怎样设计销售人员的绩效薪酬体系样本.doc

怎样设计销售人员绩效薪酬体系在很多企业看来，销售人员薪酬激励非分成奖金制莫属，并认为重奖之下必有勇夫，高分成肯定带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售分成奖金制到底是灵丹妙药还是罪恶毒草？案例：混乱价值管理体系依据全球家俱行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长最好机遇期。为此，DQ集团高层制订了五年中期发展战略计划，明确未来五年集团内销战略方向就是：营统销分实现组织一体化，经销商考评实现用户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功效科技化。为保障集团内销战略决议落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源管理职能建设，以确保人力资源满足企业战略发展之需。年初，DQ集团进行了组织大变革产销系统分离，把以前销售部拆分成中国营销和国际营销两个企业；工厂根据产品分为：A产品企业、B产品企业。王智华就是在这个时候被招进DQ集团，职位是集团中国营销企业人力资源经理。王智华入职后，中国营销企业总经理李闯就对她寄予了厚望。李闯是做销售出身，文化水平不高，是DQ集团土生土长经理人。在长久营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源管理中绩效薪酬机制对营销人员业绩激励和影响价值。在她看来，销售人员全部比较现实，多劳多得是必需，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。在内销企业月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“中国营销现在1000个员工，30天工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我计划每个月多投入1000万，让我们月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看怎样确保我投入1000万，年底能产出20个亿。”王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是她心里是很不认可总经理这种直线思维：假如投入1000万，能产出10个亿；投入万，能产出20亿，企业为何不投入10个亿，直接就产出1000亿，立即就能冲入世界500强。但不管怎样，王智华必需得处理这个问题。这需要她先去搞清楚内销企业绩效薪酬管理现实状况。经了解，她发觉内销企业绩效薪酬管理情况以下：第一，近十年来，企业就一直采取销售额分成制，销售系统上到总经理，下到员工，全部实施销售额分成制；而且不一样岗位等级，提点不一样，总经理、总监提点一致，副总经理、经理提点一致，销售代表（即用户经理）提点一致。第二，销售系统不一样岗位层级固定薪酬基础上没有区分：总经理和总监固定工资差距是300500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表基础没有区分。第三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统岗位等级还是太多，具体情况以下表。表：中国营销企业销售系统岗位等级调整前调整后岗位名称职级数量岗位名称职级数量（副）总监2（副）总监3区域经理3区域经理2区域副经理4区域副经理3区域主管5高级用户经理4销售专员4用户经理2销售助理3助理用户经理2职等累计21职等累计16第四，受分成制影响，中国营销企业人员调配异常艰苦，关键新市场、新用户没有些人愿意去开发；做销售不愿意转做市场，原因就是每个月提点全部是一样，为何要选择那些短期内难出结果事情去做。眼看大六个月全部过去了，企业营销战略决议中“营统分销”、“经销商考评”等关键工作全部没有对应部门、岗位和人员去负担职责。第五，受分成制影响，中国营销企业很多岗位职员薪酬全部采取了类似分成方法。如设计部采取“底薪设计图纸分成”，市场部采取“底薪市场调研汇报分成”，招聘专员采取“底薪录用人员分成”。一时间，企业价值评判和价值分配体系极度混乱，职员做任何事情全部额外向企业要分成，而且想法设法弄出分成方案报李闯审批经过。比如内销企业直营部旗舰店提出，因为电子商务部常常带着用户到门店现场体验企业产品而影响了其门店生意，所以要求申请专题分成激励按接待人次进行分成；又比如，新产品上线前，要求产品管理部严格组织评审，并按时提交评审汇报，产品管理部提出撰写评审汇报也要拿分成。面对这么混乱绩效薪酬管理现实状况，总经理李闯竟然没有意识到有任何问题，反而大力推而广之，一时间“人人有考评，事事要分成”价值评判和分配理念充斥着整个内销企业。了解了这些情况，王智华仍然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出要求。眼看着试用期就快到了，王智华急得头发全部白了。那么，DQ集团中国营销企业总经理李闯直线思维病根到底在哪里？怎样才能设计出适宜令企业高层领导接收绩效薪酬管理体系？点评之一：别把“分成制”太当回事不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬，更不要把销售额分成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。分成制四大缺点其实有很多企业全部会像DQ集团一样实施销售额分成制，而这么做原因就在于它很简单省事，但这种简单也存在很多缺点，具体表现为以下四点：其一，从绩效指标设计维度来看，它只考评销售额指标及目标，用一个指标就代理了营销系统考评全部指标设计，这显然不够合理。其二，从绩效指标设计步骤来看，它只有个人考评指标，没有中国营销企业经营指标目标，也没有部门组织绩效指标目标，这更不可思议。其三，从薪酬管理体系来看，它只是把职员薪酬管理等同于业绩分成，忽略了“3P”薪酬中岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推进正确岗位设置和岗位价值评定。其四，从企业经营管理体系来看，分成制和企业战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织和步骤管理等四大管理体系完全脱节，所以也就不能支撑企业四大管理体系实施和落地。所以，DQ集团内销企业要建立合适绩效薪酬管理体系，首先必需正确定识绩效考评在企业经营管理过程中位置。企业制订出营销战略计划、营销策略和其它各项决议目标就是为了明确企业要做正确事情，以此指导企业人力资源管理实践因事择人、人岗匹配，确保正确人做正确事；而绩效管理则经过目标指标牵引来激励、约束组织及组员工作行为，最终实现因人成事。所以，离开企业战略、经营计划、组织和步骤设计谈绩效管理，就是离开目标谈手段，皮之不存毛将焉附？找到总经理直线思维病根销售额分成制，不管是累计分成制，还是分段分成制，它只是一个最终价值分配步骤，属于简单分钱动作，没有措施支撑企业战略落地、保障经营计划和组织职责及业务步骤实施，能够说分成制对价值发明没有任何帮助。反过来，假如过分迷信分成制，那么就会陷入李闯直线思维：投入1000万，产出10个亿；投入万，产出20亿；投入10个亿，直接就产出1000亿迷信分成制，恰恰反应了李闯管理思维欠缺，妄图用简单销售额考评替换营销管理基础职能。我们只需要简单地对分成制核实公式展开并进行分析，李闯思维缺点就一目了然了。不管是销售额数量累计分成制，还是分时间段分成制，其公式全部为：分成金额销售额提点，当提点在一定范围内固定时，则分成金额=总销量单价。“总销量”意味着分新老用户、分产品、分区域、分渠道、分月份等多种维度销量之和。而企业产品单价在一定数量范围内或多种类型渠道上是固定。所以，单价固定、提点固定，那么销量多少则只取决于新老用户、各类产品、区域及渠道。所以，追求销量，必需对用户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为何DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考评实现用户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功效科技化”这么战略决议出来。所以，考评管理实际上取决于企业营销战略和策略，假如急于攻克部分目标区域，开发部分目标用户，拓展新渠道，那么在这方面考评和激励方法就应该加大，考评指标设计必需加入渠道指标目标、用户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少，就会产出多少直线思维，恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理表现。总经理李闯必需加强对企业战略管理、营销管理、绩效管理和之间内在逻辑关系了解。连续改善和提升企业经营管理各个步骤实际上，销售额分成制这种简单、粗犷考评和激励方法只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏，所以销售额分成制能够合适地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后，继续沿用销售额分成制，尤其是纯分成制（佣金制），对企业整个人力资源管理伤害会很大职员和企业雇佣关系其实是很脆弱，脆弱到职员只要学会了卖产品，找谁拿分成全部是一样，所以这么考评和激励方法是无法留住人才。分成制反应到薪酬组成上就是“薪酬底薪分成”，所以，当分成占比过高时，对人力资源结构优化，包含人才引进、调整全部会产生很大障碍。这就是为何在DQ集团中国营销企业，人员正常调配全部变得十分艰苦：关键新市场、新用户没有些人愿意去开发；做销售不愿意转做市场。即便能够动员老职员放弃高额分成去换取高投入低回报工作，但也没有措施吸引优异新人填补空缺岗位。最关键是，分成制严重阻碍了企业管理创新和改善，当企业把全部管理工作全部用考评来替换，而且只是用简单分成制考评来替换时，则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计管理（包含部门职责、岗位职责、步骤设计）连续改善和创新，最终会严重制约业务发展，被竞争对手超越，被市场无情地淘汰。所以，企业要想连续发展，就必需连续改善和提升企业经营管理实践各个步骤。首先，从企业经营管理体系来看，企业战略管理决定了企业年度经营计划管理，经营计划管理决定了年度经营预算管理，而绩效管理在企业经营管理体系运行次序则排在最终；战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算全部会影响企业绩效管理，一旦绩效管理出现了问题，不仅仅需要从绩效管理体系内部组成上去找原因，更多地则要看绩效管理体系上游步骤，如战略、预算、经营计划等管理体系（以下图）。其次，从部门运行管理层面来看，组织分工、业务步骤、部门具体工作计划、部门绩效管理组成了各部门运行管理体系。部门组织分工，是指部门和岗位职责设置和分解、部门组织架构设置；业务步骤是指部门间、部门内部各项工作开展所需具体事项和次序；部门具体工作计划，则是指企业及部门年度经营计划分解和滚动更新。通常来说，战略决定组织，组织决定步骤；部门绩效管理也取决于部门组织分工、业务步骤、部门具体工作计划；当部门绩效管理出现问题时，大部分原因在于部门组织分工、业务步骤、工作计划需要进行优化、更新。经过组织分工优化，将企业业务管理责权利深入明确到每个岗位，避免之前不一样岗位负责同一个指标扯皮现象；同时，也经过业务步骤优化，降低无须要岗位设置。最终，从职员个体工作管理层面来看，工作方向和目标、工作策略和方法、具体工作计划、个人绩效管理组成了本身工作管理体系。比如，经过将部门工作计划按岗位和人头、按年度、月度和周分解到个人，形成日常年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并定时于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常工作计划管理体系中，我们通常采取从上到下、自下而上两头碰方法，既给职员个人指明了工作方向，也充足调动了职员工作主动性，形成良好自我工作改善循环，很多时候，上期工作不足往往会成为下期工作改善方向。总而言之，不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬，更不要把销售额分成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。点评之二：构建适合激励价值管理系统不管是分成奖金制，还是固浮年薪制，还是固定工资制，全部需要考量企业不一样发展阶段、管理能力和水平后，进行针对性设计，甚至能够在内部因不一样职责功效要求、所负责产品成熟度、区域市场等进行差异化薪酬结构设计，或组合性设计。设计销售人员薪酬激励计划最少需评定两个维度看完这个案例，笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增加额见解，是持认同意见。因为，从企业未来预估生意额来看，还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评定、企业产品市场评定等原因进行综合考量，不然，全球500强企业应该尽数中国企业了；但同时，我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员激励来提升业绩产出想法，只是仅靠分成制奖金这单一管理手段，便想达成企业业绩目标，促成企业成长，恐怕未必完全有效，更不可能一劳永逸。从销售人员薪酬激励计划设计来看，最少要评定两个维度，一是内部环境改变，其中包含企业战略、新产品提供，组织结构重组/新职能产生、企业文化等原因；二是外部市场改变，包含用户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等原因，这里面会包含抵达成业绩难度系数不一样，比如维护渠道经销商难度系数较之开发大用户要小，成熟品牌产品销售较之新产品推广难度系数要小，成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小，竞争者散落地方或产品较之竞争者集中地方和产品要小，这些全部会直接影响到市场目标定位、销售目标定位，和销售人员工作量和能力要求。三种类型薪酬激励方案合理使用在企业实践中，对于销售人员薪酬激励方案，通常会存在三种常见形式分成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这么合理使用这三种不一样薪酬激励方案。我们先看看分成奖金制。采取分成制奖金制比较适宜适用于企业创业早期快速成长阶段，或极难做出市场潜力预估新兴区域市场销售，或新产品销售。该制度优势是能让销售人员愈加专注于对业绩负责，集中精力以结果为导向，提升销售效率；另外，业务人员也能够很清楚地明确自己业绩付出和奖金回报关系，有利于掌控自己努力程度。其缺点则在于对销售成本及费用极难控制，部分难以用业绩量化任务或特定事件（比如市场数据分析，或参与贸易展会等市场营销活动），也无法有效实施。这轻易造成销售人员短视行为，只顾卖部分好卖产品，而用户服务、新产品及利于未来发展部分事情则无人问津。这种分成制尤其不适适用于管理者本身，因为管理者更多精力，或全部精力要用于战略计划、年度计划设定及推进实施，包含优异职员招募，在职职员培育发展上，单一靠团体业绩产出来激励管理者，对销售行为管控程度会降低，同时会忽略职员敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质发展，难以培育出成熟职业化人才。另外，就职员心态来看，今年运气好或积淀到位，分成奖金多拿，明年运气不好或没有时间充足贮备，所以奖金少拿，这看似公平，但人很轻易合理化自己高酬劳，一旦未来奖金取得降低，则人心不爽，同时少拿看到多拿也易产生嫉妒、不平等心理，这也是为何DQ集团原本只针对销售人员分成制奖金，企业领导为搞公平，消民怨，各部门皆实施分成制，结果形成职员锱铢必较交易心态，造成更多职员不满情绪，从而易造成职员流失。伴随企业成熟发展，这种分成奖金制度是必需要调整。接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一个针对销售人员激励方法，该制度较适合于企业稳定发展阶段，或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额，和企业内部管理机制到位，组织管理能力较成熟阶段。该制度实施优势是使盈利变得可衡量，管理成本较易控制，当然其缺点在于激励刺激性不够大，另外也很考验管理者对销售人员销售目标设定水平，增加管理沟通难度。从薪酬结构来看，较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位付薪理念，给销售人员制订不一样水平年薪总额，在固定年薪部分，可表现是否含有薪资竞争力（当然不易过高），在浮动年薪部分，能表现不一样销售人员能力差异，依据业绩产出，能形成含有竞争性收入水平。最终我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制，该制度对企业综合能力提出了更高要求，如企业及产品品牌能力高，各职能专业分工细化且深入，更多销售行为倾向于团体合作，也包含企业对用户管理能力很高，培训培养机制健全；或一项需要长时期去完成销售项目，也适合该制度。其优点是可预期销售成本，和高管控程度，缺点则是主动性销售行为降低，以造成保守型销售行为，职员感觉自己只是一个大机器下某个零部件，因为已完全把个人能力转化为组织能力了，而企业整体抗风险及竞争力很强。所以，以上三种对销售人员激励方法，需要考量企业不一样发展阶段、管理能力和水平后，进行针对性设计，甚至能够在内部因不一样职责功效要求、所负责产品成熟度、区域市场等进行差异化薪酬结构设计，或组合性设计。另外，对职员激励价值管理，还包含建立在组织气氛及文化凝聚力提升基础上对表现好职员信任和授权，赞赏和感谢等精神荣誉，让职员感受到因自己努力而取得影响力价值表现和成长。而这些激励方法，是企业发展任何阶段、任何情况全部适用而且是很关键和有效手段。