间应为180个工作日，折合240个自然日，大约8个月时间；5.4. 项现在期开发手续步骤监督部门5.4.1 项目标立项手续和土地手续办理关键由发展中心针对项目情况进行监督控制；5.4.2 项目标计划手续和工程手续办理关键由发展中心配合总部总工办针对项目情况进行监督控制；5.5 项目开发手续步骤监督方法5.5.1 项目企业针对项目具体情况，制订项现在期开发手续步骤办理计划，包含办理步骤、时间、责任部门及责任人，上报发展中心审批；5.5.2 经发展中心审核经过项目开发手续步骤办理计划，总部发展中心风险控制部和总工办安排专门人员组成项目监督小组；5.5.3 监督小组最少3人组成，其组员最少1个发展中心风险控制部人员，1个总工办工程人员，1个总工办设计人员；5.5.4 监督小组依据项目具体情况和运行要求，制订针对性具体监督措施，并进行监督控制；6. 奖惩条例:6.1 超额完成指标奖励措施6.1.1 奖励标准：能够确保前期开发手续步骤各项质量下，以最短时间获取了各项开发手续，为项目操作节省大量时间，从而使项目运行取得愈加好现金流和收益；6.1.2 奖励金额：依据项目手续超额完成情况和给项目带来间接收益情况，由项目企业负责人申报；6.1.3 奖励申请和审核：6.1.3.1项目企业办理前期开发手续对应部门和责任人，工作达成奖励标准，能够提交书面奖励申请书；6.1.3.2 奖励申请书经项目企业部门经理和项目总经理签字确定后，上报总部发展中心或总工办，经审核合格，上报总经理办公会审议；6.1.4 奖励兑现6.1.4.1 奖励采取资金方法兑现，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接收奖励主体提供银行存款帐号；6.1.4.2 团体取得奖，金能够由团体责任人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心；6.2 未完成指标处罚措施6.1.1 处罚标准：未能按时按质完成项现在期开发各项手续，加大了项目操作周期时间，从而使项目运行遭受损失；6.1.2 处罚金额：依据项目手续未完成情况和给项目带来间接损失情况，由项目企业负责人申报；6.1.3 处罚审核：6.1.3.1项目企业办理前期开发手续对应部门和责任人，为完成工作达成处罚标准，总部发展中心或总工办组成监督小组下达处罚通知单，上报总经理办公会审议；6.1.4 处罚兑现6.1.4.1 处罚通知单经总经理办公会审议，决定处罚金额和方法，发展中心风险控制部和总工办组成监督小组下达相关部门实施；7. 注意事项:7.1 此制度各项指标为标准开发步骤和时间指标，各开发项目要依据项目实际情况随时调整监督审核指标。7.2 本制度自公布之日起生效，由发展中心负责解释。8. 附件:一级开发前期手续步骤图二级开发前期手续步骤图 鹏房总部项目投资成本基础指标管理制度V1.0版1. 目标：为确保企业发展战略认真落实，建立良好项目风险控制体系和审计指标体系，特制订本措施。2. 范围：2.1 适用范围： 鹏润房地产企业总部下属各个项目企业2.2 公布范围： 鹏润房地产企业总部下属各个项目企业3. 名词解释：3.1 项目投资成本基础指标 ：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据，基础数据指标。3.2 项目 ：本制度所指项目是企业总部和各项目企业后新获取并签署了项目合作或开发协议，可进行操作项目。3.3 项目企业：指获取新项目后负责操作该项目标企业。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部人员：4.1.1 负责编制指标依据，项目投资测算和可行性研究汇报；4.1.2 负责制订项目投资成本基础指标；4.1.3 负责充足和总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标；4.1.5 主动配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标审计4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1 配合发展中心制订投资成本基础指标；4.2.2 配合发展中心下达投资成本基础指标；4.2.3 项目运行期间管理中心关键跟踪和审计项目直接成本累计指标、管理费用指标和总成本累计指标；4.2.4 项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目标各项成本指标；4.2.5 项目运行期间财务中心关键跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标；4.2.6 项目运行期间总工办关键跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标；4.2.7 项目运行期间营销中心关键跟踪和审计项目销售费用指标；4.3 各项目企业相关负责部门和人员：4.3.1 负责本项目标成本控制和风险预警；4.3.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.3.3 立即和总部各对应中心进行指标控制工作交流和沟通；4.3.4 依据项目进展和需要，立即调整风险控制方法；4.3.5 如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，立即上报发展中心或总部其它相关中心部门；4.4 各项目企业下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责本身项目标成本控制和风险预警；4.4.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.4.3 立即和项目企业或总部各对应中心进行指标控制工作交流和沟通；4.4.4 依据项目进展和需要，立即调整风险控制方法；4.4.5 如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，立即上报个项目企业或发展中心及总部其它相关中心部门；5. 作业内容：5.1 项目投资成本基础指标组成以下：（祥见附件投资成本基础指标分解组成表） 项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本累计财务费用 管理费用 销售费用总成本累计5.1.1 土地及大配套费指标：土地费用关键包含土地出让金、拆迁赔偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其它费用；大配套费用关键包含红线外供电、给水、排水；代征绿化、代征道路和代征市正用地建设费用。5.1.1.1 出让金能够分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等；5.1.1.2 拆迁赔偿费用通常指地上物拆迁物赔偿，如房屋、厂房和其它设施等，关键以拆迁协议为关键依据；5.1.1.3 土地转让费，关键是依据土地获取方法不一样和谈判条件来制订；5.1.1.4 契税，按协议金额缴纳；5.1.1.5 市政基础设施费，按北京市政府要求缴纳；5.1.1.6 征地费用，关键是项目用地假如是集体土地或一级开发项目包含集体用地项目要按北京市要求缴纳征地各项费用，关键有复垦费、青苗赔偿费用等；5.1.1.7 土地使用费按北京市政府要求缴纳；5.1.1.8 土地其它费用，包含各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等；5.1.1.9 红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关要求缴纳；5.1.1.10 代征绿化用地建设费用，依据项目实际情况或拿地协议要求，进行评定测算；5.1.1.11 代征道路用地建设费用，依据项目实际情况或拿地协议要求，进行评定测算；5.1.1.12 代征市政用地建设费用，依据项目实际情况或拿地协议要求，进行评定测算；5.1.2 前期费用指标： 关键包含三通一平费用、多种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其它费用5.1.2.1 三通一平费用关键指项目场地平整，通水，通电。通路费用；5.1.2.2 多种设计费用，关键包含计划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等；5.1.2.3 招投标费用关键用于工程招标工作，如招投标代理、标底制作等费用；5.1.2.4 勘测费是对项目地块测绘等费用，关键用于拿地、设计前勘测；5.1.2.5审图费用关键是施工图审查费用；5.1.3 建安工程费用指标 该费用是项目建设成本关键，关键包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等；5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制订指标时，关键以北京市定额为依据，制订估算指标；5.1.3.1.监理费用按行业常规制订指标，最终以和监理单位协议为准；5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必需作预算和决算费用。5.1.4 市政基础设施费指标关键包含供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必需市政条件建设费用；5.1.5 公用配套费指标关键指项目对应公用配套建设费用，如小区配套学校、会所等等；5.1.6 不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估量风险存在，可能产生部分费用；该费用高低直接和项目管理水平相关联，通常为项目扣除此项后直接成本1.5%5.1.7 直接成本累计指标 直接成本是项目操作过程中必需和直接发生在项目上费用；直接成本累计指标指就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和；5.1.8 财务费用指标关键是就项目融资而发生各项利息支出；5.1.9 管理费用指标关键包含项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，通常在前期测算阶段按直接成本2%估算；5.1.10 销售费用指标是为了项目销售，所支出推广、宣传、活动等各项费用；通常住宅为计划销售额2%，而别墅和商业就要略高；不过因为项目具体定位和销售手法不一样，要依据具体项目具体制订该指标；5.1.11 总成本累计指标是项目各项指标之和，反应了整个项目措作全部成本费用支出，也表现项目操作和投资成本风险控制整体能力。5.2 指标制订和下达5.2.1 由发展中心风险控制部依据项目实际情况和可行性研究汇报，在项目操作前期制订项目投资成本基础指标。5.2.2. 土地及大配套费指标由发展中心同项目企业或负责获取项目标人员核实后下达；5.2.3. 前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目企业负责前期人员核实后下达；5.2.4. 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目企业负责工程人员核实后下达；5.2.5. 不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目企业负责项目财务人员核实后下达；5.2.6. 直接成本累计指标、管理费用指标、总成本累计指标由发展中心同总部管理中心及项目企业负责项目管理人员核实后下达； 5.2.7. 销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目企业负责项目销售人员核实后下达； 5.3 指标实施5.3.1 项目企业对应部门和人员应主动配合总部发展中心及总部其它各中心审核工作，应按各中心具体要求定时上报各项费用情况或提交指标控制方法。5.3.2 项目操作期间项目企业负责前期土地手续部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内；5.3.3 项目操作期间项目企业负责前期设计及报批手续部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内；5.3.4 项目操作期间项目企业负责工程部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内；5.3.5 项目操作期间项目企业负责财务部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内；5.3.6 项目操作期间项目企业负责项目管理部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本累计指标范围内；5.3.7 项目操作期间项目企业负责项目销售部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内；5.4 指标审计5.4.1 负责审计部门：该指标关键下达项目企业对应部门或人员负责填写本制度5.1条指标表中负责部门及责任人，并由总部相关部门负责审计。5.4.1.2 土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。5.4.1.3 前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。5.4.1.4 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计；5.4.1.5 不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计；5.4.1.6 直接成本累计指标、管理费用指标、总成本累计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。5.4.1.7 销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。5.4.2 审计方法5.4.2.1 总部各中心制订审计计划；5.4.2.2 各项目企业配合总部各中心工作，填报各总审计考评报表等；5.4.3 审计周期 通常以项目操作周期为准，依据项目企业上报计划，由审计负责部门制订。6. 奖惩条例:6.1 超额完成指标奖励措施6.1.1 奖励标准6.1.1.1 总指标超额完成出色将各项成本费用全部控制在成本基础指标范围内，并成本总额节省超出20%以上；6.1.1.2单项指标超额完成出色将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节省超出20%以上；6.1.1.3 总额和单项指标全部超额完成出色将各项成本费用全部控制在成本基础指标范围内，成本总额和部分单项成本指标节省全部超出20%以上。6.1.2 奖励金额6.1.2.1 对于符合本制度6.1.1.2，6.1.1.2条要求，企业给于对应部门或个人奖金激励，奖金额相当于节省成本0.3%；6.1.2.2 对于符合本制度6.1.1.3条要求，企业给于对应部门或个人奖金激励，奖金额相当于节省总成本0.5%；单项节省部分不再反复奖励。6.1.3 奖励申请 6.1.3.1 达成奖励标准部门或人员，应由部门责任人或职员提交书面奖励申请书，经项目企业领导经过签字后，上报集团管理中心；6.1.3.1 管理中心咨询各项指标关键审计部门或中心该奖励是否达成奖励标准，审核经过，由管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4 奖励审核6.1.4.1 奖励审核负责部门关键是本制度5.4条要求各项指标审计负责部门，包含管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；6.1.4.2 负责审核部门要依据书面奖励申请书内容，进行具体审核和调查，确实达成奖励标准，应通知管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4.3 奖励申请经总经理办公会审议经过，并同意具体奖励金额和方法，由管理中心向被奖励部门下达奖励实施通知书。6.1.5 奖励兑现6.1.5.1 奖励采取资金方法兑现，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接收奖励主体提供银行存款帐号；6.1.5.2 团体取得奖，金能够由团体责任人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心；6.1.5.3 个人取得奖金，应按国家相关要求缴纳个人所得税。6.2 未完成指标处罚措施6.2.1 处罚标准6.2.1.1 总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本累计指标20%以上；6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上；6.2.2 处罚金额6.2.2.1 对于符合本制度成罚标准要求，企业给于对应部门或个人进行资金处罚，金额相当于超出成本0.3%；6.2.3 处罚审核6.2.3.1 处罚审核负责部门关键是本制度5.4条要求各项指标审计负责部门，包含管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；6.2.3.2 负责审核部门要依据各项指标审计内容，进行具体审核和调查，确实达成惩罚标准，应形成书面处罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议；6.2.3.3 处罚通知单经总经理办公会审议经过，并同意具体处罚金额和方法，由管理中心向被处罚部门下达处罚实施通知书。6.2.4 处罚兑现6.2.4.1 处罚通知下达当月，从被处罚人职员资中直接扣除相当于处罚金额工资；6.2.4.2假如是处罚相关部门，部门责任人负担50%处罚金额，其它部门职员平均负担50%惩罚金额；6.2.4.3 假如金额较大，能够考虑每个月扣除一部分工资作为处罚，连续扣除部分工资多个月，直至扣除工资总额达成处罚金额。7. 注意事项:7.2 此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可依据实际情况随时调整审核指标。7.3 本制度自公布之日起生效，由发展中心负责解释。8. 附件:投资成本基础指标分解组成表鹏润地产投资发展审核管理制度V1.0版1. 目标：规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地贮备支撑，实现投资决议科学化和经营管理规范化、制度化，使本企业在竞争猛烈市场经济条件下，稳健发展，赢取良好社会效益和经济效益， 2. 范围：2.1 适用范围：鹏润地产总部及各项目企业。2.2 公布范围：总部发展中心。3. 名词解释：3.1 投资发展工作是指进入房地产二级开发之前全部工作，包含一级开发项目和二级开发项目。3.1 一级开发项目：是指取得土地后，须经过一级开发，再经过“招拍挂”取得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发项目。3.2 二级开发项目：是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级开发项目。4. 职责：4.1 发展中心职责:4.1.1 项目拓展：总部发展中心可依据总部年度项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。对搜集信息进行进行投资分析，并完成立案、立项等工作。4.1.2 投资管理：总部发展中心对各项目企业项目拓展工作负有管理职责，各项目企业上报项目进行立项立案，并在总经理办公会和投资决议会上参与投资项目审核工作，发表独立意见。4.2 各项目企业职责各项目企业按各自负责区域独自开