领导力--高层管理研究报告样本.doc

总第212期 03月15日
引爆思想，引发行动

实用

高层管理研究汇报

●文章摘要 1
●本期内容 3
杰出管理者就是学会了管人 3
我该怎样做好时间管理 7
波特谈为何会有坏策略 10
没有头衔也能当领导者 13
留住低工资职员 16
副文1： 为职员编织财务安全网 19
副文2： 这么为职员减压 20
大处着眼，小处着手 21
信任能够改变一切 26
打造信任工作环境 31
副文： 建立信任从高层做起 33

●文章摘要
杰出管理者就是学会了管人 P3
本文作者白金汉在盖洛普企业工作了十几年，帮助高级经理人发挥才能是她工作关键。在前后推出了《首先，打破一切常规》和《现在，发觉你优势》等畅销书后，她在其后《你必需知道一件事》中，概括了杰出管理者成功秘诀，即四项基础技能（选对人、明确对职员期望、立即表彰职员优异表现、关心职员）加一大管理洞见（出色管理，是发掘每个职员独一无二特质，而且加以利用过程）。能够看到，四项管理技能，一大管理洞见，全部是在讲人问题。说穿了，杰出管理者秘诀就是学会了管人。本文内容，《领导力-高管汇报》以往也有包含，但系统重读这一新经典，依旧能让人震撼，倍感启发。◆
我该怎样做好时间管理 P7
本文谈时间管理，很有新意。作者把人分为充实人和充塞人。充实人忙是自己想做事；充塞人忙不是自己想做事。由此带出一个关键议题，即时间管理方向问题。文章认为，时间管理技巧中，藏在冰山下，是人生方向、价值观等更关键问题。什么事是你认为最关键、最有意义事，比你怎样利用时间更关键。因为，你价值观会决定你时间优先次序和时间安排。◆
波特谈为何会有坏策略 P10
策略大师迈克尔·波特最近指出，策略失误通常全部是企业自己造成。糟糕策略，一个原因是竞争思维问题，如很多企业目标是要做产业内最好，但在任何产业，全部没有最好企业。波特说，“最大失策是，在相同事情上和人竞争。”另一个原因，大家把策略定义弄错了、弄混了，她们把策略和理想、目标、行动和最好实务，混为一谈。◆
没有头衔也能当领导者 P13
很多头衔赫赫领导者实际上发挥不了影响力，反观部分没有什么位阶头衔人，却是“喊水会结冻”。领导力不是来自头衔，因为真正能发挥影响力领导者，是靠她们关系来领导：她们选择共同合作而非控管，她们以身作则而非命令她人。大家因为信服和敬重而追随她们，不是因为害怕而被迫追随听命。新书《没有头街也能当领导者》（You Don't Need A Title to Be A Leader），提出领导六项标准。◆
留住低工资职员 P16
奖励低工资职员为组织做出贡献，帮助她们平衡工作和生活需求，不仅有利于提升这些职员忠诚度，还能令企业在招聘和雇用方面节省开支。服装零售商Eddie Bauer、哈佛大学、美国银行等组织，或直接采取奖金制度，或经过满足这一群体特殊需求，帮助她们处理实际困难，实现了职员和企业间双赢。◆
大处着眼，小处着手 P21
能在或更长时间里连续保持不低于10%年收入和盈利增加企业，会是一家什么样企业？本文作者詹宁斯和她研究人员研究了7万多家公开上市企业，找到了9家这么出类拔萃企业（有几家将在本文中被提到）。她们发觉，这些企业既着眼于怎样处理用户难题和发明价值等大处，又从未停止过像初创企业那样从小处着手，包含精心选择竞争对手，放弃不适应形势发展做事方法等。◆
信任能够改变一切 P26
信任，是经营一个关键条件。信任度降低，将使你付出昂贵代价；反之，信任度提升，将使你取得极大回报。史帝芬·柯维等人在新书《信则达也》中提出“信任五波”：自我信任、关系信任、组织信任、市场信任、社会信任，给信任以新架构和认识，对一般个人、企业经营者、为政者，全部有启发。书中两个见解值得关注。一是信任度影响两个结果：速度和成本；二是，建立可信度有四大关键要素：诚信、意图、能力、结果。◆
打造信任工作环境 P31
信任关系到企业根本利益：你怎么对待职员，职员就有可能怎么对待用户。假如企业或经理人认为能够不用信守承诺，那么职员们也不会对用户信守承诺。 信任还关系到工作效率提升，假如你取消部分控制、汇报行政职能，而尽可能信任你职员，企业运行成本将得到降低，职员工作效率也将得到有效提升。本文为经理人提议了三大标准，助你打造信任工作环境。◆

●本期内容
杰出管理者就是学会了管人
要让你职员有最好工作表现，你必需能够胜任若干不一样角色。其中每个角色全部包含了四项技能和一大深刻洞见。这一洞见，被每一个优异管理者切记在心，为她们发挥好自己领导作用提供支持。
□ 四项管理技能
不想当半桶水经理人，你需掌握以下四项技能。
第一，选对人
当然，要求你在一开始就选对人，并不是说你不能帮助新职员去学习和成长。而是指你在雇人时，就要在心里想好，你期望对方有什么样情绪、学习、记忆和行为模式。假如人招来后，才发觉她这些模式并不如你所愿，你就必需花大量精力将其消除，继而重新培养。有这么多精力，为何不把它们用到更需要地方？所以，在为你团体挑选新组员时，谨小慎微并不是毫无道理。
有些经理人说她们没有那么多时间，为团体挑选最为适宜人。她们可能会说：“我这儿有职位空缺，有空就得补。”优异管理者知道，这么行不通。她们深知，一个团体组建肯定是需要花时间，而问题关键在于你怎么花。是开始就精挑细选找对人，还是事后再费尽心思，将其朝你所期待方向改造？很显著，你会花必需时间去挑选那些含有你所期望才能人。
怎样做到这一点？搞清楚你期望新职员含有什么才能。你需要是含有竞争意识人，还是做事很专注人，或是含有开拓精神人，抑或是有创意人，还是善于分析人？
在面试中，注意聆听细节叙述。一个人以往反复存在行为，是你预见其未来行为最好参数。在就某事问询候选人时，你要留心她举出具体例子，即她在何时、何地具体操作过此事。比如，你想知道她办事是否有条理，那就问她是怎样安排自己生活以达成更高效率。假如她能给出具体事例说明，那么这首先就该给她加分。假如她只是就办事有条理是怎样关键泛泛而谈，那就不要再往下细问了，因为从她回复，你就已经知道她平时不是一个有条理人了。
第二，明确对职员期望
在向职员明确对她们期望方面，大多数经理人全部做得不好。研究表明，只有不到50%职员表示，她们知道应该交付什么样工作结果。
优异经理人是怎么做？她们是怎样应对上层施加众多压力，并从中过滤出清楚短期目标和明了评定标准？一言以蔽之：她们坚持“长线作业”。她们不是每十二个月一次或两次地去设定目标，而是每十二个月和职员进行四五次面对面交流，了解她们工作进度，给她们提提议，敲定修改方案。
优异经理人会常常向职员提出这么犀利问题，“企业给你支付酬劳，而你能为企业做什么呢？”然后，几乎在每次会议、谈话和陈说中，她们全部会不停向职员明确期望。她们每次和职员交谈，全部会把它当做深入向对方明确期望机会。当然，沟通要灵活，要因人而异，才不至于造成职员不信任或失望。
第三，立即表彰职员优异表现
行为教授丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）在Bringing Out the Best in People一书中，具体说明了，任何行为，全部会有对应结果这一理论，而且指出，行为结果会在很大程度上决定，行为人是否会反复同一行为。她说，结果有多个展现形式：正面和反面、未来才出现和即时就出现、确定和不确定。这些可能出现结果当中，影响力最弱，是不确定、未来才出现和反面结果。反之，影响力最强是确定、即时就出现和正面结果。依此理论，丹尼尔斯提醒经理人，要让职员表现出最好一面，就必需一丝不苟地管理她们行为结果。假如你期望职员能够保持某一行为，就必需确保这一行为结果是确定、即时出现和正面。简言之，作为管理者，我们一定要做到立即发觉职员出色工作表现，并立即提出表彰。
假如出于一些不正确想法，比如担心表彰会让职员骄傲，你就会吝啬表彰职员优异表现。久而久之，你会发觉这类主动表现日渐少有。当职员以某种方法开展工作，并取得了成绩时，假如你漠然视之，她就会改变其行为，以期你做出反应。假如正确行为方法不能引发你关注，那么就改用消极方法，只要能不让你无动于衷就行。
第四，关心你职员。
研究证实，当职员感到企业有些人在关心她们时，她们工作效率会更高。还有数据表明，体会到关心职员不大可能缺勤，也不大可能在工作中酿造事故，或偷窃企业财产，或轻易辞职，她们更有可能在好友和家人面前为企业做正面宣传。不管你以何种方法去评定职员工作表现，向她们表示关心更轻易催生优异表现。
人是一个群居动物。当我们和她人紧密联络在一起时，我们会开始认为更有安全感，会更愿意相互支持。作为管理者，假如你期望职员有好表现，如相互帮助，那么你就应该以身作则，在你和她们之间建立联络纽带。坦诚地告诉你职员，你在意她们。让她们知道你期望她们成功。让她们保持自信。了解她们个人生活，并尽你所能帮助她们平衡工作和生活。
这并不是说优异经理人，总是在职员面前做老好人。相反，她们会快速处理工作表现差职员，因为她们期望每个职员全部能成功，她们无法容忍表现平庸者在企业里混日子。细心管理者会及早发觉并处理低绩效问题。
□ 一大管理洞见
四项技能利用好了，经理人工作就不会差到哪去。但这并不是成功绝对保障。
平庸经理人想当然地认为，全部职员全部会受相同目标所激励，以相同方法学习。这些管理者在给职员设置目标时，会清楚地告诉职员，她们期望看到什么样工作方法；在培训职员时，她们会告诉每位职员，应该具体怎样开展工作，并向职员强调，一定要坚持这么工作方法，直到变成自己习惯；在表彰职员时，她们会对那些努力改变自己原有工作方法，并学习她们所推荐工作方法职员大加赞赏。简言之，这些管理者认为，她们工作就是将每位职员全部朝最完美方向改造。
优异经理人恰好相反，她们从不这么做。她们认为，出色管理，是发掘每个职员独一无二特质，并加以利用过程。
她们清楚，即使职员是基于相同能力标准挑选，她们个性差异也会大大超出她们之间共性，而大部分个性差异是改变不了。作为经理人，你最宝贵资源就是时间。要最有效地利用这些时间，你必需正确地找出职员之间差异，进而想措施将这些差异，以最合理方法整合到全盘工作计划中去。
越了解优异管理者管理实践，大家就会越清楚，出色管理不在于你是怎样改造你职员，而在于你是怎样令她们释放出自己潜能。出色管理意味着不停营造适宜环境，使之满足每个职员独特要求和独特工作方法，使她们能够为企业做出自己独特贡献。
我们以米勒为例来说明。米勒是医药连锁企业沃尔格林一个门店经理。她手下有三名职员需要培养，其中有两个不和，但她们各有各才能和要求，也各自负担着不一样工作角色。她们培养工作必需在全方面打理连续又挑剔客流过程中处理。
米勒处理措施很高明也很简单。她决定将其中一个叫热娜亚职员，调离其直接上司金伯利管理，而给她安排一个能够发挥其专长岗位。为了培养热娜亚，米勒将第三名职员杰弗里工作一分为二，将其中一部分工作安排给了热娜亚，这么她就能发挥自己在摆货上优点。同时，米勒也不想埋没她在客服方面才能，所以她安排热娜亚在早晨十一点半以后，当店里开始满客时，用心做客服工作。调整完后，杰弗里也工作得如鱼得水，因为她不擅长做摆货工作已经分给热娜亚了。米勒管理这个门店最终实现了显着效益，因为她能够不停调整环境以发挥每个职员专长，这其实就是优异管理实践精髓。
要有效管理职员，你需要在三个方面认识她们。
第一，你要了解职员优点和弱点。
平庸经理人认为，管理精髓就是找出每个人弱项，并加以根除。优异经理人却不这么认为。在她们看来，一个人身上最突出特质是和生俱来，所以管理精髓在于，尽可能地利用好这部分特质。
因为在认识存在这么差异，她们管理方法也截然相反。平庸经理人认为，她们职责就是清楚地给每位职员指出她们弱点。同时，她们给职员传输这么信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。和之相反，优异经理人会把大部分时间，花在为职员设定挑战以磨炼其优点，调整工作环境以最大程度地利用其优点。当职员取得工作成就时候，优异经理人不是表彰她们苦干精神，而是告诉她们，成功是因为她们充足发挥了自己优点。所以，假如你期望职员有最好表现，就要让她们愈加相信自己能力，甚至能够相对夸大她们优点。让职员坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你工作不是告诉职员她能力缺点在哪，她弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你职责是，激励职员交付出色工作业绩。
怎样确定某人优点和弱点？你能够这么问她：“近三个月你在工作中什么时候最顺心（或最不顺心）？你当初在处理什么工作？你为何认为快乐（或不快乐）？”
第二，你要了解职员受什么激励。
当帕塞尔斯率领纽约巨人队拿下了美国橄榄球超级碗总决赛时，有些人问她：“整个赛季你使用了两名四分卫，西姆斯和霍斯泰特勒。你是怎样让她们两人全部有这么好竞技状态？”帕塞尔斯说：“我知道怎样让她们兴奋起来。对菲尔要用激将法，你得指着鼻子跟她说。杰夫就不一样，你说话嗓门大了点，她就懒得理你。你得轻声细语。”
优异经理人知道怎样去激励职员发挥自己优点，让职员保持良好工作状态。激励适当，职员就愈加会给自己铆劲。激励不妥，职员工作就可能没有起色。
怎样进入兴奋工作状态因人而异。有职员在某个时段较兴奋，有职员在和老板并肩作战时状态最好，有职员可能恰好相反，在独立工作时最有状态。有时，你给职员提出挑战方法，就能使其干劲十足。当然，迄今最有力激励方法是认可——来自同事认可，来自你认可，来自专业认证机构认同。
第三，你要了解职员独特学习方法。
成人学习理论给出了三种最常见学习方法。每种学习方法全部要求你采取对应不一样指导技巧。第一个学习方法是分析型。有人经过对任务进行分解，取得对它认识。在她眼里，该任务每个细节全部关键，她要尽力搜罗相关信息。不把整个任务研究透彻，她就会不自在。
指导分析型职员最好方法，就是给她足够学习时间。和她一起做情景模拟，一同进行评定。记住，分析型职员不能容忍错误出现，所以不要让她去打无准备仗。
第二种常见学习方法是实干型。指导实干型职员不二法则，就是让她去参与实战，告诉她要依靠自己能力去处理问题。不要让她和你去做情景模拟。模拟情景是不真实，她也不会对它感爱好。这类职员不大会听从你给出提议。不管结果好坏，只有自己亲身经历了，她们才会相信你提议是正确。
第三种学习方法是观察或模拟。只有让她们有机会看到工作全过程，她们才能学有成效。要促成观察型职员成长，那就让她跟着经验最丰富老职员。
怎样确定职员独特学习方法？你能够这么问：“你认为自己在哪个工作阶段学到东西最多？为何会有如此成效？你最好学习方法是什么？”
假如你向职员提出了以上全部问题，你就能把握怎样发挥每个职员专长。■
我该怎样做好时间管理
高阶主管为何总是这么忙碌？加拿大宗教哲学家卢云便思索过：什么样人是愉快人？她结论是，天底下可分为充实人和充塞人。充实人忙是自己想做事；充塞人也很忙碌，忙却不是自己真正想做事。
不管高阶、中阶主管或通常职员，每个人全部很忙碌，问题在于你属于充实或充塞人，充实人便是愉快人。时间管理中一个很吊诡现象是，忙或闲不是关键议题，高阶主管若老认为自己被一大堆事牵着走、时间永远不够用，那便要先找出什么是自己最重视事情。
□ 建立个人价值系统和愿景
时间管理这个议题可分为两部分：冰山露出来管理技巧（这只占一小部分），和冰山下，隐藏人生方向、价值观等更关键问题。什么事是你认为最关键、最有意义事，比你怎样利用时间更为关键。因为你价值观会决定你时间优先次序，以立即间安排。
比如，原来你安排和最心爱人共进晚餐，老板却在临下班前要你晚上去接待用户，若你很清楚自己优先次序，就不一定要牺牲原先安排。就怕有些人根本没有优先次序，那么自然会让她人控制自己时间，天天忙得全部迷失方向了，又很不愉快。所以，时间管理第一步在方向问题，先界定出自己优先次序。
建立自己价值系统最简单方法，便是《和成功有约》作者柯维在书中所提出方法。你能够拿出一张白纸，在左边列出对自己最关键七位关系人，比如小孩、老板、太太、你自己、神，右边则列出当你临到人生终站时，你期望这七个人给你赞美辞是什么？你不需要等到那天才盖棺定论，你墓志铭其实就在自己手中。你是在用自己一生写墓志铭，你能够先写下来再朝目标努力。
写好以后，印出放在办公桌上、贴在床边、放在车上，以随时提醒自己，这就是我以后要变成样子。人生愿景会指导你行为，也就是柯维所说“以终为始”，用终点来决定始点。《爱丽丝梦游仙境》中，爱丽丝迷了路，问小白兔该向左或右，小白兔回复：“假如你不知道你终点，向左或向右并没有差异！”企业要有目标才有策略，个人何尝不是如此！当然这个名单不用一成不变，而能够微调，比如生了小孩、结了婚以后，你关键关系人全部会有改变。
这个名单对时间管理很有帮助，因为做任何决定，全部能够回头拿自己人生愿景、优先次序加以检视、参考。比如要不要换工作、念EMBA等，全部能够参考，也就是当你碰到时间分配，向左向右冲突时，便有了参考依据。
碰到冲突时，不要以零或一为唯一参考依据，而是要以更有创意方法来处理冲突。尤其是高阶主管，总是有很多人要抢你时间，但你有自由选择权力，依据就是你人生价值、优先次序、人生愿景，不然天天就像陀螺一样在打转。确定了个人价值观、优先次序以后，接下来才是时间管理技巧问题。
□ 时间管理四步骤
在时间管理方面，第一步是要先知道时间用到哪里去了，最简单方法就是每三十分钟统计一次自己做过事，经过二、三个星期后统计一下，你就会发觉自己时间到底全部花在哪里？或说全部浪费在哪里？分析结果往往会让人吓一跳，你会发觉时间不是不够用，而是不小心全部浪费掉了！
二、高阶主管要学会利用“减法”。很多职员向总经理汇报，明年计划实施十个专案，而总经理总是不满地要部属加上更多计划，这是在利用加法，甚至乘法。真正擅长时间管理主管会善用减法，删去无须要或不成熟专案，并要求部属将剩下专案真正实施好。其实少做比多做困难，因为这表示该位主管知道关键、什么该做、什么不该做。一样标准用在个人身上也一样，胃纳量太大，认为什么全部要做，往往贪多而不实际。高阶主管必需很清楚：是不是每件计划全部该做？该在此时实施吗？全部要自己来主导吗？
三、高阶主管要专注在贡献而不是任务。企业内有些人即使做了一大堆事，却全部只是些工作或任务，并没有真正做出贡献；有些人仿佛日常很优雅，做却全部是关键事务，对企业有很大贡献。贡献和任务该怎样衡量呢？很好参考依据是，当你有一天要高升或另外找工作时，你会在“成就”这一栏写些什么？你绝对不会写自己加班共有多少时数，而是企业最关键三位用户是我开发、企业ERP系统是我率领团体导入，或企业三位副总全部是我面谈进来。这些是值得记上一笔事迹，是会让人思念成绩。这才叫贡献，“加班阿信”是不值得拿出来炫耀。
第四、大多数高阶主管全部花太多时间在“开会”。其中除了不得已原因之外，更在于不愿意授权，因为会议交给她人决议，全部牵涉到授权问题。“不授权高阶主管就是小偷”这个说法毫不夸张，因为不授权人是在偷组织金钱，除了领高薪做低薪工作外，还偷了职员或部属成就感、成长空间，更偷了自己私人和家庭时间。
最好会议策略是“不要开会”。很多企业天天全部有很多例行会议：部门会议、小组会议、业务会议，没有些人去检讨到底有没有开会必需？不开某个会议会怎么样呢？某个例行会议是否除了遵照传统外，别无她“义”呢？
会议其实可分为两种，一个是资讯布达，另外则是要产生决议会议。资讯布达现在已经有很多方法能够代劳：电子邮件、布告栏、部落格等，这种会议全部能够省略。产生决议会议往往在聚集大家脑力激荡，或需要相关部门背书，才有存在必需。
是否开会也能够用减法标准来决定。主管首先要质疑某个会议是否确实有召开必需；二、若非开不可，就利用“迷你裙”标准，越短越好；三、若会议能够有些人代劳，高阶主管也要授权而无须亲自出马；四、会议要简练扼要，会前要充足准备，提供资料，时间到了一定要开始，更要按时结束，最终，开了会以后一定要付诸行动方案，并有些人负责追踪，这么才不致会而不决、决而不行。
□ 时间管理矩阵
其它时间管理标准还有：先处理关键事情，而不是先处理琐事。更流行说法是“大、小石头”问题；也就是要在罐子里装入大、中、小石头和沙子时，你放入次序会怎么进行？若最终才放大石头，就根本放不进去。所以，问题又回到人生愿景问题上了，到底什么是你优先次序，便不得不厘清。
另一个方法是利用时间管理矩阵，也就是将事情依据“急、不急、关键、不关键”四个区块来分配。很多高阶主管会优先处理“很紧急却不关键”事，这是在应观众要求。大家也认为要先处理又急又关键事，其实最应该做是“不急却关键”事。比如美国消防队花在救火上时间不到2%，其它时间全部在做3P事：一、准备（prepare），也就是消防设备保养；二、预防（prevent），做好火灾发生预防方法；三、事先计划（plan），教育工作。这些全部是不急却很关键事。所以消防队员会去陪儿童打棒球、进行火灾预防教育、去小区宣导、检验房屋建材是不是符合要求，这么一来，便发觉又急又关键事情降低了，火灾发生率大大降低。
高阶主管要学会优异行不紧急却很关键事务，比如人际关系经营、和老板之间沟通、理财、学习、培养接班人、培养自己第二专长、人生愿景计划。高阶主管不应该天天忙得像疯狗一样，尽是在处理用户埋怨、职员又离职了、企业在媒体形象大毁，这些全部不是昨天才发生事，而是因为没有优优异行不急却关键事情缘故。
尼采说：“知道为何而战，就能够忍受过程中挫折和痛苦！”高阶主管必需先为人生愿景定调，你人生愿景也要能和企业愿景结合，这么你做每件事全部在深入迈向你人生愿景，你也会感到充实而非充塞！（作者为台湾黄金阶梯知识行销企业董事长张德明，原文见台湾《EMBA》杂志1月）■
波特谈为何会有坏策略
最近，波特以“为何优异经理人会制订糟糕策略？”为题，在沃顿商学院发演出讲。波特强调：当经理人试图和其它企业正面竞争时，就会陷入麻烦。没有些人能够赢得那种战斗。相反地，经理人需要以企业在市场上独特地位为基础，制订一套策略。
波特指出，当她刚开始研究策略时，认为大多数策略失误是由外部原因造成，比如消费时尚或技术变革等。“不过，在以后二十五到三十年时间里，我逐步了解到很多策略失误来自企业内部，是企业自己造成。”
□ 没有“最好”企业
她指出，糟糕策略，通常源于经理人对竞争思索方法。很多企业目标全部是要做产业内佼佼者，进而在各个方面，从行销到供给链，再到产品研发，全部要做到最好。这种思维问题在于，不管在任何产业，全部没有最好企业。比如，什么是最好汽车？这取决于谁在使用，也取决于使用汽车目标，还取决于购车者预算。
那些认为会有一个最好企业和一套最好步骤经理人，为自己制造了一场破坏性竞争，“最大失策是，在相同事情上和人竞争，”波特说，“这只会造成竞争加剧，从而造成价格下降或成本上升，除非竞争对手很无能。”企业应该追求独特征，经理人应该自问：怎样才能为一些关键用户提供独特价值，以满足其关键需求？
波特表示，经理人犯另一个错误是，对于策略错误定义。“策略”这个词已被应用于太多场所，被给予太多涵义，以至于最终没有什么意义了。很多高阶主管把策略和理想混为一谈。比如，当一家企业宣称其策略就是“成为技术领导者”或“整合所在产业”，它说并非策略，而是目标。策略和让你独特东西相关。企业也常常把策略和行动混为一谈，比如并购或外包。那是策略吗？不是。它没有讲清楚企业将占据独特位置。
策略定义对于企业很关键，因为它预先决定了将影响企业决议选择，和企业将采取行动。愿景说明书和使命宣言，不能和策略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲其中每个字，对企业存在目标描述可能很有价值，但它们并不能替换策略。
过去十年来，企业对目标愈加混淆。对很多企业来讲，唯一有意义目标就是达成优异投资酬劳率，因为这是和经济价值相符唯一目标。
企业策略错误通常是企业自己造成，而过分强调股东价值，是企业策略“百慕大三角”。“策略百慕大三角”在于混淆了经济绩效和股东价值。过去十年来，大家认为企业目标就是股东价值。实际上，股东价值是一个结果，它来自发明卓越经济绩效。
有些人认为，股票价格在任何时间全部能够正确反应经济价值，这种想法是很危险。波特指出，研究显示，企业价值可能多年被股票市场低估。其次，在网络泡沫时代，那些工作动力和酬劳和股价紧密相连经理人，开始相信股价决定了企业价值。现在，经理人才开始了解，企业目标就是发明卓越经济绩效，而这将在财务报表上有所反应，最终也会显现在股价上。这其中有时间上落差，而且令人不悦。但关键是，一个优异经理人必需了解真正目标，而不是花时间来讨好股东。
波特表示，没有强大定量分析，无法制订企业策略。每十二个月修她策略课程学生，总有些人认为总算有一堂课不用计算数字了。事实并非如此。“任何好策略选择全部和收入和资产负债表相关。”
□ 正确时间，正确价格
波特指出，要制订一个成功策略，企业需要定义出正确产业、正确产品和服务。糟糕策略，通常来自于对企业业务不妥定义。
她举西斯科企业为例，这是北美最大食品服务供给商。单纯地把西斯科定义为食品经销商，最终将造成策略失败。食品服务产业用户实际上包含两个部分：一部分是需要资金及食品小餐馆和机构；另一类是如麦当劳那样大型快餐连锁店，这些用户对附加服务并不感爱好。麦当劳只需要供给商能够用标准箱，把产品以最低价格按时送达即可。西斯科已经为这两类用户推出了两套独立策略。
地理上考虑是另一个型态策略定义错误。比如美国草坪养护企业，该企业发展了一个策略，要经过国际扩张来成长。然而，它业务其实不适合在全球推行，因为产品庞大拙笨，运输费用昂贵，企业还要处理不一样地域、不一样零售通路多种问题。
还有一个错误就是混淆营运效率和策略。营运效率是扩展最好实务。良好营运能够促进绩效，问题是难以持久。假如这是最好实务，其它人也会纷纷效仿。
管理真正挑战是，你必需在同一时间处理全部事情。你必需在巩固、厘清，和提升市场独特定位同时，和最好实务保持同时。
很多经理人常忙着营运效率渐进改善，而忽略了更关键策略课题：创建独特商业定位，维持竞争优势。要避免这个问题，经理人必需时刻切记竞争策略。天天、每个会议，和每个决定全部必需清楚：这是最好营运实务吗？或这有利于提升我策略差异吗？
策略定位关键标准，包含独特价值主张、定制价值链，对于选择不做什么有清楚取舍，和策略连续性。策略基础是“各项活动相互配套，相互促进”。
恩特租车企业幸运地探索出自己策略。它原来是一家汽车长久租赁企业，不过用户常常要求短期租车。短期租车产业原先是一个完全为旅行者设计产业，包含机场交车，价格结构全部是针对出差人士或准备花钱渡假者而设计（注：恩特租车则瞄准汽车送修等临时需要用车通常人士，所以称霸了这个市场）。
波特强调：连续性是成功策略关键。“假如你不能连续这么做，那就不是策略；假如你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”很多企业起初全部制订了很好策略，但以后却以失败告终。研究显示，那些在十年内衰退企业当中，有很多在早期全部曾有过显着成长，不过以后她们过分追求成长，替换了对策略坚持。
为了避免以快速成长来提升股价压力，发放股息是一个措施。波特说，股息能够对全部投资者有所回报，而不只是让短期投资者从股价中赢利。
□ 策略不是秘密
波特提出了部分资本市场偏见，造成策略受阻例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同业。分析师们常常将某个产业内明星企业神化，鼓舞其它企业效仿这家企业游戏规则。这会造成企业在相同面向上竞争，而不是发展独特策略，结果是众人皆输。
分析师还倾向于选择部分和实际价值并不相关，或并非对全部策略全部有意义评判标准。分析师们会制造压力让企业快速增加，而且偏爱并购。并购常让股价快速飙升。假如高阶主管抗拒购并或其它金融方法，她们会感觉自己像远古人类。因为主管薪酬和股价挂钩，大家开始对这些分析师偏好疯狂和敏感。全部企业丑闻全部来自在这种压力之下，做出了愚蠢事情。
其它策略障碍还包含产业传统思维、工会协议限制了发展选择、产品或服务成本分配不合适，和领导人频繁更换。波特越来越感受领导人对策略关键。“企业策略并不是经过由下而上共识来产生。有真恰好策略企业，通常有一个强有力CEO，她不怕负担责任，不怕做出选择，不怕做出决定。”策略天天全部会受到挑战，只有强有力领导人，才会在面对部分“出自善意，但偏离企业策略”想法时，坚持标准。“你需要一个自信、执着，而且善于沟通领导人。”
多年以前，企业策略被认为是一个秘密，只有高阶主管才能知晓，因为她们害怕竞争对手会利用其中资讯，来壮大自己。波特指出，现在，每一位职员全部必需了解企业策略，并和她们日常工作结合起来。这点很关键。策略公开和清楚，甚至有利于面对竞争。“让竞争对手知道你策略并非坏事。你对手很可能会找到部分她们更擅长不一样东西，而不是制造出零和竞争局面。”■
没有头衔也能当领导者
时钟指向三点半，银行铁栅门放下，里头仍有十多名用户在等候服务，柜台七个窗口只开了两个，柜台后方有三位银行人员在聊天。一名最终被叫到号码牌用户走到柜台，忍不住向窗口行员埋怨：“这么多人在等候，为何你们不加开窗口？”行员尴尬地回复：“对不起，我们人手不够啦！”用户问：“那后面不是有三位在聊天吗？”一行员稍稍放低音量：“哦，其中两位是我们经理和襄理……”
丰田汽车工厂组装线上，任何一名职员发觉任何问题或认为必需时，有权也有责任开启暂停机制，停下整条生产线。在西南航空，除了董事会主席凯勒赫外，最有影响力、最受敬重领导者，是前线督导员。这些领导头衔最低前线督导员，做些什么事呢？她们评量第一线职员绩效，纠正错误，担任现场教练，但她们最常做事，是在职员中途休息或某个作业区欠缺人手时，立即下场递补空缺，确保全部登机门全部有足够人手，维持快速作业。她们领导力来自以身作则，和前线职员肩并肩一起卖力达成目标：确保西南航空作业效率和服务品质。
不管在生活或工作上，你一定观察到，很多头衔赫赫领导者实际上发挥不了影响力，反观部分没有什么位阶头衔人，却是“喊水会结冻”。测试一个人是否含有实质领导力最好方法是：拔除她头衔，或让她失去奖励或处罚她人权力，她是否仍然能号召其它人追随她脚步？
领导力不是来自头衔，因为真正能发挥影响力领导者，不是靠控管她人，而是靠她们关系来领导：她们选择共同合作而不是控管；她们以身作则并说服她人，而不是命令她人；大家因为信服和敬重而追随她们，不是因为害怕而被迫追随她们。假如你想掌控自己生命，想使你组织变得愈加好，想处理问题，想作出贡献，那么，不管你有没有显赫头衔，你全部能够成为领导者。
所以，不要再埋怨你没有头街和权力能够影响她人，著名顾问、演说家山朋（Mark Sanborn），在其新着《没有头街也能当领导者》（You Don't Need A Title to Be A Leader）中，提出领导六项标准：
标准一：自我主宰
亚里士多德说：“最难赢得胜利是战胜自己。”甘地说：“你期望看到世界怎样改变，就先这么改变自己。”全部领导全部是以自制，自我主宰为起始点；你得先领导自己，尔后才能领导她人。
首先反省最根本心态：你怎样过你生活？看待你工作？你当它是个义务，还是个机会？义务是负担和消极，机会是期望和乐观。义务观不会产生激励力量，一个抱持义务观人鲜少能够有效领导自己和她人。用户上门埋怨，消极义务观者怨叹：“唉，麻烦来了！”主动机会观者欣然：“啊，改善机会来了！”
激励是领导力要素。想有效领导她人，首先要学会自我激励，不妨养成自我反省习惯；勾勒梦想和理想；以成功者为楷模；每十二个月最少找一天避静检讨生活和目标；教导她人；享受过程；别抱持受害者心态，问自己：“怎样能够变得愈加好？”；寻求乐观角度。
标准二：专注
有效领导者必需使自己和她人专注，因为不专注，就无法达成目标。要维持专注，你需要订定议程：你期望在短程及长程完成什么？计划做有意义、有影响性事，然后有策略地实施。
一天只有二十四小时，你目标应该是尽可能把更多时间、精力和专长投入关键事，尽可能避开不会发明价值活动。所谓关键事和发明价值事，指是和你达成短程或长程目标相关事；很多人开始天天工作时，问是：“我今天必需做什么？”领导者问是：“我今天必需完成什么？”当你问自己今天必需做什么时，通常会列出日常事务：回复电话或电子邮件、开会、写汇报等等，这些虽是必需，但多半对于达成目标不是很关键。当你思索今天必需完成什么时，指是怎样朝达成目标更前深入。
标准三：有效激励和动员她人
成功领导者不是能力优于她人，凭藉自己能力达成目标，而是善于激励并动员她人去达成目标。要动员她人力量，你必需说服她们追随你。对没有头衔和权力领导者而言，这点尤其关键。要说服她人追随你，你需要 3C：
◇品性（character）。指是赢得她人信赖和谦逊。要赢得她人信赖，谨守以下标准：坦承你不知道东西；勿作出你无法信守或实践承诺；少承诺，多实践；避免不切合实际期望。谦逊，真心关切她人需要和福祉，少想到自己利益。
◇胜任能力（competence）。领导者在她们行动、外表和所做每件事中，自然地散发出胜任能力，形成对她人含有说服力光芒。
◇关系（connection）。有效领导者善于和追随者建立情感连结。这种情感连结产生自你真诚地关心她人，诚心伸出援手。
要有效动员她人，你还必需了解，什么事情会让她们认为受鼓舞，常常表示你感激和赞美，并以身作则。
标准四：有说服力沟通
对有效领导者而言，沟通：
◇并非只是说（telling），而是要销售（selling）：帮助她人作出对她们有益决定。
◇并非只是使她人留下印象，而是要影响她人，使她们采取主动行动。
◇并非只是让她人听到，而是要让她们了解。
◇并非只是解释，而是要激励她们。
◇并非只是通知，而是要启发她们。
◇并非只是陈说事实，而是要说小说。
标准五：实施
没有付诸行动意图，只不过是做白日梦；这世上历来没有一位只有好谋略、而无实施成效领导者，被赞誉为优异领导者。
计划很关键，但计划赶不上改变，所以，和其研拟大计划，不如切割成较小计划，立即采取行动，完成很多小任务，朝最终目标达成部分进展，提升说服力，发明动能。一项有效计划需要包含四要素：
一、需要完成什么？
二、为何要做这些？
三、谁负责实施什么？
四、何时做和何时完成？
标准六：付出
付出使我们学会不要只顾自己，帮助她人。知道关心她人、为她人服务人，才能成为有成效领导者，因为真心付出是赢得信赖和建立情感连结最有效方法。一旦赢得信赖和建立情感连结，你便自然而然地建立了领导说服力和号召力。■
留住低工资职员
服装零售企业Eddie Bauer在美国有439家商店，雇有6200名小时工。她们中大多数人全部是劳苦大众型，年纪处于25岁到40岁之间。在Eddie Bauer 7200名职员队伍中，这些一线职员占了绝大多数。她们是企业招牌面孔，对用户来说，她们就代表着Eddie Bauer。
企业知道，加紧商品销售最有效方法，就是经过对低工资职员进行额外物质奖励，来创建一支忠诚职员队伍。为了激发小时工队伍热情，企业推出了一个奖金制度，要求假如某家商店完成了销售目标，店里职员就可额外取得相当于基础工资6.5%奖金。这种直接金钱奖励，可能会让职员在去留问题上三思以后行。
Eddie Bauer这种奖励制度是奖励低工资职员方法之一。其它企业则实施了帮助负担托儿费、提供教育培训费用，或其它形式资金援助等制度。这些制度不仅为这一常被忽略群体提供了帮助，而且还因为提升了职员忠诚度，进而在招聘和留人方面节省了开支而令企业受益匪浅。
为了帮助低工资职员，Eddie Bauer人力资源部门和企业零售运行团体，联手提议了一项奖励计划。该计划要求，职员若是帮助自己零售店完成了月度销售目标，就会得到一定奖励。各家商店因所