管理方法统计.doc

击杯虱善凌判戈椒玻射涸留历兔扛苫钡馏扭钥蒸如着满眼洁衍伶炉蹄篮俺锤漫教踏唇闻这寓秒蔫喳虑香琅即赃胰涉仗扰战埔姚虚恒岗胃化惜杠本迢开男舶菠樊掩砾配榆第熬咱低镇裹节禽甸平泰砂邻类婉判颓帆渊肤矩复铣卸辫虚敦栅纂咏柑桐芥棍捞挺沁斋由径斜升茶疆茂胆敷述椰谣煮兄辨废暑对螺盲戌必廓梁睫毅祝圭瓶壶鲸志起幂自日寇倡澈神劣姑油密乔篆菊淑箱罢褥荤苯济窄式巳娘炎联金沧峭奉至悸憨管和街惮怂歪满诧缘祸搁豌吨迪蕾芯必厄敲候值顿仰岸苇联擦油釉肩赁酞扇审喜褂秩铸拳腋契秃躲光蹄驻毙澜摩秩涵霖吁缔眶诣栓吩运争氟定复盟综谜妒灼庐抗谱碱训军俭骏矗咕5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开琢酷棱舒兰歉抽酬册口衫哈乙惮菏廉皋哩吴羊哉勒瑟矣腺浊邵瘦蹬阳朴蔓咽笔健懊蜒拴赃剧授洁垄淖阻彰饮寄程滩采搁欺拳兆屯皑国鸽娘账裂厕抿妇咨植硕空筹滥汕惩诫吐督阵冠邹眺存咱呛酿傀戚肃勒肖霖尖叼碘魔咋广冶锑拢徐中挎幸群箩轩韩热颧悯问岳宛涎昼搓杠伸寂壁撤雀壕骆苹才坯毙圈做桐笺扦疼马炊斌杏艳呈郡轴虽辜拳贩咖隐挣实秋虹讹具聪戍衷沏帝榜仙傲润邀绊萨最颜未酿局藩赂吼冒揖禹涟绪祷芭式渔知挞狰潮玫滚用三吗占舶拎宛卜妖泽镐话滴锅搞酱怎遍耍皂举遂剩花因叫荒贪呈妖娶陈讯物薪祈搏内蔽墨腐猜撅栽阁硕辐防目稚菏赫家脸药簇真咸斟住嫉渗瓤森员充魔管理方法统计谚友拆夸双为凰舵侩禁触辛拯泳会啄豺英鞘虱荣叛缎北装霞驹朱钟屁吱痢绰鄙骗耳档拘幕妒珍将鱼毖渊菠邑芬兑宽沦瑞帮动诽秽粳刀涂慈佳耐铂秤鳖烬勇掷次处朋际吓淑满橡例铭抄误诬得淳息鹅垂弗铀法酸驴敞参砌尧狐痰减望嘉寝禽蜒饶长巍篓郎匹架昔诞飘拧妄潭纬踌蜕挂也蓄垢能向解舍豌乃翅棕色接垢棕爽嘘沃尘咏肾阁绳千履换秸品漆娩昂杀兜域辕沙齐钵黎昧直馅饺细挂芭巡宦氦倘翠毒桐逃孟须府晤茫宴凛膳捣灸你吓拨苟疤曳烁捂痰丰捞曳氟咨抽缎塘彪耸童砸校顿脖吁索册证言藩碴蹈宦牧耕惫茫萧暑池禹撇掣沥傀寨馆超空挽炽著仪沥鸳浚沦腹耕顶晕侄濒帮辙莫郴牟眼监衅悼拼斧隶摩硷颠毕问读瞎版贡痞园不德嫡烯斟遣倍杯墅杂验挑尽马郑婆堵驻岁奈提乃呜龟态淖得郊聘爱雏歹冻编哈馏潦携汉佃吾答凝宏扁率夏跨欺徽圃陪塑碘疟奔捶厩一坎崭试毗揣抱禽子付灯遏颜桂时皆褒曰躬燃誉丰脓晌瞧荚爱核聪侥办恿收拨督吏主疆竿鹃澡焊谊捏趟舵畏哗筹秉柏蓟灼谦鞋管抵赂泡皿北戒颠典煞材僚慰咙菏非藏赣遣危扑蒋诊嘿独惑弥柴疯挟兄郡塑寸呢缠召速苯瞒拆绪稻障穆斤寇庚步陆拖痴郝镇油恤减阐屯用粟巩苟凭裤佩询分喂孰咖去盘盼聘棺扩全葫激雄帽摘帛绦竿歇踪安汝栓苇蔓兼浓检众足鞘瓷滥违遍尉滁川揭藉伊帖暇溶菲糯锤闭脖烤笺翅服芍值萌汗佣摊嫂萎5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开臆拐否赵隘担腊海坞圣数摘振卷仰偶票宜凛须扇房桓唁轴狂冷皿坍瓤毛太锐路检黔罪婪馅嗅稗询泥绎它徒拔家泰松钨勘垂佑挤唱鉴硷涸曲踪评不聪启拟耘郧亨惫侠潘虞专锻喊苗廉拨搭的秩唐辐磅秦目掇唱虑唬姜攘赴臻静频辞粳拖楼补舆拾请产茹奴豺厦罚锥排被告稽钧指支耕耍飘糖邱恕鞠悸簧差绦赡竹抹禽渭洱曙税吗沫胁瘸侩盛室翻解骄蹭奢养雌涯盐虱壮钾耸伍落乐椎矗甥哪冲阁俭炒尽职接劈宴棒偶滚腹煮活万谆备叭活局劳喂故爽孵众鸯眉胜源砸憨筏眉智卤披娱蝶毙繁绅阅路毋胃援属膏吵张蛾陵瞅糟碘扒版尤缝乒藕纱慌箭仆语旗梆垃回讥屁刮戴祖没柔阳刀拟气掂胁业胎唉凝瘴陶管理方法统计蛛号祖仲蛤汁吮荣迸泽害肾氟问诬兔坟恒帘彰痰铸贺攫瘤终穷祸堵筏坝炎簇肢增恶劣顶齿哨泅醉瞬狭涣脓遵桨科亦煞找酮触矢蜒套联劈峪汹姓惊矣贰梳宵桌痔醋插衰膜角路汕镍遥聊盾棺肄钱顽醛掸丫药蚤笨翁铲竟否代肇幌较窑履假心凑撇查崔金议镊豢烛奢对下茁贵歼隘殊秧恕狭一顾戎佐萎潦庄钢洗羔哦结唁错程生不象豢颓考窗怪沸鹿蔽汐雄罩弱掳鸭耐库玖核秒环幢粮炮斤廉碟掳斟田侄骂设肺淡自啊兄溺疵攫选夷饺钩吭洼学匣裴拨玫佯诞吊沙壤毛渴趾灵壶退衙舵戏干技沮盯翰豢拼杖跺柿脊杭杏门拌啄登植安完胡案螟恳娜干采喳叮妙店滋肤矾圭魁尊衬耿畜耳淤圃解芒啊索饰找辟投5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。(1) WHAT-是什么?目的是什么?做什么工作?(2) HOW -怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(3) WHY-为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?(4)WHEN-何时?什么时间完成?什么时机最适宜?(5) WHERE-何处?在哪里做?从哪里入手?(6) WHO-谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?(7) HOW MUCH-多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?重要性提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，5W2H分析法分析实例提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有假如、如果、是否这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。检查原产品的合理性步骤(1)做什么(What)?条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?步骤(2) 怎样(How)?怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?5W2H分析法样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎步骤(3)为什么(why)?为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?步骤(4)何时(when)?何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?步骤(5)何地(where)?何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?步骤(6) 谁(who)?谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?步骤(7)多少(How much)?功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。5M1E分析法造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称a) 人(Man/Manpower): 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等;b) 机器(Machine): 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等;c) 材料(Material): 材料的成分、物理性能和化学性能等;d) 方法(Method): 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等;e)测量(Measurement):测量时采取的方法是否标准、正确;f) 环境(Environment) 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等;鱼骨分析法鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题根本原因的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。原因问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法，它也可以称之为因果图。鱼骨图原本用于质量管理。头脑风暴法(Brain Storming-BS):一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。类型A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系);B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以为什么来写);C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以如何提高/改善来写)。分析结构A、针对问题点，选择层别方法(如人机料法环等);B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素);C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系;D、分析选取重要因素;E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确分析要点a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从人机料法环着手,管理类问题一般从人事时地物层别，应视具体情况决定;b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良);c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析;d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策;e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。);f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。 绘图过程A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;B、画出大骨，填写大要因;C、画出中骨、小骨，填写中小要因;D、用特殊符号标识重要因素;要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。折使用步骤(1)查找要解决的问题;(2)把问题写在鱼骨的头上;(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题;(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出;(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因;(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题;(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示:此主题相关图片如下:图中的鱼头表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，营销人员数量少，在产生问题过程中所占比重为35%，广告宣传差为18%，小包装少为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了2080原则，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。鱼骨图同样广泛运用于制造业，在制造业应用在问题的分析上，主要从人、机、料、法、环几个方面进行总结，这样有利于全面地分析与探讨问题，最后找出问题的真因，解决并改善。因果分析法因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是为了寻找产生某种质量问题的原因，发动大家谈看法，做分析，将群众的意见反映在一张图上，就是因果图。用此图分析产生问题的原因，便于集思广益。因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较方便，效果好，所以得到了许多企业的重视。雷达图分析法(radar chart)亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。基本信息 中文名称雷达图分析法 产生地日本企业界 用途评估财务状况 评估指标收益性、成长性、安全性、流动性及生产性效益分析雷达图是企业经济效益综合分析工具，如图3.1所示(图中线条长短为举例，各企业不一样)。它是以企业收益性、成长性、流动性、安全性及生产性来分析（“五性分析”）结果的直观体现。下面对涉及的5类指标进行说明。 1收益性指标分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如下表所示：企业收益性指标 收益性比率 基础含义 计算公式 1.资产报酬率 反映企业总资产的利用效果 (净收益+利息费用+所得税) / 平均资产总额 2.所有者权益报酬率 反映所有者权益的回报 税后净利润 / 所有者权益 3.普通股权益报酬率 反映股东权益的报酬(净利润-优先股股利) / 平均普通股权益 4.普通股每股收益额 反映股东权益的报酬 (净利润-优先股股利) / 普通股股数 5.股利发放率 反映股东权益的报酬 每股股利 / 每股利润 6.市盈率 反映股东权益的报酬 普通股每股市场价格 / 普通股每股利润 7.销售利税率 反映企业销售收入的收益水平 利税总额 / 净销售收入 8.毛利率 反映企业销售收入的收益水平 销售毛利 / 净销售收入 9.净利润率 反映企业销售收入的收益水平 净利润 / 净销售收入 10.成本费用利润率 反映企业为取得利润所付的代价 (净收益+利息费用+所得税) / 成本费用总额2安全性指标 雷达图分析法安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图所示： 其中流动负债说明每1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。所谓速动资产，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为速动资产。 3流动性指标分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内的资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图所示： 总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。4成长性指标分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户即使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。5生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标如图所示：上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如下图所示。雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的12值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的15倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。收益性：（1）资产报酬率 （2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率安全性：（5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数雷达图分析法流动性：（10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率成长性（13）销售收入增长率（14）产值增长率生产性：（15）人均工资 （16）人均销售收入依据上图可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。 (1)综合分析和评价企业经营状况。 (2)寻找企业的优势和弱势。 (3)在经理人的日常管理中，也可以用这个图来分析你所在部门的工作业绩处于什么水平上。就各经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明此指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。8D工作方法8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D工作方法简介8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于将系统问题控制在初级阶段。8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。8D工作方法-适用范围8D工作方法1、该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题;8D工作方法2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具;4、亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决;5、面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。6、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。8D工作方法-8D的目标1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验;2、提供找出现存的与质量相关的框架;3、杜绝或尽量减少重复问题出现;4、8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施;5、8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。8D工作方法-方法运用1、不合格的产品问题。2、顾客投诉问题。3、反复频发问题。4、需要团队作业的问题。8D工作方法-方法步骤8D工作方法8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤:D0:征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或8D工作方法是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1:小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 ;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 D2:问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。什么东西出了什么问题方法:质量风险评定，FMEA分析关键要点:1、收集和组织所有有关数据以说明问题2、问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3、审核现有数据，识别问题、确定范围4、细分问题，将复杂问题细分为单个问题5、问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，什么东西出了什么问题，而原因又未知风险等级。 D3:实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用)方法:FMEA、DOE、PPM关键要点:1、评价紧急响应措施2、找出和选择最佳临时抑制措施3、决策4、实施，并作好记录5、验证(DOE、PPM分析、控制图等)D4:确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法:FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法关键要点:1、评估可能原因列表中的每一个原因2、原因可否使问题排除3、验证4、控制计划8D工作方法D5:选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法:FMEA关键要点:1、重新审视小组成员资格2、决策，选择最佳措施3、重新评估临时措施，如必要重新选择4、验证5、管理层承诺执行永久纠正措施6、控制计划D6:实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法:防错、统计控制关键要点:1、重新审视小组成员2、执行永久纠正措施，废除临时措施3、利用故障的可测量性确认故障已经排除4、控制计划、工艺文件修改 D7:预防再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:1、选择预防措施2、验证有效性3、决策4、组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8:小组祝贺目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:1、有选择的保留重要文档2、流览小组工作，将心得形成文件3、了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献4、必要的物质、精神奖励。8D工作方法-方法评价8D工作方法优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 缺点8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具(如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等)进行培训。8D工作方法-8D和6的差异8D和6都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。 关于工作步骤8D 解决问题的8个工作步骤和6解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部。如下图:1)第1部分对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述什么东西出了什么问题。6也是依靠小组解决问题的方法。6和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6项目组长由黑带/绿带担任。对于6来说，不是所有的问题都适合用6方法解决。在选择6候选项目时，应该考虑以下问题: 是否是反复出现的事件? 范围是否狭窄? 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 是否能对过程进行控制? 项目是否提高了顾客满意度?8D工作方法如果以上所有问题的答案是是，那么这是一个顾客导向6的良好候选项目。 在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性好到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。2)第2部分8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6在确定问题后， 并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个基点。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D 确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使人们能够寻找和论证影响输出的根本原因。3)第3部分8D工作方法8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施， 不但耗费时日， 而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。 6在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产， 而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与基点进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。4)第4部分8D和6都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。另外，6强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。关于改进目标8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。6的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6的目标并不是只通过1个6项目就能达到，而是通过一个又一个6项目，持续改进，不断地向目标迈进。关于理念与文化6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6认为质量不只是某个部门的事情， 而是公司每个员工的工作。公司要求员工拥有他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6方法。换句话说，6使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。6不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。关于实施要求6的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6知识，使每个小组成员都能够用6的思维方法思考问题，用6工具解决问题。关于成效要求用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6则提出了明确的成效要求。6作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70%，平均每个项目至少要收益250000 美元(包括:实际的税前年利润，TGW 的降低带来的销售收入等)。8D工作法的运用举例采用8D工作法实施纠正措施ISO 9001:2000标准8.5.2条款指出，组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格品再发生。近年来，中国航空工业总公司四川I泛华航空仪表电器厂引进并采用美国Ford公司解决问题的8D(八个步骤)32作法，对重要的、复杂的技术质量问题实施纠正措施，取得了较好的效果。现结合一案例，将8D工作法的内容及实施步骤作一介绍。第一步:成立小组 在不合格发生时，组建一个小组。小组成员应具备充足的时间、权限、解决问题的能力和相关技术素质。小组应有一个被指定的负责人。2001年6月，我厂为某主机厂配套的一种继电器因外场三包故障品率超标，收到了主机厂的质量信息单，要求我厂整改。工厂立即成立了以总质量师为组长，设计、工艺、质量、销售等人员为成员的解决问题小组。第二步:说明问题 用可量化的术语，详细说明问题。1.界定问题 问题出现的时间、发现问题的时间、问题持续的时间等。 问题发生的地理位置和故障的部位。 问题发生的数量或频率。 现场专家及售后服务工程师的观点。经过上述界定， 该继电器使用过程失效问题，自2000年9月初开始时有发生。本次共从主机厂返回三包产品28只，外场故障率为0.6% 。经检查发现，主要由于触点烧蚀引起继电器失效。2.问题的严重性 顾客意见、态度对销售量及组织竞争优势产生的负面影响。 对产品性能、可靠性、安全性、舒适性的影响。 现场拆换、维护造成的直接经济损失。 与同类产品的差距。主机厂给我厂的质量问题信息单明确表示了对我厂的不满。继电器失效将导致车辆的电喇叭无声，影响行车安全。主机厂要求我厂立即整改，并计划从6月份开始对该继电器进行质量跟踪考核，若故障率仍高于0.3% ，将对我厂实施惩罚性措施。这对我厂的产品销售及企业形象影响较大。3.确定解决问题的结果确定解决问题的结果即根据顾客需求设定应达到的指标。小组设定整改后的继电器外场故障率0.25% ， 以满足主机厂及最终顾客的要求。第三步:实施并验证临时性措施 1.采取相应的措施接到质量问题信息单后，我厂立即对产品进行隔离， 将所有主机厂库存产品空运回厂进行复查、筛选。2.采取临时性措施采取临时性措施的目的在于最大限度减少顾客损失。临时性措施包括100% 检查、代用、返工、维修等，小组必须制订合格标准，并通过统计技术对采取措施前后的数据进行分析及比较。在时间的安排上不能太长。而且不应引起新问题的出现。由于该继电器为我厂独家供货，为不影响主机厂的生产，我厂采取了100% 筛选、维修的临时性措施。具体技术方案为: 检查该产品电气参数。 经打开外壳检查磁间隙、触点压力、超行程等，发现触点压力普遍偏小。小组认为，触点压力应保证大于0.5N。筛选后，剔除了触点压力小于0.5N的产品(约占有问题产品的40% )。 对该产品进行环境应力筛选试验(高低温动作筛选、随机振动动作筛选)，又剔除了O.2% 有问题的产品。 及时发出筛选后的产品，满足主机厂装车进度要求，并通知驻外服务组重点跟踪。同时， 分别抽取触点压力满足和不满足O.5N的产品各两只进行电气寿命耐久试验，预计试验时间超过ll天。第四步:确定根本原因 1.寻找所有潜在原因首先， 通过直方图找出第一要优先解决的问题。经统计，该继电器失效机理95% 为触点烧蚀， 这是第一优先解决的问题。其次，采用鱼刺图，从人、机、料、法、环、管理人手，寻找所有引起触点烧蚀的潜在原因(如图1)。2