公司人力资源绩效管理制度样本.doc

*企业绩 效 管 理 制 度第一章、总则第二章、绩效管理组成和分类第三章、部门绩效管理第四章、职员绩效管理第五章、绩效管理参与者责任第六章、附则第一章、总则第一条 目标为构建企业现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促进企业连续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条 定义绩效，就是组织和职员在工作中想要达成结果。能够影响并可能成为绩效原因分为五个方面：工作者，包含企业职员态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作本身，包含开始工作目标、计划、准备，工作过程中程序、要求、需求，结束工作标准、时间等； 工作方法，包含工具、技巧、步骤、协调、组织等； 工作环境，包含场地、条件、信息等； 管理机制，包含激励、检验、监督等。绩效管理，是人力资源管理系统关键组成部分，是组织和职员相互间就提升绩效而连续进行沟经过程，是将个人绩效和企业任务和目标相联络一个工具。具体包含： 组织期望职员完成实质性工作职责； 职员工作对企业目标实现影响； 以明确条款说明工作完成得好是什么意思； 职员和组织之间应怎样共同努力以维持、完善和提升职员绩效； 工作绩效怎样衡量； 指明影响绩效障碍并排除之。第三条 绩效管理基础目标 落实、实施集团整体发展战略思想、战略计划； 保障和促进企业经营目标实现，提升企业关键竞争力； 加强内部沟通和协作，提升士气，降低内耗，形成协力，打造团体精神； 帮助每个职员提升工作绩效和工作胜任能力，培育适应企业发展需要人力资源队伍； 促进管理者和职员之间沟通和交流，形成开放、主动参与、主动沟通企业文化，增强企业凝聚力。【说明：表现集团、企业、部门、职员等层面对人力资源管理要求】第四条 绩效管理基础标准 三公标准： 公平：考评标准公平合理，人人全部能参与平等竞争； 公开：考评实施公开监督，人人知晓了解考评措施； 公正：考评做到客观公正，考评结果尽可能做到正确。 四严标准： 严格考评制度：即考评规程和考评准则要严格，使考评工作有据可依，有章可循； 严格考评标准：即考评要素标准必需具体、明确、客观、合理； 严格考评方法：即考评形式和方法必需符合科学、严谨要求； 严厉考评态度：即考评思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责态度。第二章、绩效管理组成和分类第五条 绩效管理组成 绩效管理是一个连续进行动态过程，包含以下五个不可或缺步骤绩效计划。是绩效管理起点，指在一个绩效管理周期内，就职员（或组织）做什么、为何做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、了解并达成共识。是绩效评价基础依据。 连续绩效沟通。是连接计划和评价中间步骤，指管理者和职员（或组织）就工作进展情况，潜在障碍和问题、处理问题可能方法和怎样帮助职员（或组织）实施等信息进行交流和分享动态过程。 数据搜集、观察和统计。数据搜集就是有组织系统得到相关职员（或组织）绩效信息过程。观察是一个搜集数据特定方法，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从她人得悉。统计是将相关数据、观察结果、沟通和讨论情况给予书面记载以预防关键信息丢失。 绩效评价。评定和估价职员（或组织）对绩效计划所定目标完成情况。绩效评价本身不能预防问题产生，只是深入讨论、诊疗、处理起点。绩效评价有效或成功关键在于不能省却其它任何一个绩效管理步骤。 绩效诊疗和教导。问题分析和处理，绩效诊疗和提升是和职员（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）真实原因，并加以消除和克服过程。绩效教导指借助培训、导师或其它工具来帮助职员（或组织）开发本身知识和技能，从而改善绩效过程。【说明：强调绩效管理不是单纯绩效评价，而是一个连续进行重视沟通过程，尤其是绩效日常统计，往往可能成为劳动协议纠纷很关键证据。】第六条 绩效管理分类绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、职员绩效三个层次，其考评内容、考评周期以下：企业绩效，绩效评价周期为年度，关键内容为：包含财务、用户、内部营运步骤、职员学习和成长四方面。基于企业平衡记分卡参见附表一部门绩效，绩效评价周期为月度，关键内容包含关键绩效（出色要求）和基础绩效（基础职能、绩效管理、学习和创新等完美要求）。 职员绩效，绩效评价周期为季度+年度，关键内容包含任务绩效（职员工作结果）、关系绩效（工作过程中表现行为）。【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其愈加系统。】第三章、部门绩效管理第七条 适用范围 本章之管理关键针对企业办公室、财务科、供水所、营业所、安装企业等部门。 如部门下设科室或班组，也可根据此章管理措施进行绩效管理和考评。第八条 部门绩效管理内容 关键绩效关键绩效指最能表现部门显著业绩那部分工作,或对工作关键要求，这部分又包含显性业绩、短板要求和临时任务。【显性业绩】：此部分和企业平衡计分卡发展目标相关联和保持一致。显性业绩量化采取关键绩效指标，确定指标时必需遵照SMART标准，即S-Specific 具体；M-Measurable 可度量；A-Attainable 可实现；R-Realistic 现实；T-Time-bound 有时限。 【短板要求】：有效处理短板问题，能够大幅改善组织整体绩效。短板是动态改变，伴随环境和时间不一样，短板时刻在发生改变，所以在每个考评周期开始时要重新审阅确定短板内容。短板要求由总经办经过会议纪要或其它形式确定内容、负责部门、处理时限、评价措施等。 【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排临时工作任务，必需按要求完成同时又遗漏对它工作评价。临时任务也是随机和动态，应依据实际情况而定。 【基础绩效】：基础绩效是全部基础工作，包含工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩部分。其分为基础职能、绩效管理、学习和创新三部分。 【基础职能】：各部门在组织和步骤中必需完成基础工作。包含日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给其它部门服务和支持和劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。 【绩效管理】：各部门为保障工作顺利开展和目标任务完成，所进行步骤优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检验监督等工作。 【学习和创新】：各部门为愈加好、愈加快完成目标任务而进行培训、激励、授权，采纳提议、业务创新等工作。【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效四个思索角度，同时又结合了主基二元法考评模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考评。】第九条 部门绩效计划和数据搜集、统计 部门绩效计划经过部门绩效考评标准表进行，绩效数据搜集、统计经过部门绩效考评评价表来进行。其具体内容和编制方法以下： 部门绩效考评标准表本表格式：参见附表二。 基础内容：包含考评角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，企业审核确定。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外标准上本年度不予调整。权重设置标准： 关键绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其它为显性业绩分。 基础绩效基准分为40分，其中基础职能占20分，绩效管理占10分，学习和创新占10分。 其中基础职能和绩效管理评分标准标准上只有扣分没有加分，如有尤其优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。【说明：将绩效管理和学习和创新权重设置较高表现了一个平衡记分卡战略思想而非简单是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理整个过程中且轻易达成其部门认可。】 部门绩效考评评价表本表格式：参见附表三。基础内容：此表之项目和部门绩效考评标准表完全对应，但栏次调整为考评角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简明说明、计分、下月计划。是每个月部门绩效考评实施评价表，也可称为绩效数据搜集和统计。编制方法：完全根据部门绩效考评标准表进行，计分以自评为主，并对数据真实性、正确性负全责，计分完成需经主管副总审核。审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】关键素材，各部门在每个月8日前将部门绩效考评评价表交至总经办人事科，并由其分发至企业领导和各部门。企业领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科给予核实修正。人事科拥有1年内追溯调整权利。各部门就其关键事项或关键误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。【说明：考评评价表以自评为主是需要一定管理基础，即对部门主管给充足信任又要有制衡步骤。所以企业在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核机制以监督其评价公平、公正。】第十条 月度经营绩效检讨会议企业每个月定时召开经营绩效检讨会议，此会议既是企业经营工作会议，又是部门绩效评价会议；既是绩效沟经过程，又是绩效诊疗和提升。该会议具体内容和程序参见附件七经营绩效检讨会议制度第十一条 部门经营绩效评价应用 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，关键包含各单元（或部门）关键绩效完成情况，存在问题及处理措施，新安排和部署工作任务、会议精神或决议等。 各部门将此会议纪要作为未来30天工作指导性文件给予实施，如有必需，应制订绩效改善计划或召开局部会议安排部署落实。 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应给予修正，修改确定后绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价关键资料存档。 部门绩效计分将作为部门主管定量考评计分在职员绩效管理中直接引用。 年末，人事科汇总各部门每个月绩效考评计分，根据计分高低分成A级（12名）、B级（36名）、C级（78名）三类。并从企业绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文要求。【说明：月度绩效检讨会议是企业原有经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系和将部门绩效评价视为部门主管任务绩效是为了简化步骤、避免多层皮现象。】第四章、职员绩效管理第十二条 适用范围本章之管理针对企业除下列人员外全部职员，A在考评周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；B在试用期或见习期内新入司职员。根据企业职等要求又将职员分为四个绩效评价层次：E层(临时层)日薪制职员、季节性劳务工 J层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）和一般职员 S层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理 M层(决议层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师【说明：不一样职等人因其责任和关联面不一样，管理层重视协调和沟通能力，而通常职员关键是怎样完成任务即可，故分开进行评价。】第十三条职员绩效管理内容职员绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。 任务绩效，指职员根据工作性质完成工作结果或推行职务结果，用质量、数量、时效、成本、她人反应等定量指标进行考评。职员任务绩效在职员整体绩效中权重为60。 关系绩效，指影响职员完成工作结果行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。职员关系绩效在职员整体绩效中权重为40。 【说明：即是定量和定性区分】第十四条职员任务绩效管理和考评评价 M层（决议层）任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团相关文件。 S层（管理层）任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考评部门绩效，按月考评计分，年度计分各月考评计分累计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价20+部门绩效年度评分80。【说明：副职关键对正职负责，故要纳入正职意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采取360度评价法进行评价，更能客观公正评价其业绩和发展潜力】 J、E（一般职员层）任务绩效根据【目标管理法】进行管理，基础程序以下： 确定目标，即绩效计划。确定本季度职员目标任务标准是： 上下级一致认同； 目标符合SMART标准； 目标中有个人努力成份； 目标存在于一项完整工作中； 目标越少越好。确定目标方法或形式可选择下列中一个或其它： 召开专题绩效计划会议，讨论企业经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考评期目标并达成一致，签署书面目标任务书。 结合部门、科室或班组工作会议进行，要有会议和书面统计。 上下级一次面谈，提议上级作简明记载。 目标过程管理，即绩效连续沟通、数据搜集和统计。包含下级在行动开始前列出方案和方法并和上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行合适授权并让其分担责任；若遇情况改变，相互进行目标或工作方法调整等。过程管理方法或形式可选择下列中一个或其它： 定时部门、科室或班组工作通报会； 就某项工作专题会议或小组会； 职员定时简短书面汇报； 非正式沟通，如走动观察或聊天； 出现问题时应职员所需专门沟通。 结果评定，即绩效评价和反馈。必需进行绩效评价，计算量化得分，职员之间可不进行强制分布。必需将任务绩效评价反馈至职员本人并尽可能就此交换意见并确定。如制订目标时有临时激励方法应立即兑现。 J、E（一般职员层）管理实施经过职员目标管理考评评价表进行，格式参见附表四。此表关键包含【关键绩效目标和评价】；【和所在组织绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价和改善计划】四部分；各部门（或科室）能够进行合适修改，但需要人事科给予确定。此考评周期为季度，每三个月次月中旬各部门对上季度职员工作进行评价，确定职员下一季度目标任务。此表完成后不迟于每三个月次月下旬报至总经办人事科立案，方便核查和年末汇总。【说明：通常职员任务绩效考评周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或轻易遗忘之弊端。通常职员任务绩效一样要和组织进行关联，关联度为20，具体参见表格。】第十五条 职员关系绩效管理和考评评价 职员关系绩效考评周期为十二个月，在每十二个月12月中旬进行。 关系绩效内容包含： 工作业绩（定性部分）包含工作数量、工作速度、工作质量； 工作态度包含主动性、协作性、责任性、纪律性； 工作能力包含专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、了解和判定能力等； 个性专长职员个人学习能力、性格特征、业余爱好【说明：不能是泛泛一个计分，而要给出每一个考评项目标定义和区分特征，尽可能避免因个人评价标准不一样而带来显著差异。如工作主动性：定义无详尽指示、无人监督下工作能力；D不满意只能照章行事，需不停监督；C勉强日常工作无需指示，新任务需监督；B满意极少需要监督，主动从事改善；A很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】M层（决议层）关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。S层（管理层）关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。J、E（一般职员层）关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六职员关系绩效评价表 【说明：经理层关系绩效采取360度评价法，职员关系绩效采取180度评价法，且为避免自评过程中极度自信和极度谦虚带来偏差，将自评权重考虑得比较低】第十六条职员绩效考评年末评级 年末评价汇总处理步骤： M层（决议层）：自我评价+下级参评+同级互评 人事副总汇总形成关系绩效结果 总经理最终评价并反馈 呈报董事会。 S层（管理层）：任务绩效评价 + 关系绩效评价 人事副总汇总并扼要总结提出相关提议方案 总经理审定方案 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改善意见、考评处理结果） 考评处理。 J（一般职员层）：任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 部门经理二次评价并扼要总结及提议 主管领导知/人事主管立案 人事副总商榷后决定处理方案 绩效面谈（含评价及改善意见、考评处理结果） 考评处理 E（临时层）：定量评价 + 直接主管定性评价 部门经理二次评价并扼要总结及提议 人事主管商榷后决定处理方案 绩效面谈（含评价及改善意见、考评处理结果） 考评处理 绩效考评等级，根据强制分布标准分为：等级 描述 区分百分比S出色、无可挑剔（超群级） A级中遴选，名额不定A满意、不负众望（优异级） 15%B称职、令人放心（很好级） 50%C注意、存在问题（通常级） 25%D危险、勉强维持（较差级） 10%上述区分百分比适适用于：直接主管对下级评定根据被评人数以此百分比加以区分；同级互评根据被评人数以此百分比加以区分；企业及各部门最终评定结果以此百分比加以区分。对计算过程中小数问题根据满0.8进一标准先确定A、D，然后确定B、C，职员评价总人数不包含经理级人员。【说明：必需在评价结果中应用区分对待标准，不然轻易出现好好先生，结果是大家评分最终差不多，而不能拉开。也不利于实施真正淘汰和激励】第十七条职员年度绩效评价面谈部门层次面谈： 职员年度绩效评价完成后，部门经理必需和每一个职员进行绩效面谈； 面谈内容为通知评价结果，提出改善意见和提议，帮助职员制订绩效改善方法； 面谈必需具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价结论。 绩效面谈必需单独进行，且时间不少于30分钟。 对于人员较多部门，可由部门经理和副经理分别进行。企业层次面谈： 职员在和部门主管面谈上有不一样意见时，可向企业人事科申诉,人事科必需立即和其进行面谈。 对考评为D级J层职员，必需由人事副总（或授权人）进行面谈； 对考评为D级E层职员，必需由人事主管进行面谈； 企业层次面谈内容为对绩效考评结果基础态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作设想和计划等。 绩效面谈必需单独进行，且时间不少于30分钟。 如评选结果显失公平或太过平衡，企业人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。【说明：面谈作为很关键一个步骤，进行了时间和人员强制限定，是为了预防考评中部分不公正。不不过差职员要进行，优异职员也要面谈给激励。】第十八条职员绩效管理结果应用 作为企业级选拔评优标准从J层A级职员中遴选10名最优异者成为企业十佳职员（S级），推荐晋升或享受总经理尤其奖励薪资或采取别奖励方法；工会或对外推荐多种评优活感人选标准上也从A级职员中遴选。从E层A级职员中选拔很优异者转为正式月薪制职员。 作为企业整体绩效奖金和部门绩效奖金发放标准此部分完全根据职员绩效考评结果，本着激励优异标准，合适考虑其薪资基准，拉开档次发放。 作为年度调薪标准年度调薪标准：A级职员上调4n6n级数薪资，B级职员可上调2n4n级数薪资，C级职员上调02n级数薪资，D级职员培训上岗后下调02n级数薪资。n为调薪系数。 末位处理机制对考评结果为D级S层职员，提议总经理对其进行岗位调整或降职处理。对考评结果为D级J层职员，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、提议辞聘等处理措施并报总经理同意后施行。对考评结果为D级E层职员,直接给予解聘。【说明：只有考评结果对职员利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时经过此手段处理较差职员解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在解聘职员。且这个年度考评要和劳动协议签署时间关联起来。企业去年经过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】第五章、绩效管理参与者责任第十九条绩效管理是企业经营管理关键组成部分,和每个部门和每位职员切身利益休戚相关。所以每一位职员有责任和义务参与企业绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理关键工具和手段。人事科在绩效管理中责任： 利用最新工具结合企业实际情况，设计、改善和完善绩效管理制度； 绩效管理制度宣传、培训、沟通，确保管理者和职员透彻了解和明确绩效管理目标和意义，掌握绩效评价标准和方法； 提供绩效评价所需多种表格，汇总、分析各类绩效评价结果； 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等； 搜集、统计绩效管理中多种反馈信息，如存在问题和提议； 分析、撰写绩效管理总结汇报，制订人力资源开发计划和对应人力资源管理决议。各部门主管在绩效管理中责任 各部门主管应视为本部门人力资源管理者，也是绩效管理第一责任人； 制订本部门部门绩效计划，组织进行本部门职员绩效计划； 进行过程管理，对下级进行绩效跟进和指导，并统计关键事件； 负责指导下属进行自我评定，并客观公正地对下属绩效进行评定； 和下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在有待处理问题，并和下属共同制订绩效改善计划和培训发展计划； 对绩效管理中出现问题随时和人事科进行沟通，并提出提议。全部职员在绩效管理中责任 学习和了解企业绩效管理制度； 了解或参与制订部门工作目标和绩效指标； 主动配合直接上级讨论、确定本人绩效计划； 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于负担责任； 认真进行自我评定，并和直属上级或企业人事科进行交流沟通； 主动制订个人发展计划。【说明：必需得到经理和职员重视和参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让她成为该部门人力资源管理者。】第六章、附则第二十条本制度由总经办制订并负责解释、实施、检验和考评。第二十一条本制度报总经理同意后施行，修改时亦同。第二十二条本制度施行后，企业和部门原有之类似规章制度自行终止，和本制度有抵触要求以本制度为准。第二十三条本制度自3月1日起施行。附件七：XX经营绩效检讨会议制度一、会议性质：此会议既是企业经营工作会议，又是部门绩效评价会议；既是绩效沟经过程，又是绩效诊疗和提升。二、会议目标：依据董事会确定之企业发展计划及年度经营目标、预算，研究制订企业周、月、季工作计划，决定企业经营策略； 对各部门关键工作、绩效指标进行检验、评价； 处理各部门在经营工作中所暴露问题、所碰到障碍，分析其原因并采取必需策略方法； 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上冲突和矛盾； 传达、落实集团总部经营动态、会议精神，安排、部署新工作任务。 增加各部门团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主质询和辩解平台进行绩效沟通。三、会议时间：每个月财务月报报出之10日前后，会期半天，于早晨9：0012：00进行地点在企业综合楼三楼多功效厅。具体时间按每次下发会议通知实施。四、会议主席：总经理或实施副总经理；总经理无法主持会议时，由其指定其它副总经理代为主持。五、和会人员：部门副经理以上人员，标准上不许缺席，部门主管因故缺席必需指定她人代为参与。其它相关人员按会议通知可列席会议。六、会议准备：各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（提议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报专题或其它关键事项进行搜集、观察和统计。 会议通知应在召开会议前三日下发。会议召开前三日，各部门将部门绩效考评评价表报总经办人事科，人事科负责将其分发至企业领导和各部门。汇报人能够据此提炼和补充本单元关键业绩指标或其它汇报材料，企业领导和其它部门据此就一些关键事项或关键误差在会议上进行质询。汇报资料除绩效指标外，还要包含关键指标所涵盖工作具体分析、汇报资料；临时任务或短板要求或其它专题工作具体资料；上述资料Powerpoint演示文档。七、会议程序： 按以下次序进行汇报：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简明质询、答辩所费时间，下同）。 和会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必需对此作出合理、真实解释说明。 会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必需指示或裁决并指定责任人。 对较大、较复杂工作事项，一时无法在会议上作出明确决议时，可由会议主席制订部门或专员在要求期限内进行专题研究并提出处理方案呈报此次会议主席。 绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门汇报质量和效果，并排序。八、会议内容：均根据部门绩效考评评价表思绪和次序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为关键汇报内容，绩效管理、学习和创新为次要汇报内容，基础职能无显著提升或错误标准上不汇报。针对某项指标代表工作业务内容，可配以图表或文字具体说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。部门绩效考评评价表参见绩效管理制度之附件三。九、其它： 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，关键包含各部门关键绩效完成情况，存在问题及处理措施，新安排和部署工作任务、会议精神或决议等。 人事科应就企业领导和各部门对部门绩效考评评价表质询意见核实并修正计分。 各部门将此会议纪要作为未来30天工作指导性文件给予实施，如有必需，应制订绩效改善计划或召开局部会议安排部署落实。 经营绩效检讨会决议权（董事会授权范围内）属于会议主席职责，会议主席必需对每一议题有所明确决定； 在会议主席作出决议之前，全部和会人员对她人（不管职务高低）汇报、讲话均享受质询权。汇报人、讲话人对全部质询必需作出合理、真实解释，也可指定单元内相关经理作出解释； 在会议中凡被会议主席决定负责实施某项工作人，即为该项工作授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持具体要求或应采取补救方法。被授权人若有渎职，应自己负担其渎职责任。