项目管理实施方案样本.doc

一、 项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运行机制改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，实施实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资特点，结合集团决议层工作思绪，为使集团项目投资成本能得到良好掌控，现提出“基建项目管理实施方案”。针对项目标特点，为确保整个项目信息传输便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格根据项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成： 1、财务 集团战略中心： 战略中心 2、法务项目管理企业： 建设使用单位：（一）、工程项目管理结构图 集团战略中心房地产企业组建项目管理部 厂方分管基建责任人监理单位 设备材料供给其它专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续， 承建主管部门 同时在企业（集团）内部，工程项目实施以专业工程项目管理单位为中心；协议签署、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础管理控制机制。在管理组织结构上采取企业矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥管理模式。经各部门分工和协作和设置不一样层次权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。（二）工程项目管理部组织结构图房地产企业总经理 项目部经理 资料员电气工程师水暖工程师土建工程师 企业职能部门成本预算部总工办（技术）设备材料部 质量 进度 安全 成本 采购 协议 信息二、 设计、变更、图审、管理计划及步骤（一） 设计变更或工程施工标准变更（A） 设计单位提出设计及标准变更步骤建设单位（或集团某领导）提出变更要求 书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当日） 发工程管理部专业工程师 (当日) 提议反馈专业工程师签字后报工程管理责任人（1日内完成）或专业企业总工程师工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复）设计院出图发工程管理部门（专业工程师） 1日内工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）按监理程序、 监剪发施工方各专业技术人员签收（B）现场提出设计变更步骤施工单位提出变更申请（盖章、签字，协议约定代表）形成书面文档报送监理单位（一日内完成） 否是否经过监理审核监理签字盖章后报送工程管理部门 否是否经过专业工程师审核 专业工程师签字后报主管负责（1日内完成）是否经过工程管理部门审核工程管理部门联络人以书面形式报送设计院（总工办） 要求限期完成设计出图工程管理部门签收（当日完成） 发工程管理专业工程师（当日完成） 当日发监理工程师（施工现场）当日施工单位签收（二） 图纸会审步骤（A） 图纸会审联络步骤：施工单位在限定时间内阅图 施工单位提出图审申请并提交图纸问题是否经过监理审核监理单位将图纸问题上报工程管理部是否经过专业工程师审核图纸问题初稿发设计院，确定3以后进行图审 否 四家单位共同进行图纸会审问题总结，确定统计无误 （监理企业负责协调，施工单位负责整理）整理会审统计进入审核签章程序。（B） 会审统计审核盖章步骤：施工单位整理会审统计完成施工单位将统计上报监理单位是否经过监理审核监理单位将统计上报工程管理部门 是否经过专业工程师审核 上报至企业盖章返还施工单位去设计院盖章 三、 监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位推行监理委托协议情况。依据相关监理法规和监理规范要求，监理应推行四控、二管、一协调（四控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：协议、信息管理；一协调：组织协调）职能。在现场管理中，工程项目部将主动帮助监督监理各项工作，提升监理工作主动性和权威性，以实现项目目标。在实践操作中，关键工作任务是对监理帮助、监督和指导，并做到不越位、不越权。在监理范围内任何工作；经过监理上传下达。标准上未经监理同意，工程项目部不向施工单位下达任何指令，施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。1、 工程项目部和监理单位之间工作范围及权限划分。依据企业和监理单位签署建设工程委托监理协议约定，和建设工程监理规范相关要求，在项目实施中，工程项目部和监理单位之间工作范围和权限做以下划分：监理、工程项目部关键工作范围、权限划分表工作名称具体工作监理单位工程项目部备注质量管理施工单位提交相关质量文件资料搜集、审核审查施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检验、检验检验、核实施工技术交底跟踪、检验各项施工准备工作检验、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参与完工验收参与参与质量信息搜集和分析搜集、初步分析分析施工方案改善提议决议质量问题分析、改善分析、提出整改方法，协调实施审批重大质量问题由项目部组织整改进度管理施工单位提交相关进度资料、文件搜集、审核审查施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息搜集、整理、初步分析审查双方共同确定分析方案进度偏差认定及整改认定、提出整改方法协调实施审批重大偏差由项目部组织实施工期索赔处理搜集资料、审核审查施工现场组织、专业协调负责帮助投资管理工程变更管理审批审核设计变更审批现场签证现场计量、签认参与计量签证审核月工程量计量计量、审核审批费用索赔处理资料搜集、审核审批工程费用发生信息搜集和整理搜集整理、确定整改方法、组织实施其她管理安全相关资料、文件依据负责催要、审核审查现场相关资料、文件依据负责检验、组织整改定时和不定时结合巡查施工方案安全性评定、审批审查协议实施跟踪协议实施信息搜集、实施状态初步分析协议实施信息汇总分析和估计工程相关问题协调会主持参与项目部组织专题除外2、 对监理单位及监理工作配合和监督。A、 对监理单位及监理工作支持和配合。（1）、提供满足监理开展工作所需要外部条件。（2）、根据要求时间和程序回复各项监理文件。（3）、按时参与监理例会，及由监理组织各项专题会议。（4）、同工程监理单位保持工作联络。（5）、支持质量管理监理一票否决制。（6）、突出监理在项目协调中关键作用，在监理范围内任何工作，经过监理上传下达。标准上未经监理同意，工程项目部不得直接向施工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工作信息。（7）、全部工程签证，必需经监理审核并由监理提交项目部后进入审查程序，如监理否决施工单位提出签证要求，无需向项目部再做解释。（8）、经项目部审核同意监理管理方法和方法，工程项目部给予充足支持、保障监理工作顺利开展。（9）、激励监理单位对设计文件和施工方案进行优化，经认定并实施确有效果意见和提议，根据协议或通例给对应物质、经济奖励。B、 对监理单位及监理工作监督。1、关键监理内容：（1）、监理单位是否按协议约定派驻足够人员从事监理工作。（2）、监理单位是否根据建设工程委托监理协议约定推行义务。（3）、监理单位对工程监理效果（工程实施目标实现、有序、受控）。（4）、监理单位行为是否符合建设工程监理规范、建设工程质量管理条例、建筑法等相关法律、法规要求。（5）、监理单位是否遵照监理人员职业行为道德准则。2、监督形式：以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考评，考评结果向企业反馈，并依据建设工程委托监理协议相关约定，对考评情况进行相关处理。监理工作考评表序号考评项目考评内容考评指标考评情况1监理单位人员配置人员数量是否满足现场监理需要出勤率现场施工各步骤工作表现施工、审计、工程项目部评价2协调管理工程相关指令立即程度对于工程项目部及企业相关部门提供文件、指令提醒是否立即；相关监理指令有没有影响施工现场有没有窝工情况专业交叉施工组织是否合理现场工作面利用各施工单位投入是否满足现场需要监理例会质量能否抓住问题本质；处理问题效果3工程控制进度信息统计情况信息真实、立即，能够分析实际进度情况质量信息统计情况信息真实、立即，能够反应真实质量情况工程量信息统计情况发生工程量能够真实、立即计量进度偏差发生情况连续多天发生进度偏差且无有效调整方法质量隐患发生情况两次以上发生一样问题安全隐患发生情况工程项目部现场巡查发觉质量隐患，监理没有发觉或没有采取针对性方法施工单位索赔发生率针对企业推行协议义务不立即提出索赔工程项目部指令实施情况指令传达是否立即，指令实施效果有没有有效方法4监理人员 执业行为，道德标准接收企业以外参施单位吃请是否企业、项目部同意接收企业义务外施工单位礼品、酬劳是否企业、项目部同意5项目部各专业工程师点评：6项目经理点评：四、 质量、进度、安全管理（一） 、质量管理计划在项目实施过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为关键项目质量确保体系；以监理单位管体系；以项目管理部为关键项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位动态监督管理，过程检验和控制。在质量管理中，项目管理部关键工作任务是对质量目标控制，监理具体组织实施。项目管理部具体方法为：组织建立连续改善项目质量管理体系，严格制订项目质量管理工作步骤及规章制度，帮助监理工程师质量控制工作，并参与检验施工质量情况，负责组织质量专题问题教授讨论和处理，以完成质量管理目标。为关键项目质量监A、质量管理工作任务：依据项目管理委托协议，项目部质量管理关键任务为：1、根据国家和地方颁布标准、规范、针对施工质量、材料、设备质量及工程整体质量，监理质量确保体系，严格监督，确保工程质量达成合格。2、根据相关要求，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违反要求及要求现象给予纠正或处罚。3、对工程质量进行监督和检验，发生质量问题立即督促整改，重大工程质量问题在8小时内汇报企业。4、在发生质量事故时查明原因和具体责任，报企业立案，并组织事故处理方案实施。5、负责组织阶段工程验收。6、项目达成完工验收条件时，按要求组织各相关方面进行完工验收，向质监部门报验资料。B、全过程质量控制程序图：确定质量目标项目部经理设计质量控制项目实施质量控制工序完成、施工方自检 返 工 施工方填报质量验收通知单 进 行监理工程师检验 下 道 工项目部各专业工程师合格？ 序 否 是监理工程签署质量验收单分部分项工程完成 处 监理工程师检验 理合格？ 否 是监理师验收确定 工程验收项目部经理质量档案C 、管理部质量确保体系由项目经理牵头，各专业工程师建立项目部质量确保体系，并将监理单位质量确保体系、施工单位质量确保体系纳入本体系内，组成项目全过程质量确保体系、确保责任明确。质量确保体系图表：工程项目管理部经理 成本预算部 景观绿化专业设计专业市政专业电气专业水暖专业土建专业 施工单位质量确保体系监理单位质量确保体系（二）、安全、文明施工管理在全方面安全和文明施工控制前提下，关键突出安全控制内容，项目管理部将以安全第一，预防为主为指导思想，进行项目标安全管理。在安全管理过程中，关键要求监理单位抓好对现场安全控制，项目管理部实施帮助和监督工作。由项目部经理牵头，组织各专业工程师建立项目安全确保体系，并将监理单位、安全确保体系、施工单位安全确保体系纳入本部体系内，建立以施工单位安全确保体系为关键项目安全确保体系。确保责任明确。安全体系图： 项目管理部经理 市政专业电气专业水暖专业土建专业 监理单位安全确保体系 施工单位安全确保体系（三）、进度管理计划进度控制成为工程项目管理关键、难点。为此依据工程特点，项目管理部应引入高级进度计划管理体系，并严格监控现场实施三级进度计划，对工程施工进度进行跟踪检验、分析、调整、和控制、确保进度计划目标顺利实现。一级进度计划为项目总进度控制计划，依据总体工期安排，由项目部按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿。此进度计划为划定各分部专业分项工程起始和结束节点，反应项目各工作之间、各分部分项工程之间逻辑关系，确定项目标关键线路，。作为项目进度计划管理控制性节点。二级进度计划（施工总承包进度计划）施工总承包单位收到项目管理部“一级进度计划后，依据一级进度计划节点进行细化。作为编制三级进度计划依据。三级进度计划（专业分包施工进度计划）是现场真正实施进度计划。此计划一经监理及工程项目管理部同意，形成监理及项目管理部对现场实施进度控制唯一依据。工程进度计划跟踪、检验、关键有监理来完成，项目管理部经过工程例会、现场巡检和计划分析配合监理共同进行。项目管理部经理负责总控制计划检验、落实，制订月工作计划，均应对比项目进度总控制计划，检验完成情况，分析进度管理方面存在问题及其原因，并采取针对性对策。对于出现进度偏差，不管是正偏差还是负偏差，全部需要调整。当依据真实情况及现有条件需要对原计划出现进度偏差进行相对调整时，应遵照以下标准：慎重调整节点计划，能不调整尽可能不调，能局部调整决不大范围调整；标准上业主确定总工期安排，不得调整，除非发生重大偏差。进度偏差分析、调整一览表序号偏差原因确保方法调整方法调整目标备注1工程建设证件办理工程项目部提供工程建设所需证件一览表抽调人员帮助前期部立即办理总工期能够延长2设计料提供制订设计文件供给计划，加强和设计院沟通联络专员督促不影响工程开工3物资供给拟订本项目采购计划，审批施工单位提供物资供给计划，考察供给商商业信誉、供给能力，制订备用方案。增加供给渠道建立供给商信息库不影响工期控制节点4资金影响帮助成本预算部制订合理工程资金使用计划考虑安排完工、奖励总工期能够延长5设计变更加强图纸审查合理安排施工项目不影响总工期6施工组织和管理加强施工前检验，施工中信息悼念和统计调整班组，班次，增加资源供给不影响工期控制节点7工程量改变联合成本预算部、造价审计单位，审核和调整工程量清单，降低变更增加合理分配工作面不影响后续工程开工8季节施工项目管理部，监理单位两级审核季节施工方法调整施工次序，合理安排施工项目或采取特殊季节方法不影响工期控制节点9施工交叉影响合理安排进场施工次序协调工作面改变部分工作施工次序不影响工期控制节点10工程质量事故建立健全工程施工质量确保体系和监管体系增加资源投入，制订赶工期方法不影响工期控制节点11工程安全事故建立健全项目安全管理体系，加强安全检验和施工方案安全评审不影响后续工程开工12工程施工指令根据进度计划编制验收、签证、变更等工作程序口头指令，8小时内补局面文件不影响本项目完工时间五、 投资管理控制计划（一）投资管理任务1、对计划投资概算编制、论证审核，确定协议预算，在无重大变更情况下确保其造价不超出范围。2、对投资项目使用功效，建筑标准提前界定，选择确定所需材料设备品牌及标准，进行市场调研其价格行情，向成本预算部提供指导性价格信息。3、依据成本预结算部，对工程节点要求，编制工程总用款计划和实施过程中用款计划，经审定后监督控制。4、在实施过程中一切签证，必需采取一式六份签证单，同时含有四方签证确定。即：施工方监理工程师项目管理部专业工程师项目管理部经理（或厂方分管责任人）缺一不可；其中有两份报企业，成本预结算部审核，纳入工程结算。5、依据审定工程施工进度计划，复核施工单位当月施工月报和下月用款报表。并最终经企业成本预结部审定后，作为每个月应付工程款项依据和下月用款计划。（二）工程量计量和阶段性工程款支付：A：工程计量程序：施工单位按约定时间向监理单位提交已完工程量汇报；监理项目部接到汇报后，五天内按设计图纸、变更及签证进行核实已完工程量，并在计量前二十四小时通知施工单位，施工单位为计量提供条件并派人参与。施工单位不参与计量，监理项目部能够自行进行，计量效果有效，可作为工程价款支付依据。若监理未在要求时间内进行计量，施工方所列工程量视为已被监理单位确定（项目管理部对监理当月考评实施追究制），计量后，报项目管理部，专业工程师复审，形象进度和计量吻合，质量和所报项、量吻合，审查签字，由项目管理部经理签批，上报企业成本预结算部进行审核，确定。B：工程计量依据1、设计图纸。设计图纸是计量几何尺寸依据，对承包单位超出设计图纸增加工程量和本身原因增加工程不估计量。2、所报产值中已完成分项，分部工程，必需是过程质量合格才给予计量。C：阶段性工程进度价款拨付步骤：施工单位（包含专业分包）阶段性（月 度）工程进度款支付步骤图表：每个月25日（协议约定）施工单位上报阶段工程量预算书、产值报表，一式六份，到监理单位监理单位审核（签注形象进度意见） 5日内项目管理部审批（确定） 2日内分别返还各方一份企业成本预决算部审核 3日内企业成本预结算部报总经理审批资金申请 当日财务部依据经总经理签字施工方收款收据和发票进行支付附：资金支付申请表工程资金支付申请表工程名称申请单位支付事由：施工单位责任人（签章）： 年月日监理单位责任人（签章）： 年月日项目管理部（材料设备部）责任人（签章）： 年月日成本预结算部责任人（签章）： 年月日房地产企业总经理责任人（签章）： 年月日集团审批六、 工程结算管理（一）工程价款计算方法。本项目采取按月计算，完工后一次结算措施。施工总承包单位每个月进度付款汇报时间为：每个月25日（为例）工作步骤控制在15日内审核完成（次月10日前拨付到位）。（二）工程款结算程序。通常要求，全部工程完工后，经验收质量合格，符合协议要求，施工验收后28日内，施工单位提交决算书，报监理进行审项、量和资料企业成本预结部进行初审，向审计部门提交图纸，会审纪录、变更、签证、合相同相关结算资料，38天内出具审计汇报，并在审计汇报完成后三个月内付至审定总价款95%，留5%作为保修金。分部、分项工程保修期满后15日内按百分比分别一次性付清（不计息）。（三）完工结算步骤：施工单位工程完工验收合格交工后28日内提报完工图纸及资料和工程结算书（含计算公式） 监理单位10日内审核完工结算资料（隐蔽验收统计、设计变更、签证资料）项目部15日内审查完工结算资料完整性（隐蔽验收统计、设计变更、签证资料）控制在90天内完成 企业成本预结算部进行初审、汇总完工结算资料，28日内向审计部门提交完整完工结算资料含完工图纸（符合合同约定）审计单位38日内提交企业审核结算汇报 企业15日结算七、 招投标管理措施（一）工程施工招标投标程序：依据中国招标投标法工程建设项目施工招标投标措施所要求建设项目工程招标程序具体细化。招标、投标活动关键包含下列程序:1、 招标资格报名及立案。2、 确定招标方法：（登报、网上公布、电视广告、面向社会区域公开招标或邀请招标、议标等方法）。3、 公布（送）招标公告或投标邀请书。4、 编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请书。5、 资格预审、确定合格投标申请人。6、 编制招标文件。7、 编制工程标底（图纸出全，做预算清单）。8、 发出招标文件。9、 踏勘现场。10、 答疑。11、 编制、送达和签收投标文件。12、 开标。13、 组建评标委员会（内部没有教授，社会外聘）。14、 评标（按评标要求，有纪律性要求）。15、 招标投标情况书面汇报及立案。16、 发出中标通知书。17、 签署协议。（二）招标文件组成：通常两种：一个是集团（企业）内部招标，内部招标是不经报批基建项目。内部招标即是：企业成本预算部依据总共提供设计图纸和确定建筑标准及选材标准，结合设备材料部市场询价依据，做出预算，确定标底。由工程管理部，成本预算部两部门联合制订招标文件，企业总工办进行审核，报总经理同意后发放（集团审批）。另一个是：基建项目经向当地政府部门报批必需按主管部门要求委托招标代理企业做招投标文件和组织招投标活动。集团、企业各派员参与（按百分比）评委由招标办公室在教授信息库敲号抽出（开标前一天敲定号，由招标办通知第二天参与）。（三）工程施工招标投标程序步骤图工程招标投标步骤图是招、投标程序摘要，能够使招标人及其招标代理人、投标人、管理者和监督者（公证处）对工程招、投标过程一目了然。步骤图：工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接收立案招标人自行办理招标事宜，按要求想建设行政主管部门立案；委托代理招标事宜应签署委托代理协议1、招标资格和立案 2、根据法律法规和规章确定公开招标或邀请招标确定招标方法实施公开招标，应在国家地方指定报刊、信息网或其它媒介，并同时在中国工程建设和建筑业信息网上公布招标公告；实施邀请招标，应向三个以上符合资质条件投标人发送投标邀请书3、公布（送）招标公告或投标邀请获取招标项目信息书 获取资格预审文件采取资格预审，编制资格预审文件，向参与投标申请人发送资格预审文件4、编制、公布资格预审文件和递交资格预审申请投标人按资格预审文件要求填写资格预审申请书（如是联合体投标应分别填写每个组员情况），并递交书接收资格预审申请书审查、分析投标申请人报送资格预审申请书内容5、资格预审，确定合格确定合格投标申请人投标申请人合格投标申请人取得资格预审合格通知书，并提交书面回执向合格投标申请人发放资格预审合格通知书工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门编制招标文件6、编制、发出招标文件建设行政主管部门接收招标文件立案获取招标文件回执将招标文件发售给合格投标申请人（含被邀请投标申请人），同时向建设行政主管部门立案 开始准备投标文件搜集相关资料和相关信息组织投标人踏勘现场现场踏勘7、踏勘现场 招标文件和踏勘现场中问题可经过以下方法提出： （1）以书面形式提出问题获取问题解答回执（2）答疑会前在要求时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执接收问题，准备解答8、答疑 建设行政主管部门接收答疑纪要立案（1）以书面形式以书面形式向全部投标人发放答疑纪要并同时向建设行政主管部门立案接收问题，准备解答召开答疑会解答问题，会后将答疑会议纪要发放给投标人并同时向建设行政主管部门立案建设行政主管部门接收答疑纪要立案（2）答疑会 （必需时）工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接收招标文件立案获取澄清、修改文件回执招标文件澄清、修改 编制投标文件办理投标担保 招标人接收投标文件统计日期、时间送达投标文件和投标担保回执9、编制、送达和签收投标文件开始准备投标文件搜集相关资料和相关信息 逾期投标文件退回回执退回逾期送达投标文件 开标前妥善保留投标文件招标人组织并主持开标、唱标投标人代表参与开标10、开标招标人依法律法规和规章要求，组建评标委员会11、组建评标委员会评标委员会评标符合性签署技术标评审商务标评审资格审查（后审）12、评标 工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门对评标委员会澄清内容进行书面澄清回复或答辩评标委员会就投标文件内容进行澄清或答辩 完成评标推荐中标候选人或确定中标人编写评标汇报 招标人编写招标投标书面情况汇报，确定中标人15日内向建设行政主管部门立案建设行政主管部门接收立案13、招标投标情况书面汇报 招标人向中标人发出中标通知书并同时向未中标人发出中标结果通知中标人接收中标通知书、未中标人接收中标结果14、发出中标通知书招标人和中标人签署协议协议15、签署协议办理、提交履约担保办理、提交支付担保接收投标确保金回执退回中标人及未中标人投标确保建设行政主管部门接收立案办理协议立案 （四）、设备、材料招投标工作程序A、招标方法：招标方法分为三种1、公开招标（登报）；2、邀请招标；3、竞争性谈判或议标，公开报价和商务谈判相结合方法。B、成立招标工作小组组长：组员：不少于5人（其中含监理企业派员参与）（注：大型设备，消防，设计院工程师参与）C、由专业工程师确定招标文件1、招标文件由预算