建筑施工企业工程造价控制的技术方法介绍样本.doc

建筑施工企业工程造价控制技术方法项目经理责任制是施工 企业 项目管理常见 方法 ，它是在项目法施工 理论 指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等管理思想，结合中国建筑企业施工管理经验而逐步 发展 起来。实践证实，项目经理责任制是有效控制项目成本，确保项目质量有效举措。 引言 工程造价合理确定和有效控制是工程项目管理关键 内容 之一。对工程建设参与各方来说，站在不一样角度对工程造价控制有不一样侧关键和方法。从建设单位立场上看，对工程造价控制关键是项目投资控制，努力争取以最少投资取得最大效益；而站在建筑施工企业角度上讲，对工程造价控制关键是对项目成本控制，努力争取以最小成本获取更多利润。 中国现阶段建筑施工企业对工程造价控制技术方法，更多是以事后管理为特征，以控制工程结算为目标方法，实施是投标报价中标价进度款结算完工结算管理模式。这种方法关键表现在对工程项目成本静态、孤立被动管理，极难从根本上达成控制项目成本，取得最大 经济 效益目标。 对施工企业而言，工程施工管理包含面广，成本控制原因错综复杂，而建设工程项目标成本直接关系到项目标成败，关系到建筑施工企业发展，同时也是工程竞标关键原因。施工企业必需严格控制工程造价，降低项目成本，才能在市场竞争中立于不败之地。施工企业合理确定和控制工程项目成本是一项复杂系统工程，必需采取全方面有效方法，做好成本事前控制、事中控制和事后控制，有效降低项目成本，实现利润最大化。 一、项目经理责任制 强化施工项目质量和成本管理作用责权利明晰是 现代 企业制度最基础要求。明确项目经理责权利，使建筑企业挖掘内部潜力，获取最大利润根本路径，也是项目管理质量目标、成本目标能否实现关键。 在施工项目实施中，项目经理作为企业法定代表人在工程项目上全权委托代理人，是项目管理直接组织实施者，是工程项目管理关键，享受项目管理最高权力。和此同时，作为项目管理中流砥柱，施工企业发展计划、品牌形象、经济效益和关键竞争力最终全部要经过项目经理管理而表现在建成项目上，项目经理对项目目标实现负最大责任。实施项目经理责任制，经过协议对项目经理责任实现许诺丰厚酬劳，同时，要求项目经理提供未实现项目目标时追究其责任抵押。 二、工程项目标成本估计 是造价控制基础项目成本估计是施工企业控制工程造价基础，是 科学 合理地编制项目成本计划，确定成本控制目标依据。工程项目成本估计内容，应依据各个工程项目标施工条件、机械设备、人员素质等进行估计。 1、人工、材料、机械等成本估计 （1）人工费要依据市场价格和企业内部人职员资标准进行估计 计算 ，依据工期及设备投入人员数量估计该项工程人工费成本额。在人工费估计时，施工企业应注意不能完全根据定额要求估计人工费。因为国家定额编制滞后性， 现在 定额要求人工工日单价标准是大大低于市场人工价格。只有根据市场价格进行人工费估计才是合理，才是含有可操作性。 （2）材料成本估计是项目总成本估计关键原因。因为在大多数工程项目中，材料费占项目成本70%左右，基础决定了工程造价水平。对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项 分析 ，实施比价采购管理，要核定材料供货地点，购置价格，运输方法和距离，要加大对市场材料价格“询价”力度和方法，分析工程施工方案中要求材料规格和实际使用材料规格异同，要估计和制订当某项材料出现短缺时，能采取替换材料方案，并关键分析替换材料和原定材料成本差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，应采取对应处理方法。 （3）机械使用费成本估计要分析使用自有机械设备摊销费用和使用费用，并和使用租赁机械设备费用相比较。当使用租赁机械设备更划算时，应将租金作为机械使用费关键成本标准。 2、方法项目费估计方法项目费中有些项目如文明施工费、安全施工费等根据国家要求标准计算，不存在估计，但方法项目费中其它部分费用如夜间施工费、二次搬运费、垂直机械运输费等是需要进行成本估计，应依据工程规模、工期长短、施工现场环境及投入人员设备多少，并 参考 以往工程施工中 历史 经验数据估计合理成本目标值。 3、成本风险控制估计工程项目标施工，因为工期长，工程标大，施工程序繁多和环境气象改变大，一直存在着风险原因。这些风险原因关键包含政策性改变造成施工方案改变风险，市场价格改变风险，设计变更风险，施工管理风险等，直到工程完工验收合格，成本控制风险才基础消失。所以，要做好事前对工程项目技术特征如地质特征分析，对施工组织设计、施工资源配置，施工人员素质进行分析，对市场改变和项目现场环境进行分析，做好风险识别，风险评定和规避风险估计工作。 成本估计工作不好，实际也是关系到工程投标报价工作，施工企业为了中标，总是尽可能报出合理低价，而合理低价确实定，一定是以科学合理成本估计分析作为依据。 三、确定成本控制标准是确保造价控制根本为确保项目成本目标实现，应确定成本控制标准。 （1）全员成本控制标准。成本控制包含到施工企业项目经理部全部部门，班组和职员工作，也包含到每一位职员切身利益。要纠正部分施工技术人员只重视技术管理，忽略经济管理即成本控制，常常造成不应有经济费用支出现象。应对施工技术人员树立“从技术入手，以经济结束”综合管理思想，树立全员成本控制观念。 （2）全过程成本控制标准。建设工程项目成本发生包含到项目标整个周期，成本控制工作应伴随施工每一个阶段，如在准备阶段制订最好施工方案，按设计要求和施工规范施工，充足利用现有资源，降低施工成本支出。确保工程质量，降低工程返工费和工程完工后保修费，使工程成本至始至终处于有效控制之中。 （3）目标成本控制标准。目标控制是工程管理活动基础技术和方法，所谓成本目标控制，就是把成本计划任务、目标和方法等逐一分解，落实到各个职能部门，施工班组及个人。目标责任内容既包含工作责任，也包含成本责任，做到责、权、利相结合，做到奖罚分明。 （4）动态控制标准。成本控制是在不停改变环境下进行管理活动，动态控制就是在施工过程中搜集成本发生实际数据，不停地将成本计划目标和实际发生值进行比较，找出干扰原因，分析成本偏差原因，主动采取控制方法，确保成本控制在目标范围内。 （5）节省标准。项目实施过程中对人力、物力、财力、体力节省，是成本控制基础标准。要常常检验成本是否出现偏差，不停改善优化施工方案。尤其是要严格控制材料消耗量。依据工程进度，严格根据材料消耗量定额控制材料损耗，不能突破，对多种材料余料进行回收，加强现场管理，合理堆放，降低搬运、仓储和摊销损耗，合理使用材料，尽可能使材料损耗率降低到最低水平。 四、工程实施阶段成本控制 是造价控制关键工程实施阶段即施工阶段，是工程项目物化关键过程，大量人力、材料设备在这个阶段投入，对工程实施阶段做好成本控制，是工程项目造价控制关键。 1、施工阶段成本控制，关键应从施工组织设计，质量、工期管理等多个方面考虑。 （1）施工组织设计和 经济 效益相统一。 施工组织设计是工程施工关键依据，决定着工程质量、进度和成本。所以，一个好施工组织设计对节省成本、控制造价起到很巨大作用。在编制施工组织时，要表现优异劳动生产率，努力降低工程施工间接时间，降低或缩短一些工序工日和材料消耗量。所以，应该选择技术上可行，经济上合理施工方案，优化施工组织设计，达成施工组织设计和经济效益相统一。 （2）加强工程质量和进度管理。 工期延长或拖延，肯定带来成本增加，造成资金使用费上升。要合理制订资金使用计划，使成本控制和进度控制相协调；要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目标全过程中，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象发生，避免因无须要人、材、物等大量投入而加大工程成本。 （3）加强材料成本控制。 材料成本占整个工程项目成本百分比最大，直接 影响 工程成本控制。一定要对材料价格进行控制，施工 企业 首先应立即 分析 多种材料市场改变趋势，掌握材料真正售价，在确保质量前提下，择优购料，并采取最经济运输方法，以降低运输成本。其次是做好材料用量控制，坚持按定额确定材料消耗量，实施限额领料制度，三是改善施工技术，推广使用减低材料消耗新工艺，努力争取以低价材料替换高价材料。同时，加强周转材料控制，合理确定进货批量和时间，也是材料成本控制有效方法。 2、加强施工协议管理，确保工程建设顺利进行，尤其要做工程变更和施工索赔管理工作。 （1）工程变更是指施工过程中发生设计变更，进度计划变更，施工条件变更，使用材料变更和原招标文件和工程量清单中未有新增工程。工程变更带来影响，其一是新增工程造成成本增加，但带来利润也随之增加，尤其是大多数变更工程价格不是招投标竞争价格而是双方重新议定价格，假如施工企业能合理利用变更工程施工有利条件和主动地位，往往能够给施工方带来更多利润。其二是工程变更带来成本增加，假如施工企业管理不善，不能有效地处理工程变更新增成本和利润关系，会造成施工企业付出比得到更多，对项目总成本控制不利。这里关键是工程变更资料签证和管理 问题 。 为做好工程变更成本控制，施工企业应注意工程变更相关资料齐全、完整和立即。凡工程变更资料，全部应该有甲方代表、施工方代表和监理单位签字或盖章，包含到设计上变更还应该有设计单位盖章和相关设计人员签字才能生效。 工程变更通知单大多数是由施工方负责填报，但从工程实践中能够发觉很多工程变更通知单填报敷衍，不能真实反应变更工程情况，尤其是对反应工程造价工程量大小，单价高低和费率收取不作明确界定，造成工程变更价款结算时发生争议，而这种争议往往以施工企业让步而告终。 从控制成本角度讲，不是全部工程变更通知单全部能够 计算 工程价款，即使新增造价项目，假如工程变更手续不全，也不能得到对应价款。所以，施工单位应掌握申报工程变更合理性和技巧性。这里合理性是指对反应工程变更 内容 应合情合理，真实有效，不能高估冒算，不然不会得到同意。技巧性是指对包含工程价款变更内容，或有可能增加工程价款内容，应该“浓墨重彩”，尽可能全方面反应，决不漏报少报。其次，施工方工程管理人员应熟练掌握工程造价基础知识，对工程变更后新增工程量、价、费要正确反应，要符合工程造价计量计价规则和对应政策要求，同时，在工程变更发生时应立即办理，符合施工协议约定时间期限。 工程变更资料很大用途是工程价款调整，变更资料完善了，变更价款结算就轻易多了。所以，做好工程变更价款管理工作是项目成本控制关键方法。 （2）施工索赔是施工阶段常常发生问题，而索赔问题也是双方争议最大，最难处理问题，施工企业做好索赔管理，是项目成本控制关键手段。 要提升索赔意识，是施工企业管理人员首要问题。相对于传统管理方法，很多管理人员对索赔没有概念，对处理索赔程序和资料不清楚，使索赔管理工作很棘手。作为施工管理人员，要充足掌握相关索赔工作程序及内容，做好索赔资料搜集，整理和保留工作，而且对进度问题和其它重大问题会议应该做好文字统计，并让会议参与者签字，作为正式文档资料，同时对业务往来文件应进行编号统计，做好文件管理工作，为以后索赔工作提供充足事实和依据。 除了常见索赔处理方法外，在对索赔问题处理中还应注意多个步骤。其一是注意索赔立即性和时效性。索赔程序全部有时间按限制要求，超出这个时限进行索赔就无效。但这个索赔时限又反过来制约了建设方，当超出时限建设方不回复，索赔自动生效。在大多数情况下，施工方在提交索赔汇报时，甲方代表往往不会立即回复，通常会以“拖延”方法对待索赔。所以施工方应要求甲方代表在汇报回执上签字，注明收到汇报时间，当发生索赔争议时，使施工方处于相当主动地位。其二是施工方应主动做到单项索赔即一事一索赔，发生一件，处理好一件，尽可能不搞综合索赔，因为综合索赔往往成功率不高。 五、结语 加强建筑施工企业工程造价控制即项目成本控制是目前施工企业创效争收关键路径之一。施工企业要依据本身特点，主动做好“合理估计，静态控制，动态管理”施工造价管理方法，正确处理好工程造价和质量和工期辩证关系，把技术和经济相结合管理思想贯穿于整个施工过程，逐步建立和完善适合本企业成本控制体系和 方法 。要加强施工管理人员知识结构多元化和综合化 教育 ，经过多种合理有效造价控制技术方法，在施工管理中实现最大经济效益。