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项目管理历史介绍

想象一下：你企业一个关键用户委托你完成一项复杂全球性市场研究，以作为全球拓展战略基础。或你将负责一项产品开发，该产品将会决定你们企业是否有上市能力。或你负责处理你们企业和另外一家企业合并。在深入想象一下，在上述这些情景中，你接收预算很紧，进度安排很正确。这么，你就参与了项目---而且，是项目管理。你必需得依据进度表和预算来完成交付物，通常情况下，进度安排得是很紧，预算也是固定。
因为项目管理关键是特定结果（交付物）、时间和（进度表），资源（资金，人员等），故有一系列技术和过程来帮助大家有效地管理这些方面。本模块将向各位介绍这些技术和过程。
项目管理起源
弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一个科学地研究”工作”人，而且也是第一个考虑步骤设计人。直到二十世纪五十年代早期，很多项目管理方法才聚集成一套一系统：这么极为复杂努力关键是因为美画国防部为了开发北极星导弹。包含享利.甘特为管理军队后勤而创建甘特图在内，这些方法对怎样管理教授进行工作交接、怎样管理进度表等方面所牵涉到错综复杂事物而方刺至关关键。可喜爱靉毫不夸张地说，处于这些努力中心位置是项目标”作战室”，赫然陈列着巨大计划评审（PERT）图。
紧伴随军队步伐是汽车行业和电影行业,和私营和公用工程组织.全部行业和组织全部需要发明独一无二结果,她们发觉项目管理技术帮助跨职能团体定义/管理和实施那些为了达成这些目标而需进行工作.早期采取项目管理实践者除了利用诸如直方图和网络图这类技术外,还利用了项目生命周期概念,并在生成更为复杂工作任务分析表(工作任务分析表:work breakdown structure)时，吸收了这种概念。工作任务分析表综合确定了为了达成某个目标而需完成单项任务。
最近，伴随新项目管理方法（如：怎样创建跨职能进度表、管理共享资源、调整项目组合）涌现，个人电脑广泛使用和项目管理软件工具复杂程度和有效性增加，处理不一样项目问题方法论有效性也随之增强。

项目标日益关键性
然而我们所考查不仅仅是项目管理有效性改善。其它力量结合在一起也使得对这些方法使用猛增。管理和降低产品周期竞争压力在剧增，正如很多市场全球化也在增加，大家日益认识到项目是组织和战略目标和不一样职能部门完成战术性实工作之间关键纽带。所以，象计算机制造业、咨询服务业、医药行业、复印业和自然管理业这些不一样行业全部主动地实施项目管理。这些行业和其它知业将项目管理作为一个创建未来方法，因为能够愈加好地理争用户需求和满足需求处理方案。另外，项目管理对企业底线利润也有很强影响。
一项国际研究发觉“当企业对开发前期重视程度增加后，新产品商业化取得成功可预见性百分比可增加2倍。”当开发前期活动增加（关键是指项目定义和计划），产品成功几率也会增加。一引发区分成功和失败关键原因有：
l “赢家在开发前期活动上所花费资源是输家两倍以上”
l 71%新产品开发受到耽搁，是因为对用户需求定义和了解不足。
l 改变产品需求比其它任何原因更易造成产品开发中更多延误。
项目管理也会影响底线利润，因为它有利于跨部职能团体更聪慧地工作。项目管理抛开企业组织结构，提供了有效基础设施来定义，计划和管理项目工作，使用权得团体愈加好地利用组员个人优势。在专业化职能环境下或是高度矩阵型环境下，项目管理尤其有用，因为它依据明确定义项目合作和贡献业务活动来进行专业分配，并说明了模糊不清角色和职责。所以，正如某个作者所评论，“团体组员获益于为项目计划/任务估量和识别提升机会（如本应多花或少花些时间业务活动）而编制总结数据。数据为小组开发步骤提供了量化了解，而且也提供了监控步骤一个方法。很多团体组员将她们认为应花费时间领域进行比较，受到了很多启迪。”（Wiergers,1994）。
一样，“成功企业已掌握了将人意愿力和组织融合在一起艺术。但组织生命力关键是她们一流选择、指导并完成开发项目标能力，这些开发项目是企业复兴和变更基石。那些能够连续反复这种过程企业如同发觉了制造商永动机。”（Bowen, Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.
另外再举一个例子说这方面影响。集成项目系统进行了两项研究（未公布），一名计算机制造商经过为反复项目创建了一个项目计划模板，在项目管理中取得了500%投资回报率。另外一家企业在早期开掉了一个有问题项目，估量投资回报率达900%。实施项目管理而带来投资回报率看起来是很关键。

项目管理过程综述
项目管理是一门正式和管理学科，利用系统、可反复和规模可改变过程来计划项目和实施项目。我们能够这么定义项目：
在特定起始时间和结束时间内、用特定资源分配，产生确定结果一套独特业务活动。
因为项目受到其结果、时间和资源限制，我们通常需要在这三个原因（或项目“原因”）之间作出权衡。所以，项目管理是每个参数产生大量、系统数据这第一个过程，以确保在参数之间作出权衡决定更有效。所以，项目管理过程是一系列步骤，通常由“项目管理过程模型”来表示。
我们在哈佛商学院使用项目管理模型见图-1。模型由三套总体活动组成（项目定义和组织，项目计划和项目标追踪和管理）。每套总体活动又由一系列用于定义/计划和管理项目标步聚组成。

1． 项目标定义和组织
一个项目标成功通常取决于其目标和清楚性和团体组员从事项目活动协调性。我们所以能够假设，为了有效地完成项目，我们需要知道目标、需要知道为了完成目标而作为一个团体来工作人员和了解她们将会台何工作。不过设置该假设是有很多原因。

即使全部行业全部同意在项目开始前定义项目标目标和组织是至关关键，但很多项目标失败就在于所界定项目期望结果存在问题，而且对需完成项目标组织和步骤也了解也了解不足。所以失败项目标百分比是令人瞠目标。大家令人沮丧，频繁地完成是“错误”项目，最好地情况表现为结果不尽人意，最差情况则是完全地浪费了时间和资源。在大多数项目环境中，分工不明，会议无成效、沟通不畅和人际冲突司空见惯。所以，即使花较短时间来明确地定义和组织项目也能带来很好效益。关键步骤有：确立项目组织，定义项目参数，计划项目框架和聚集项目定认文档。这些步骤定义了项目标“谁”、“什么”、“怎样”。在接下来几节里，我们将更具体地叙述这一点。
2． 项目计划
项目标关键冲突起源在于项目应在“什么时候”完成和缩短该时间所牵涉风险之一间担心关系。项目组以外管理者总是一直对该项目标进度要求很苛严，但项目组组员则会意识到这么做困难。针对这一矛盾处理方法是制订可信项目计划。
可信项目计划是基于可靠，系统过程之上，高层管理者能够了解和信任进度表。并就项目标权衡作出愈加好管理决议。所以，因为既拥有一个可信进度表又有风险管理计划，和用户紧密合作咨询企业在得悉其可能会错过企业一个关键日期时，能够系统地缩小其企业再造范围。该录活性不仅对于某一工作很关键，还挽救了企业和用户之间关系。
相反地，依据猜测、自上而下压力或没有考虑风险而制订不可信和无法估计进度表，会造成财务上灾难。在某一家企业，一项未精密考虑进度表使得一项新产品在未成熟时就宣告了。所以，造成老产品购置在新产品推出之前18个月就枯竭了。结果是什么？企业在宣告新产品之前市场份额是第一，然后却连续10个季度亏损，市场份额降为第三位。
系统计划过程给决议制订者提供了具体数据，使得高层管理人员决议制订愈加有效。项目计划中关键步骤包含：编制工作任务分析表，编制进度表，分析资源和编制风险管理计划。这些步骤帮助项目经理和项目给确定为了完成项目标目标而需完成任务、每项任务需要花费时间，任务最优次序，项目会进行多长，资源将怎样影响进度表，和项目牵涉到哪些关键风险。所以，项目组全部组员不仅仅知道她们自己所从事项目方面工作，也知道她们小组同伴们任务和进度。在接下来几节里，我们将更具体地叙述这一点。

3． 项目标跟踪和管理
“依据计划管理”看起来是个很简单概念。不过，大多数情况下，一旦做完了计划（假如作了计划），项目管理通常就会停止了，因为“完成工作”推进力占了主导。项目本身动力占了主导。团体组员认为于管理无形过程式相比，更轻易完成产生有形结果具体任务。不过，不对项目进行跟踪，项目经理和团体本身会失去搜集关键项目数据并即时采取关系到成功举措机会。这种情况通常结果是降低了团体控制项目标能力，所以间接地减弱了她们权威和地位。相反，通常被项目管理人士认为是“额外工作”项目跟踪和管理，实际上给项目管理人员和团体组员提供了更多控制，所以提升了权威和地位，从而增涨了士气。
另外，一旦有了可信计划，项目组不仅有了提供效率工具，团体组员也有了和原先期望相比，系统地跟踪和管理她们所从事工作方法--------所以更会提升项目标效率。这么，我们就有可能很正确地知道在某个项目中，哪些工作已经完成了，为了完成目标仍需完成哪些计划工作，和需要采取哪些行动来应对项目工作自然动态，而且是不需要发生多少烦琐间接费用就能够完成。这些方面之所以成为可能是因为过程跟踪和管理给项目经理和团体提供了高度具体数据，所以能够在项目工作中高度集中地、间断地干预。
项目跟踪和管理关键步骤有：状态搜集和结束项目。这些步骤使得项目经理将关键放在必需时调整项目工作所需信息上，并使关键参与人员了解过程，利用从一个项目学习到知识来改善下一个项目标业绩。这些步骤将在接下来几节里具体叙述。
关键步骤点
图1中过程模型即使是按线性陈说，但应循环地来考虑：即应反复数次并自多检测。比如说，在“编制进度表”这一步骤完成进度超出了在“参数定义”阶段目标进度。一样，“编制进度表”步骤中任务次序明细通常突出了部分省略任务，造成重新回到步骤“编制工作任务分析表”。过程模型自然地检验计划，并提倡深入完善，造成其可靠性和可信性也对应地增加。
我们现在来完整地描述模型中每一节，分析一下其特征和活动。

项目计划和管理

项目定义和组织
项目计划
项目标跟踪和管理
1．1确立项目组织
1．2定义项目参数
1．3计划项目框架
1．4聚集项目定义文档
2.1 编制工作任务分析表
2.2 编制进度表
2.3 分析资源
2.4优化要衡
2.5 编制风险管理计划
3.1搜集状态
3.2 计划和采取对应方法
3.3 结束项目

1. 项目标定义和组织
1.1 确定项目组织
对于任何一个项目而言，知道谁将做些什么事是很关键。确定项目组织这一步骤目标就是确保清楚地了解全部角色和职责，对项目组全部组员加以确定并使之忠于项目工作。尤其是，该步骤确保确立了领导者（项目经理），并明确她或她权威和职责。
确定项目组织关键问题
l 谁是项目经理？
l 项目经理职责是什么？
l 在哪些领域项目经理有决议权？
l 是否就项目经理职责和权威达成一致意见？是否已统计下来而且发放给了项目组？
l 项目组组员有谁？
l 每名项目组组员专长是什么？
l 是否已认同了全部为项目工作人？
l 项目组职责是什么？
l 项目组花名册是否已完成？
l 谁为该项目组筹集资金？向谁汇报？
确定项目经理传统上是大多数项目标第一步。最好项目经理应含有下列条件：
l 优异激励者和领导者，指导并教授项目组其它组员。
l “全局导向”
l 有效沟通者。
l 优异组织者
l 以目标为导向。
l 知道项目管理步骤，而且坚定地使用项目管理步骤。
有效项目经理不一定是技术上教授：实际上，假如技术上教授关键包含是项目标内容而忽略了对项目管理过程管理，专业性常常有可能成为项目管理成功一个阻碍。有效项目管剪发动团体来实施项目标内容。
尤为突出是，项目经理负责确保图1中所表示项目管理过程得到有效实施。所以，项目经理：
l 确保项目组组员了解项目管理并进行实践。
l 确保全部项目组组员了解并接收她们职责。
l 集中项目组资源用于计划制订和实施。
l 对计划用出立即调整。
l 维护项目文件。
l 仲裁并处理冲突。
l 向项目组组员和其它人汇报项目标状态。
l 统计问题日志。
项目经理任命应该以书面形式正式宣告，并完整地描述其负担角色和职责。比如说，高层管理人员在宣告时应表明：假如团体组员之间有争端，项目经理是否有权做出决定，或宣告“破裂来寻求其它权威人士帮助。
例：一家财富500强企业电视机生产设备分部一个“关键任务（mission critical）”项目出了差错，可能会错过需要市场机会。企业高层管理人员已经告诉过部门管理人员：假如项目不能在某一特定日期前完成，分部将被关闭，而且全部些人员全部被解聘。
对项目所做分析表明团体由项目“主解”组成（即：代表很多不一样职能人员，如营销/工程和制造等），但却没有一个项目经理。每个项目主角向不一样职能部经理汇报，每名经理对项目标优先权和期限望结果全部有不一样见解。项目主角很难以就目标、处理问题/确定进度达成一致意见，而且也极难作到在管理上不插手不一样职能部门。项目完全是一团混乱，没有一个人负责。
一旦高层管理人员意识到问题所在，分部副总裁正式地任命了一名威信高管理者作为项目经理，而且明确地给了这名经了处理差异权力。项目经理主动地通知全部关键人员任何冲突是不可接收，然后举行了一次为期两天计划方面讲习班。在讲习班上，经理和团体明确修正了项目标目标，修订了项目标进度表并达成了一致意见，制订并同意了争论管理过程。经过力推项目管理，经理和团体比最终期限提前完成了项目。
同时，我们还应清楚地确定项目组，并配以明确角色和职责。这么能够确保全部工作全部由某人“全部”，多出工作最少，而且降低了角色冲突。为项目工作全部人全部应该包含项目组中，当然，有些人要完成工作会比其它人多很多。项目组关键职责包含：
l 了解项目管理过程和工具。
l 帮助创建项目计划。
l 致力于项目标成功。
l 汇报项目标进展、风险、争论和问题。
l 针对项目标改变作出有效调整。
每个项目全部应完成项目给花名册（图2）。这个强有力工具确定了团体组员和她们角色和职责。同时也是保留项目组后勤方面信息一个方便和有效方法。通常情况是，当首次完成项目组花名册时，团体会很吃惊地发觉：项目包含到那么多不一样人员和角色，人员之间冗余那么大和有那么多关键职责被忽略了。完成花名册迫使组员更全方面地定义她们团体。每个项目全部应有花名册。
图2-----项目组花名册
姓名和职位
角色
组织
电话和传真
电子邮件地址
地址/邮箱

例：一个大型复杂软件开发项目标项目经理对于她所面正确工作量感到无所适从。她常常奔忙于会议之间和和不一样小组交流。然而，她仍然不停地被指责为没有和关键人员和关键部门沟通。对她所处情景进行分析表明她不清楚到底有谁在参与该项目。
所以，她作为一份项目给花名册，发觉她在处理64个不一样部门、200多名人员，实际上，她一直在努力用“原始力量”来管理项目，极少地制订项目组职责。一旦完成了项目组花名册，她就能够让项目有更多结构，能够明确界定由12个人组成关键团体，来代表其它职能部门和职员。团体有效性提升，而且项快速地产生了巨大、立即重新调整。

确定项目组织关键行动
l 以书面形式任命项目经理。
l 书面描述项目经理角色、权力和职责。
l 确定项目组角色和职责。
l 创建并公布项目给花名册。
1．2 定义项目参数
可能任何一个项目计划最关键原因是知道项目标目标和交付物。项目参数定义这一步骤意图是确保完成是“正确”项目。所谓“正确”项目是指按期望结果或范围、进度、和花费资源来要求。这些数据记载在项目目标书（Project Objective Statement: POS）和关键交付物中，包含强有力“是/否”过程。
这些数据第一关是确定项目标目标。不过，含有在完整具体计划（包含风险管理计划）完成以后，才能最终确定这些目标，因为具体计划就目标可行性方面提供了大量信息。
定义参数时关键问题
l 项目范围是什么？
l 项目什么时候完成？
l 给项目分配什么资源？
l 是否有一份清楚、简明、字数少于25项目目标书？
l 项目标关键交付物或后果是什么？
是否很好地定义了关键交付物？
l 每个关键交付物是否全部有书面是/否清单？
l 关键交付物是否设定了目标完成时间？
项目目标书（POS）描述了项目应完成什么，应在什么时候完成和需要花费多少来完成。这些方面分别被称为项目标范围、进度和资源。全部POS全部应有这三个参数。
POS中范围这一部分描述是预期结果精髓。所以，美国国家航空及太空总署月球火箭发射项目标范围是：“将一个人送到月球上，并让她安全返回。”假如其中某一部分被省略，比台相关安全返回这一部分，项目能够达成要求结果：将一个人放到月球上，但项目却极难被认为是成功。有效范围陈说必需捕捉到成功结果精髓。
POS中进度这部分应抓住项目标完成时间（记住，在完整进度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。所以，月球火箭发射项目标POS中进度部分是：“在十年之前”。即使这引发了大家想象，但作为进度目标，却有点过于模糊。“在十年之前”可意味着提前十二个月，提前进6个月或在十年最终一天。一样，象“在职998年二季度之前”这类进度目标可能对一些人意味着第二季度开始，有些人认为是季度末。作为POS中进度，应是项目标一个确切日期，如“1998年6月30日前”。
POS资源部分描述了项目标资源配置，能够用某笔金额（如“成本为了百万美元”）、人月数或相当于全日专职数（如“使用32个人月数）来表示，或综合这些表示法。比如，月球火箭发射项目标资源部分，1961年是5.31亿美元,十年期间是70-90亿美元.确保所使用尺度在相关环境中被普启蒙接收是很关键.当心用这类语言”用现存资源”.该句话假设这些资源可供该项目使用,但实际上可能不是那样.同时,这么陈说为以后作权衡性决议无法提供有用信息.POS中资源部分应该反应项目所需资源目标总量.
除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份好POS还包含几项其它关键性：
l 单词数不超出25（该限制迫使POS正确）
l 使用一般语言，避免行话和首字母缩合词。
l 清楚，简练。
l 理想POS应是一个愿景，形成了挑战和一定程度兴奋。

再以月球火箭发射为例，一个好、完整POS应是这么：
将一个人放到月球上，并让她在1969年12月31日前安全返回，预算为9亿美元。
这个POS清楚、简练而且很有效。
例：在一家大型医疗产品企业，负责一个关键项目标高层经理让项目组精心制订一份POS来确保她们对目标达成共识。项目组首先写了一65个单词目标书，其中包含多个日期和多个资源变更。经过很大努力，小组将POS缩减为25个单词，并拿给高层经理看。
她惊呆了。小组把项目弄错了！刚开始65个单词 中最少隐藏着三个可能项目。项目组关键放在了错误项目上。高层经理和项目组快速地重新调整其关键，项目很早就完成，并月认为是很成功。高层经理估量经过使用POS她部门节省了40个人团体三个月工作，或按每个人工满负荷工作一天是750美元计算，每个月节省了180万美元。一份好POS能够直接影响底线利润。
关键交付特是提炼完善了POS中对范围定义。关键交付物是管理人员注意力焦点所在关键项目标后果或结果。比如说，并购项目标关键交付物能够是财务分析第一稿：医学项目标关键交付物是临床试验：或营调研项目标最终交付物是市场战略定义。这些交付物通常是判定项目成功基础。
因为关键交付物是作为一个让管理人员将注意力集中在关键项目结果上一个工具，相关这些交付物应该是什么和多长时间应交付这些方面具体指导方针极少。基础“经验之谈”是：项目经理和团体应提前决定她们致力于哪些关键有形结果。比如说，在创建复杂新产品线项目中，车间“第一关”设计可能是一个好关键交付物。不过，假如生产线很简单，完整设计可能是一个愈加好关键交付物。团体应该选择那些方便她们计划和管理项目标结果。
既然关键交付物对于项目标成功那第关键，那就有必需系统地确保很好地定义而且明确关键交付物。定义关键交付物一个简单，但却是很有力方法是是/否方法。
考虑这么一个常见情景。你打开了电视机，收到了图象却没有声音。你随之调大音量。假如你仍然无法收到声音，你就可能换频道。假如你收到了声音，你则了解边界情况一些信息，既然在第二个频道你收到了声音，问题不是电视机；问题是发送。想似地，是/否过程经过明确地定义边界情况说明了交付物。和更正式规范过程相比或和完全无规范相比，是/否过程是一个异常有效地定义关键交付物方法。
使用是/否过程时，项目组列出全部包含在项目中事项（是）或全部被项目排除在外事项（否）（通常是在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否）。经过快速头脑风暴法产生出上述清单。“是项”是指当你思索“该交付物是什么时？”闯进你脑海全部事项。比如，交付物是一份咨询汇报，则“是项”清单中可能包含诸如篇幅（是5页）、装订（是螺旋装订）、内容（相关营销和财务两节）和其它帮助说明期望结果任何项目。

“否项”是指有些人认为将一些项目包含在交付物里是合理、但却不应该包含项目。所以，在咨询汇报例子里，“否项”可能是这么：不包含正式演讲，或不进行一些统计分析。“否项”限制了关键交付物，所以愈加好地定义了项目标工作。
是/否清单显示出部分造成管理上挑战一致模式。经典模式是，“是项”清单很长，令人立即意识到得从该清单上去除一些项目才能确保羡慕是可行。另一个情况是，总有些“否项”清单上一些项目让一名或多名项目组组员受到困扰。她们强烈地指出该项目很关键，不应该排除在外。将部分项目在“是项”和“否项”之间移动正是管理权衡精髓，因为每一次变动全部会同时改变项目标关键或扩大了项目、触犯一些人或令一些人激动，并最终直接影响进度和资源上需求。是/否过程给项目组、项目经理和高层管理人员提供了一个制订非连续决议工具。
例：一家财富500强企业人力资源部开始进行一个关键步骤再造项目。人力资源部团体召开了为期两天研讨班，用是/否方法来确定和定义再造工程关键交付物。关键交付物包含：

l 分析企业目前全部关键步骤。
l 重新定义这些步骤。
l 一份正式实施计划。
l 一份独立人员配置计划。
当团体谈到第一个关键交付物（分析企业目前全部步骤）是/否（见下表）时，她们快速地发觉高层管理人员真是同时指企业“全部”步骤。
是
否
产品开发
定单推行
营销
用户服务
战略计划
计算机模拟

“是项”清单中需处理步骤很广泛，而“否项”却很少。所以，她们广泛地讨论怎样才是可能，最终决定优先将“定单推行”作为项目标首要关键。她们还修改了关键交付物来反应以定单推行为关键。“是项”清单按某种方法定义了“全部”含义，造成了项目范围上决定愈加有效。

定义项目参数关键行动
l 书写项目任务书。
l 列出关键交付物。
l 对每个关键交付物全部创建一份是/否清单。

1.3 计划项目框架
很多项目标项目组组员通常全部会埋怨两件事情：一是会议太多，二是极难制订决议。这二者全部表明操作程序定义得不好。相反，有效定义了操作程序项目通常效率很高、人员士气也更高——大家常将它们描述为“运转良好”。计划项目框架这一步骤目标是定义项目组应该怎样操作。对该问题达成一致意见对项目标成功有直接影响。

计划项目框架关键问题

l 项目组是否明确指出什么时候开会？在什么地方开会？哪些人会参与？将讨论哪些问题？
l 是否已确立出席准则？
l 是否已确立参与标准？
l 项目组是否定时地统计全部问题？
l 是否定时地更新而且回顾问题日志？
l 项目组将怎样处理意见上分歧或冲突？
l 对未处理问题是否有自动升级路径？
l 谁负责而且维护项目文件？
l 文件存放地点是什么？
l 项目组怎样沟通（电子邮件、电话等）？
l 这些已达成一致意见事宜是否已经书面统计而且存放在项目文件中？

即使有多个可能操作程序，有些方面对于大多数项目而言是尤其关键。
包含：

l 会议和会议管理。
l 问题管理（包含“自动升级”）
l 项目文件维护和储存。
l 沟经过程。

对于大多数项目组而言，会议 既是关键沟通方法又是一个工作。不幸是，会议也是大家存在祸根。要求会议一些简单方面，能够使会议更有实效。比如，去顶一个标准项目开会时间、会议议程和参会政策是很有价值。同时，在会议中主动地而且有意识地管理问题，将问题统计到日志中，但当初尽可能不去处理，和处理决议制订程序（例：制订决议需全体同意、或多数投票、或项目经理独自决定），全部是影响项目成功关键原因。

正式问题管理也是相同影响。在问题日志中系统地统计全部问题会简化问题决议制订，因为统计这一过程就使得关键在问题本身。通常问题日志是由项目经理提议并维护。它是用来确定那些不能立即处理问题。提出一名该问题“责任人（全部者）”和需处理问题日期。项目组全部组员全部能够接触该日志，而且在情况会议上回顾以确保全部人全部能了解。
另外，这么一个给问题分配“责任人”、指定处理时间、统计处理问题过程造成了压力来以她人能够接收方法快速地终止问题。假如对于还未处理问题有自动升级路径，这一点尤其正确。自动升级路线是在项目刚开始时就由项目组要求，它确定了什么时候未决问题能够升级，而且升级给谁来处理。
将未决问题升级给当权人士去处理，会激励大家处理她们分歧。项目组组员常常不愿意处理某个问题，因为和她们所在职能职责潜在冲突。她们可能不愿意冒险犯错，或担心某件事情真是高层经理职责。

图3——问题/行动项跟踪表格

问题跟踪表
事情
日期
提出者
描述及影响
全部者
到期日
状态或处理

若采取更标准方法操作话，姓名局组应该指定一个人在某一特定场所来维护项目文件。项目文件是全部项目文档贮藏室，对处理在项目工作白热阶段形成争端，是很有用。能够将项目文件保留在活页夹中或作为在线文件来保留，但对全部权、存放地点和取用等必需正式指定。

全部项目全部产生了大量交流。前瞻性地确定项目组组员怎样相互沟通、使用什么类型媒介和沟通频率全部会很好地节省时间。所以，有些项目组同意使用电子邮件来交流对时间不敏感正式情况汇报和留言，而使用声音邮件来满足短期需要。其它项目组从以下方面来讨论该问题：谁应该将什么信息传输给高层经理，频率怎样等。每个项目组全部应该确定自己沟通战略。

例：一家有1 4家企业集团某一个项目组处于困境之中。因为该项目组综合了全部企业人员，每个企业全部有自己决议制订方法，能够很快地提出项目上问题，但处理起来却很慢。项目组组员真不知道怎样相互交流，很多项目上问题将会升级到首席运行长官参谋人员那，但部门需要总是优先考虑。

面对这些处理问题上困难，项目组制订了正式问题管理过程，其中包含跟踪问题未决时间，和自动升级过程，假如一个问题在提出两周后仍然未处理话，自动升级过程将运转。该升级第一步是项目经理，第二步是首席运行官。两个琐碎问题几乎很快速地就升级到了首席运行官那儿—她明确地表明她期望在升级以前项目组愈加合作地处理问题。
很快，处理问题时间急剧地下降。因为该过程和其它管理过程，该项目原本认为会延误三个月，实际上却提前6周完成了。有效框架过程能很好地提升项目工作速度，改善项目组工作。

计划项目框架关键行动

l 同意并撰写会议管理程序。
l 主动地管理问题，包含利用正式问题日志。
l 制订项目文件责任人和地点。
l 确定并撰写交流沟通战略。

1.4 聚集项目定义文挡

一旦组织好了项目、确定了参数而且确定了框架，这些步骤信息将一起综合成项目定义文档（ P D D ）。项目定义文档称为定义和组织信息手册，在整个项目期间，作为促进了解和帮助制订决议参考工具。项目定义文档例子见附录。

2. 项目计划

2.1编制工作任务分析表

造成项目延迟最关键原因是那些偶然遗忘或忽略工作。为了使项目计划更可靠，一份项目计划书中必需说明达成目标所需要完成全部任务，而不仅仅是其中一部分。工作任务分析表关键目标是系统化地识别项目所需要全部工作。反过来，明确识别全部任务能使大家负责所分配工作，这些“责任人”能定义完成特定任务各项标准。

工作任务分析表是对完成某一部分目标所需要全部工作层次化分解（见图 4）。要产生各个层次，我们能够从最大项目工作集开始，即从最大组成部分或第 1 层开始，将其逐步分解成更小任务；也能够从最小任务出发，经过头脑风暴法，组合成更大集合。这两种方法分别被称为自上而下和自下而上。两种方法全部能很好地工作。项目组决定哪种方法更适宜。

图4- 一个软件应用驱动程序项目标工作任务分析表
项目计划
编制规格说明书和设计文档
开发及测试驱动 程序
商业公布准备
项目结束
确定项目目 标
计划项目框架
编制工作任务分析表、进度表和资源计划
审查和同意项目计划
编制外部规格说明书
外部规格说明书审批
编制财务分析汇报
编制内部规格说明书
开发驱动程序
确定BETA测试地点
编制质量计划
在发送程序进行BETA测试之前质量检验
发送程序进行BETA测试
完成BETA测试
依据测试结果修改驱动程序
编制技术支持计划
编制财务分析汇报
修订文档
停止产品开发，公布产品
项目总结审查
完成多种项目结束活动

工作任务分析表关键问题：
l 是否全部任务全部识别出来了？
l 是否包含了部分常常被遗忘任务，比如项目计划、审批步骤、测试、文档打印等？
l 各项任务需要时间？小时？天？周？
l 是否将最底层次任务指派给责任人？
l 是否每项任务只有唯一一个责任人？

怎样定义任务识别层次？这里有部分共同规则。“最底层次”任务（即处于每个分支最底层任务）必需是：
l 对于通常性项目，该任务需要花费大约2天至2周时间（对于学生项目则要花费1小时至半天）。
l 只有一个责任人。
一个有效编制工作任务分析表方法是将整个项目组组员集合在一起，向每个人发一张报事巾，然后向她们提出以下问题：“为了完成交付物需要做哪些工作？”，当项目标关键组成部分和任务识别出来以后，把它们写在报事贴上，不一样分组贴在墙上。这个过程能进行生动活泼决议，最终，整个项目组组员对达成目标所需要工作全部有一个愈加深入了解。
例：一家大型测试设备制造商一个部门决定对它产品线进行面修理，并指定一个项目组来完成这项工作。在项目组编制工作任务分析表时意识到她们只是识别出了全部在总部所要完成工作，而要完成整个目标所需要一大半工作全部被遗漏了，这些工作是在世界各地20个现场服务维修中心完成。一旦这些工作增加到项目进度表中，项目组意识到要完成项目完全没有希亡命，所以她们开始采取修正方法。首先，重新组建项目组，加入了现场工作人员，其次，她们将项目重机关报划她为各个阶段，对产品线影响最大改变最先提出，而不太关键改变则无限其延迟。换句话说，编制工作任务分析表改变了项目组对整个项目标了解。

“那是谁工作？”是项目经理最常问一个问题。没有责任人任务是无法完成。项目给必需有一个正式过程，（由整个项目组或由项目经理）来指派任务责任人。指派任务责任人不仅能消除项目中存在混淆原因，显著降低以后可能出现一引发相互指责和推委现象。而且，指派任务责任人还能增强责任感，所以有时会遭到反对。
一旦任务被识别出来，就要对每一个最底层任务指派一个单一任务责任人。所以任务责任人要完成任务，她们必需是最有资格实施这项任务人。任务责任人要定义项目输出结果、负责实施任和汇报工作进展情况，这些者是十分关键。将现任人名字统计在报事贴上，在项目开发过程中，将这一信息一直和任务保留在一起。
例：一家大型电信企业一个大型信息第统项目陷入了困境。一个中央项目管理组编制了项目计划，但没有取得任何进展。计划中所包含任务分配给了部门，而没有分配给具体个人。结果，当问询她们项目工作时，很多项目组组员全部惊讶地认识到她们工作没有推进项目标进展。
所以，项目经理召开了一次项目会议，让整个小组完成了一项练习，即让每个组员识别一项任务并负责完成这项任务。含有专业技术知识项目组员立即负担了和其技能相符合领域工作。但一些项目组员负担工作是过去历来没有从事过，这帮助她们发展了新技能。还有部分组员所负担任务对时间有严格要求，她们间在其它项目中完成过，而且确定能够在最终期限内完成。全部项目组员将她们名字统计在项目记事板中相关任务栏上，并对它们负责。然后整个小组进行了简短讨论，讨论哪些任务必需依靠于另一个项目标组员所负责任务完成。整个项目标进度几乎立即就得到了提升。

编制工作任务分析表关键行动：
l 项目组使用报事贴编制工作任务分析表。
l 为最底层任指派现任人。

2．2 编制进度表
大多数项目标关键问题是“它什么时候完成？”编制进度表这一步骤目标是经过一个系统化方法来建立项目进度表。因为采取系统化方法编制进度表更可靠、也更含有预见性。它们叙述了和达成项目目标所需要任务、次序和时间相关、具体战术决议，能深入进有效项目管理。
编制进度表关键问题：
l 是否全部“依靠关系”全部识别出来了？
l 是否有新任务要增加到计划中？
l 是否建立了网络图？
l 是否为全部最底层任务指定了连续时间？
l 项目组是否为较长或较不明确任务时间估量进行了审查？
l 是否编制了甘特图？

进度表编制关键依靠于两个要素：任务之间逻辑关系（被称之为依靠关系）和每项任务时间估量。将这两类数据组合到一个时间表中，就形成了实际项目进度表。
逻辑关系（比如计划评审图、，网络图、依靠关系和逻辑图）是项目所包含工作次序或步骤。它们通常在“依靠关系图”（图5）中显示。一个说明逻辑关系经典案例是在穿鞋之前要穿袜子。这里存在一个逻辑过程：穿鞋之前穿袜子。（当然，要在穿袜子之前穿鞋，这也是可行，但这会公共场所下带来尴尬，所以袜子露在了鞋子外面，这种改变逻辑关系风险是一项关键折衷性决议，本文稍后会加以说明）。对最底层任务进行排序是编制项目进度表关键步骤。另外，任务排序工作还常常能发觉一引发被遗忘工作，从而会使大家回到工作任务分析表步骤。
即使在任务之间存在着多个逻辑关系，部分比较有用、普遍关系是：
l 终点到起点。
l 起点到起点。
l 滞后起点到起点。
依靠关系
任务A
前导 后续
任务B
任务A
任务B

终点到起点（FS） 起点到起点（SS）

任务A

任务B
滞后SS

最通用和最轻易使用逻辑关系是“终点到起点（FS）”关系。在FS关