项目部成本管理实施细则-secret.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-第一节 责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组 长：副组长：成 员： 二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下：负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算，完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。负责成本中心责任预算调整的审议和批复；负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施；对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决；负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏；第二节 岗位责任工资考评与分配办法一、岗位责任工资及其标准1、项目工资总额的确定（公司成本部核定）依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。2、岗位工资标准的确定以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。制定原则：“以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益”岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。岗位责任工资的制定分三个档次：第一档为项目部管理层同时，各分部现场人员工资要相对提高第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组监督。、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40再分配。二、岗位责任工资考核1、岗位责任工资考评小组项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。 机构如下：2、岗位责任工资考评组成：、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60%）考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40%）根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见“岗位责任工资综合考评表二”和“工地定期检查评分表”。3、岗位责任工资考核依据、各分部每月的完成进度比例及成本节超比例（工程部、合同部计算汇总）、不定期的施工督察所填制的“督察通知单”（督察组提供）、“各项工作挂钩考核指标”、“岗位责任工资综合考评表”、“定期工地大检查考评表”、部室现场监控记录卡注：“督察通知单”已扣分的，工资综合考评不再重复扣分。4、考核结果：个人或部门、分区当月工资=核定每月个人或部门、分区岗位工资（考评小组考评得分60%）（综合考评得分40%） （ 综合考评得分组成为：“岗位责任工资综合考评表二”得分占40%“工地定期检查评分表”得分占60%）。 注：如果哪个人、部门或者分区挂钩考评得分在80分以下，将取消岗位责任工资，该部门或分区工资按照档案工资总额的70%发放。5、劳动竞赛：在岗位工资和定期检查考评的基础上，开展劳动竞赛活动，以部门、分区为单位，每月选出第一名和最后一名，得第一的部门或分区，岗位工资在考评的基础上上浮10%。最后一名的部门或分区，岗位工资在考评的基础上下调10%。详见“关于开展劳动竞赛的通知”6、考核时间岗位责任工资考评小组每月25日组织有关单位和部门实施考核。各有关部门要在每月25日9：00整对本月发生的进度里程、工程量、材料（按发生的和库存分开）、机电费用等有关数据、资料报送考评小组，于每月30日晚召开考评会议。7、考核兑现合同部根据考核评定结果，核算当月中心责任工资总额，以通知单形式拨给各责任中心，各责任中心应以核定总额按规定时间、规定格式报送合同部统一造表方可发放，各中心有自主分配的权利，项目部保留监控权，对不合理的分配方案将作调整。8、考核注意事项岗位工资考核要本着“公开、公正、及时、合理”的原则，对未及时报送相关资料影响考评时间或假报数据的单位或个人，将予以500-1000元/次的罚款或取消该部门或个人的岗位责任工资。第三节 外部劳务管理办法外部劳务录用成建制的外部劳务队伍，必须持建设行政主管部门年审合格且三级（含）以上的资质证书、工商管理部门颁发的年审合格的营业执照和法人委托书，以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证。否则不予录用。必须有承担国内类似工程的施工经验、相应懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，拥有施工必备的流动资金及常用设备、工具，并有一定业绩，重合同、守信用，否则不予录用。在审查“四证”的同时填报外部劳务考核录用表、合格劳务队伍名册，上报公司成本管理部，经批准后方可录用。在资质审查合格的条件下，签订承诺书或临时协议书。外部劳务预算的编制 编制依据项目实施性施工组织设计；施工图纸及现场实际确定的细目工程量；招标确定或现场调查确定的建材单价。集团公司颁布的成本定额。公司规定的责任预算编制办法。费用组成按照费用项目组成划分，外部劳务队预算分人工费、材料费（含运杂费）、机械费和综合管理费。工程量的确定在公司优化的基础上经项目部再次优化后作为编制责任预算的依据。材料费主要材料钢材、水泥、木材、地材和特种二、三类材料的预算价格按招标价格计算。其它二、三项料，按市场调查价编制，外部劳务队包干，直接进入外部劳务预算单价。水、电在编制预算时100%摊销列入内部预算，照明用材由外部劳务队伍包干使用，直接进入预算单价（定额中线路折旧费按50%计列）。对供应的主要材料，项目部按实际完成工程量与成本定额的定额含量对外部劳务队进行供应并进行考核，超用部分由外部劳务队承担费用，节余时项目部与外部劳务按一定比例进行分成。机械费根据外部劳务队自有设备情况，执行集团公司成本定额附录中所列机械台班标准执行。按调查价进行人工、燃料、动力调差计算。运杂费材料运杂费列入材料预算单价中，不单独计列。综合管理费按公司规定进行计取。为满足上级执法检查要求，在上述外部劳务预算总额内再进行分类分解，并按公司规定分别签订劳务用工合同、设备租赁合同和处理每笔业务，确保在各级执法大检查中不出现任何问题。合同签订被录取的外部劳务队伍，首先应集团公司统一印制的承诺书，签订承诺书后，方可签订临时协议书或工程施工合同，并上报公司成本部审核。承诺书作为合同的附件，具有合同同等的法律效力。签订外部劳务施工合同，必须坚持平等自愿的原则，外部劳务工程施工合同必须内容完整，手续齐全，合同条款责任必须明确。在原外部劳务工程施工合同基础上，新增按合同以外的工程任务时，必须坚持先签合同后施工的原则。经公司审核盖章的合同，不准提供给劳务队，否则造成的后果由项目部直接责任人承担。被录用的外部劳务队伍，在签订合同的同时，须按合同承包价值的3%-5%一次性交纳合同履约保证金，项目部不得从计价款中划拨。劳务队验工计价制度项目部要严格执行公司规定，坚持按月对劳务队伍进行验工计价，每季度必须对劳务队进行彻底清算一次，并报公司成本部审核。已完工程数量的确认验工计价一律填制已完工程计价数量表，实行项目领导和业务部门共同收方、签认制度，即：测量队、工程技术员、主管工程师、总工程师、外部劳务队伍负责人、单位领导共同确认后方可计价。为保证外部劳务队验工计价工程数量每季度（月）彻底清算，技术、测量人员需做好如下工作，并要求劳务队负责人现场签字，避免劳务队今后在工程数量上扯皮：临时设施完工后，及时验收工程量。临时使用劳务队机械给项目部施工，能以工程数量计价的尽量以工程量计价，难以计量的以台班计算，但必须由专人当日现场签认，使用劳务队工人以计日工计价时也由专人现场进行签认。其它现场认为有必要签认的；外部劳务队工程数量现场签认将作为一项制度，严格执行，今后凡发现因工程数量劳务队现场没有签认，造成劳务队与项目部扯皮，追究项目技术主管的责任。2、在外部劳务队伍计价中，工程量不得突破责任成本预算核定的工程数量和批复并实际完成的变更设计数量之和，设计内数量和变更设计数量在外部劳务队伍验工计价时要严格区分，分别编制验工计价单。对于业主难以批复，但又必须进行变更或改变施工方法的项目，按公司制定的内部变更程序和规定办理。3、项目部应按季度将建设单位已经批复的变更设计工程数量累计汇总表、变更设计通知单(复印件)报公司技术部，作为批复变更计价单和变更设计奖励兑现的依据。4、严格签证工（或台班）审批程序，数量必须经项目经理、总工程师和成本预算负责人签批，否则不予计价。5、项目成本预算部门根据已完工程计价数量表编制外包验工计价表、施工队伍结算付款单。 工程形象进度应填写完成承包总值和占该队合同承包总额的比例。 验工计价表应分别填列本次和开累完成工程数量和价值，逐次累计至末次计价。 付款情况应填写清楚累计结算总额和本次结算总额。 财务部门对劳务队发生的预借款和甲方供应的材料、设备扣款，应单独挂帐结算；不能与计价总值相抵，实行收支两条线，以确保劳务队伍责任成本考核的准确性。计算付款构成情况，根据预算的费用构成分别填写劳务队结算工程费用的本次和开累工、料、机、管理费用。项目主管领导和劳务队负责人必须签字。5、验工计价单作为会计核算的凭据由合同部、财务部妥善保存，不允许存放办公室，经公司成本部审批、盖章的验工计价单由合同部进行分解并相应计价。6、未经公司成本部审批、盖章的验工计价单，项目财务部门不得办理付款，否则按违反财务制度处罚。7、劳务队付款必须经项目经理、总工程师、财务负责人、成本负责人共同审核、会签后方可办理付款手续，项目经理不得直接签字付款，否则财务负责人有权拒绝办理，特殊情况可先电话请示后补办签批手续。8、中途计价时，工程借款的支付一般不得超过计价总额的85，其余待工程验交合格后付款达95后停付，余5保修金待竣工交付结算一年后视质量情况按双方商定的比例返还，期间出现质量问题所发生的全部修复费用在保修金中扣付，项目部工程竣工后将所有保修金汇入公司财务部，到期凭原项目主管领导批复的报告到公司财务部办理结算。（五）外包工程成本核算与控制严格执行集团公司下发的外包工程成本核算与控制办法实施细则。第四节 物资控制体系一、 物资供应管理的原则1、坚持调控有序、高效益、低消耗的原则；2、坚持计划管理，确保工程施工需要，合理安排材料储备，减少物资积压和资金占用的原则；3、大宗材料、小型机具、二三项材料一律实行政府采购，公开竞标的原则。二、物资供应管理体制1、物资部代表项目部负责全管段物资的申请计划、供应管理工作，并对各分部、施工队每月所使用的主材消耗情况进行监控、检查、考核和分析；2、各分区、施工队设兼职物资协管员、专职材料员一名，由施工队长出具书面委托书，并附有所委托工人的身份证件复印件，加盖施工单位印章或施工队长个人印章（或签名）。3、专职材料员负责本施工队伍的物资供应与管理工作，负责组织进场材料的验收、组织卸车、堆码、现场管理、使用管理及回收管理工作。三、物资日常管理（一）、物资计划管理 1、各分区所需的主要材料（钢材、木材、水泥、碎石、砂、粉煤灰、矿粉、外加剂等），由各分区技术主管于每月25日前编制下月月材料需用申请计划表，分区负责人审核后报至工程管理部，工程管理部汇总后填制月材料需用申请计划表，并经总工程师（或副总工程师）审批后报至物资部，物资部根据工程管理部提供的月材料需用申请计划表，编制月材料采购申请计划表，经经理审批后报局指。2、各施工队所用的二、三项材料，由各施工队每月底根据下月施工计划，编制下月用料计划，经各分区长审批后，报物资部门核实，实行统一供应、定点采购，供应渠道由物资部门牵头组织各施工队、各供应商统一公开招标，统一签订合同，统一付款，货由供应商直接送到工地，各施工队材料员要认真清点材料数量，并在清单上签证，每月底结算一次。3、凡是无计划的材料，物资部不予办理采购供应，所造成的经济损失物资部不予承担，特殊情况特殊办理。4、物资部根据审批的申请计划分批限额组织供应。物资部每月底将对各分区所用的主材进行一次考核，对主材的使用情况进行分析，节超情况纳入分区责任工资和效益工资考核。（二）、物资验收管理1、物资部组织的材料运输车辆到达施工现场后，各分区施工单位要积极配合做好验收卸车工作。2、专职材料员要认真做好材料验收工作，要求验品种、验数量、验规格、验质量的“四验”制度，重点放在数量和质量上，并做好验收记录，不允许出现“大概”、“差不多”现象。3、在验收过程中，如发现数量短少和其它情况，应及时与物资部联系，做好记录，有关人员在记录上签名，及时挽回经济损失。4、如果专职材料员因工作失职或以权谋私，所造成的经济损失由所属施工单位承担，物资部不承担一切责任。5、禁止野蛮卸车，注意人身安全，要有专人现场协调指挥，保证材料不受损坏和无安全事故。否则所发生的一切经济责任后果由施工单位自己承担。7、专职材料员要当场办理有关材料签收手续，以免发生扯皮现象。（三）、物资供应管理程序1、物资部开具发料单办理供料手续，注明使用各项目施工单位，如实填写材料名称、规格、数量、单价、金额，加盖材料专用章，收料单位必须在发料单上盖章签名，转财务统一挂帐结算。2、因工程质量造成的返工和施工过程中的管理不善，造成主材超耗，超出部分材料数量必须由施工单位写出报告，经分区技术主管和分区负责人签认后报工程部审批，物资部方可组织供应，该部分材料费用由施工单位承担，同时追究有关责任人的经济责任。3、有关加工厂原材料进场。主要由物资部根据当月工程部提供工程材料计划供应。物资部只提供原材料的供应，货到办理发料签认手续，每月进行一次帐面物核对。另外，各分部施工队需要少量钢材，提出书面申请计划，由工程技术人员签认，到物资部办理领用手续。4、原材料质量控制。由物资部提供材质报告，送检给试验室，两部门共同监控。5、二、三项材料供应程序：施工队填申请表分区经理签字物资部确认转发供货商（或直接提货）供货商送货施工队验收物资部按月结算 （四）、产品的标识和可追溯性管理1、各施工单位贮存料场必须设立材料标识牌，要求标识牌统一美观、标识内容齐全。2、钢材、水泥要分类分批号存放标识，注明生产厂家、出厂日期、炉批号、进场日期、数量、受检状态等。3、地材要分类堆放，分别挂标识牌并注明材料名称、规格、产地等。（五）、物资的搬运、贮存管理1、各施工队必须设立安全可靠的材料贮存场所，确保材料的质量、数量不受损坏。2、材料贮存场所要有专人看管，夜间要有人巡逻，防止材料被盗、丢失。3、如果发生偷盗、丢失所产生的材料损失由施工单位自行承担。4、施工单位要加强贮存管理，经常检查现场贮存材料性能的完整完好性，防止材料变性报废，否则所发生的经济后果自已承担。（六）、现场材料的管理1、各施工队必须先建立安全可靠的材料贮存场地，要求设置料场布局合理，便于施工作业。2、现场材料堆放整齐有序，标识明晰，不同材料分类存放，以防材料混淆无法使用。3、现场施工不用的边角料及废料专设场地及时回收存放，确保施工现场的整洁性。4、各施工队要节约使用工程主材，尽量利用现场边角余料和废料，反对浪费，若发现故意造成不必要的损失将追究当事人及有关责任人的经济责任。5、各施工队要严加看管好现场物资，没有物资部调料手续不得擅自把材料调离其它工程项目，若有发现根据情节将追究当事人的经济责任。6、各施工队不得将工程主材用于与工程主体无关的其它地方，如用钢材加工支架、护架、床架、桌架等，若确实需要用工程主材，则由需用单位提出申请报告，说明使用部位、使用材料名称、规格、数量，经主管工程师签字，分部负责人和单位领导审批后经物资部办理有关手续，否则处以使用单位两倍于使用材料货款的罚款外，还要追究有关责任人的经济责任。（七）、月底核算工作 每月25日8:00截止施工里程,由各分区组织人员盘点现场内外物资,分区物资协管员会同施工队材料员登记造册,26日上报物资部进行成本核算工作。（八）材料节超奖罚各施工队要节约使用物资部供应的工程材料，实行节约有奖，超耗重罚的原则。即施工单位要尽量利用现场边角余料和废料，提高材料利用率，降低材料消耗。如果施工单位节约使用材料，将以该部分材料价款的50%给予奖励，如果施工单位超耗使用材料，则超耗部分材料按150%结算扣款。（九）采购价格预控各项目用的所有材料，除甲供料（如：钢材、水泥、防水板、高性能减水剂）以外，其他材料一律实行公开招标采购。按集团公司大宗物资采购招标文件程序进行。其他小型材料由各分区施工队申请计划，经分区领导签认、报项目部经理批准后，定点采购，价格由施工队和经销商共同确定，控制无计划采购。每月底由物资部门统一结算，财务统一挂帐。（十）材料逐日消耗登记1、项目指挥对所有进场材料逐日消耗登记负责。2、各分区施工队派专人负责对每天所进的各种材料进行分类登记。3、地材实行三人签收制度。拌合站专职收料员、现场试验员、项目指挥长共同签认，分类逐日登记。4、钢材、水泥及大宗材料逐日分类登记，数量由施工队、分部指挥共同签认。第五节：施工技术控制体系 一、施工图纸审核制度根据京沪线施工特点，施工单位在阶段施工图纸到位一周内要建立“工程数量总台帐”，这就要求我们必须对设计单位下发的阶段施工图进行审核，图纸审核分为自审、会审、请设计单位做技术交底（答疑），自审是各分区技术主管根据各自管段施工任务，对涉及到的所有图纸进行审查，如：施工图纸本身有无差错遗漏，有无特殊技术要求或需用特殊材料，并复核设计工程量；会审主要是由项目总工召集各技术（专业）主管和相关技术人员，对提出的问题讨论汇总并系统的对施工图作全面审核，并形成施工图纸书面审核记录；然后上报监理、设计院、咨询、业主，提议召开设计技术交底会议，请设计院答疑。图纸自审阶段施工图下发后，由各分区（专业）技术主管进行图纸自审，主要内容：各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。平面图所标注坐标、里程和绝对标高与总图是否相符。图纸上所标注的尺寸、标高、预留孔或预埋件的位置、构件平、立面配筋与剖面有无错误。平面图与大样图之间有无矛盾。图纸上构配件的编号、规格、型号、数量和合同工程量清单上构配件一览表是否相符。计算工程数量与图纸数量是否相符。图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提出讨论解决。图纸会审图纸会审由项目总工组织各技术（专业）主管和相关技术人员参加，合同管理、物资、设备等部门应派人员参加，并提出意见，会审主要内容：审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。审查施工图的基础设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸、轴线和方向等有无矛盾和差错。审查图纸是否清晰，说明是否明确、齐全，核对各专业图纸之间的关系尺寸、标高是否一致。审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏。审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋混凝土关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。审核施工图中有哪些施工特别困难的部位，是否便于施工，采用哪些特殊材料，构配件、货源如何组织。对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可行性和应采取的必要措施进行商讨。设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。分析讨论各技术（专业）主管提出的问题。审核报告图纸审核后发现问题应有记录和报告，包括下列内容：审核报告：列出参加会审人员姓名、存在问题及疑点记录汇总表（要注明图别、图号，必要时附图说明）。主要工程项目明细表及技术特点。主要工程数量汇总表。各种材料数量汇总表。工程所需定型图、通用图、参考图以及相适应的质量、环境职业健康安全行业标准、规范、规程及法律法规一览表。图纸审核报告上报监理、设计院、咨询、业主，提议召开设计技术交底会议，请设计院答疑。建立工程数量总台帐，及时办理各种变更手续。二、施工方案研讨优化制度施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目施工的成败，因此项目施工方案必须进行研讨优化。项目部对施工方案的优化项目部对施工方案的优化是在公司优化的基础上针对原设计情况进行的整体施工方案的确定与优化，为此，制定如下实施办法。成立方案优化领导小组方案优化领导小组职责项目长、项目总工程师下达方案优化项目，负责方案优化的审定。工程部长、技术干部具体从事优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。安质部长审核优化方案是否满足安全、质量要求。项目总经济师负责各种优化方案的经济比较。物资设备部长负责机械的选型优化、负责提供最经济的材料。试验室主任为方案优化提供试验检测数据。施工方案优化的原则保证安全、质量、工期；不违背设计意图；满足施工规范要求；成本最低、操作性较强。施工方案优化的程序工点技术干部首先细划出各分项工程的工序，对各工序的施工方法熟练掌握，然后着手施工方案优化的提出；方案优化领导小组的组长、副组长对方案优化进行可行性研究确定是否需进行方案优化；工点技术干部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期；安质部审核各种施工方案是否满足安全、质量方面的要求；由项目总经牵头，物质、设备等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出经济比较；方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，并下达实施方案。三、现场技术管理办法现场技术管理责任范围保证施工过程符合技术要求，保证施工按正常秩序进行。完善各种劳动力组织，不断提高劳动生产率，降低工程成本，提高经济效果。不断更新和开发新技术，促进技术现代化，提高企业的竞争力。通过技术管理，使施工建立在先进的技术基础上，从而保证工程质量。成立技术保证体系技术保证体系决策层初级决策建议 总工程师 工程部职能服务层物资设备部安 质部测量班试验室监控层N监理工程师实施责任层Y高级决策N信 息反 馈施工现场奖罚措施现场技术人员在施工现场指导到位，服务超前，并取得较好的经济效益或工程质量明显提高，每月奖励100300元；因责任心不强、工作松懈、措施不得力，造成技术滞后影响施工的，每次罚款100300元。技术保障措施推行现代化技术管理推行现代化技术管理,运用统筹网络技术编制实施性施工组织设计,在保证工期的前提下,搞好资源优化,努力降低成本,并严格按照网络计划组织实施,使整个工程处于受控状态，做到紧密衔接，忙而有序，均衡生产,加快施工进度。完善施工技术管理措施把好图纸审核关施工前项目总工程师组织专业技术干部认真审核本标段设计文件和施工图纸，切实领会设计意图，对施工区域内的水文、地质、气象认真进行调查，详尽周密地编制实施性施工组织设计。把好技术交底关技术干部对于每项工程除技术交底和对重、难点工程下发作业指导书外，还将进行工前技术培训，从材料使用、加工、各工序的质量标准、注意事项都要进行详细讲解，使每一个参加施工的人员对图纸的设计要求、标准、操作要领做到心中有数，避免作业中的盲目性和随意性。把好测量放样关接桩及拿到施工设计图纸后，及时对线路中线、水准基点进行复测、固护工作。其复测精度要达到技术规范规定的要求。施工测量放样要严格符合有关规定要求,做好记录,保留原始数据，并经技术干部复核签字，按规定分类存档。施工放样所用的控制点、临时水准点，应定期组织联测,确保中线、水平、标高的准确性,各部几何尺寸在允许误差之内。把好材料试验关严格按照现行“试验规程”，认真做好材料的试验鉴定和各种配合比的设计选定工作。做到：材料有试验、试验有报告、配料有选择、检查有试件、施工有控制、资料有分析，未经试验合格的材料不允许进场和使用。把好隐蔽工程检查签证关凡是隐蔽工程在自检合格的基础上，必须经监理工程师检查签证后，方可进行下道工序的施工。施工中，及时收集各种资料，分析整理，为进一步施工提供可靠的技术数据。把好砼的浇筑与养护关。推广采用新技术、新材料、新工艺组织好施工生产，坚持把依靠科学技术和顽强的拚博精神有机地结合起来，通过人的主观能动性，把科学技术转化为生产力。大力采用新技术、新设备、新材料、新工艺，以加快工程进度，降低成本，保证质量，提高综合效益。运用现代化技术装备在本工程的施工中,运用高精度的仪器,采用先进的检测手段，控制施工的每个环节，本工程采用全站仪、万能材料试验机等检测工具。 四、工期预控措施建立工期保障体系项目长项目总工程师 工程部安全质量部物资设备部中心试验室测量队第一分区生产指挥中心确保各分项工程及总工期的实现第二分区生产指挥中心第三分区生产指挥中心拌合站生产指挥中心工期目标桥梁计划于2009年9月完成施工；车站计划于2010年10月底完成填筑。工期保证措施施工力量迅速进场快速组织施工人员、机械设备和物资材料进场，按工作内容和进度配齐各项生产要素，保证“三快”，即进场快、安家快、开工快，抓住有利施工季节，实现施工进度良好开端。施工准备抓早抓紧尽快作好施工准备工作，认真复核图纸，进一步完善施工组织设计，落实重大施工方案。积极配合业主及有关单位办理征地拆迁手续，主动疏通地方关系，取得地方政府及有关部门的支持，施工中遇到问题影响进度时，将统筹安排，及时调整，确保总工期。施工调度高效运转建立健全领导机构。成立由项目长任组长，有关人员参加的领导小组，协调各方面关系。建立从项目部到分部再到各施工队的调度指挥系统，全面及时掌握并迅速、准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协调，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。施工组织不断优化不断完善施工组织设计，落实施工方案，运用网络计划技术，实行动态管理，及时调整各分项工程的进度计划和机械、劳力配置。加强机械设备管理切实做到加强机械设备的检修和维修工作，配齐维修人员，配足常用配件，确保机械正常运转，对主要工序要储备一定的备用机械，确保机械化施工顺利进行。积极推广和运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工技术水平和技术设备含量，不断加快施工进度。强化施工管理，狠抓现场文明施工建设实行内部责任成本考核制，个人利益和劳动工作量及创造效益挂钩，做到多劳多得，调动施工工班、个人的积极性和创造性，挖掘内部潜力，广泛开展施工生产劳动竞赛，营造比、学、赶、帮、超和人人争先的氛围，不断掀起施工高潮，确保总工期目标和阶段工期目标的顺利实现。根据工程需要，配齐充足的技术人员和技术工人，并采用各项措施提高劳动者技术素质和工作效率。加强思想政治工作，大力宣传安全、优质、快速建好 客运专线的重要性、紧迫性，鼓励全体参建职工，以主人翁的工作姿态，按期建好本段客运专线。五、工程数量预控制度施工工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用，为此制定如下控制办法：工程数量控制主要人员及职责总工程师：数量控制主要领导，负责审定工程数量节超工作，复核对内对外计量的工程数量，做到“对外多计量，对内少计量”；审核工程数量台帐；工程部长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，负责工程数量的控制，包括对内对外计量，填写工程数量台帐；工程技术干部：监督路基、挡护、涵洞、桥梁现场施工，是否按技术交底进行，如有合理节超工程数量及时收回，并上报工程部；安质部长：对工程数量节超初步做出安全、质量方面的判断；配合总工程师、工程部长作好工程数量节超审定工作；测量队长：保障测量放样工作，避免因测量放样失误造成工程数量流失；中心试验室主任：保障现场试验工作，避免因试验配合比不合理而造成工程数量流失；合同管理部：计价时对工程数量进行复核。工程数量的逐级控制开工前首先要对施工图进行会审，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分各项目进行统计，掌握我们可从业主计价的工程数量，并记录在数量台帐上；对施工图进行会审，节余数量交企业费用；剩余数量属公司对项目部核定的责任预算数量；对公司核定的责任预算数量通过施工方案的再次优化或现场实测，节余量归项目长基金（如实际数量大于设计数量需向业主变更），即对公司核定预算数量进行二次分解，剩余数量属中心责任预算数量；工点技术干部根据现场情况，动态的提出方案的优化，使工程数量再次节余，属中心责任利润。数量控制措施工程数量的节超通过工程数量台帐反映，工程部长每月25日应详细的登记全工程数量台帐，总工程师应仔细的复核；工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工点技术主管每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位，避免重复计量；已完工程数量表后应附工程数量计算单，以便数量中心负责人复核，总工复核；采用双层控制办法，即数量中心给合同管理部门提供中心的责任预算数量，以供合同管理部门计价时复核；合同数量 设计数量 节余量：形成企业上缴利润公司预算数量 二次分解数据 节余量：形成项目部利润优化方案 再次节余节余量：形成责任中心利润实际发生工程量 奖惩办法：测量放样必须有工点技术干部在现场，资料有换手复核，看仪器也杜绝经常一个人，要换人看仪器；如有因测量失误造成工程数量流失，损失的40%由工点技术干部承担，20%由资料复核人承担，另40%由测量班承担。试验配合比应是经济合理的，如有因配合比不合理，造成材料浪费，损失的100%由试验室承担。技术干部应仔细作好技术交底工作，并有换手复核，如有因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的60%由工点技术干部承担，40%由资料复核人承担；数量节余的奖励办法根据节余创效按绩效考核办法重奖本项目进行数量控制的具体内容桥梁工程桩基砼、钢筋数量的控制承台开挖土方、钢筋、砼数量的控制墩身钢筋、混凝土数量的控制涵洞、挡护工程首先进行方案优化，将方案优化后的数量收回；根据结构尺寸复核设计图纸数量，如有节余将数量收回，按结构尺寸计算数量给施工队计价。路基工程首先进行现场横断面测量，做出横断面图，计算实际工程数量，如有节余归数量控制中心和项目长基金，如有超设计数量应及时变更。 六、 变更设计管理办法（包括索赔补差）变更设计、索赔补差工作是优化施工组织设计，保证工程进度、质量、安全，创造最佳经济效益的重要途径，是集理论与经验，融技术与现场的综合性非常强的工作，是体现施工技术管理水平的标志性工作。组织机构项目部成立以项目长为组长，项目总工程师、项目总经为副组长，工程部、安全质量部、合同管理部负责人为成员的变更设计领导小组，具体负责变更设计、索赔补差工作。职责范围项目长项目长是变更设计、索赔补差工作的第一责任人，必须加强对变更设计的领导，全面主持变更设计、索赔补差工作，经常督察业务人员变更设计情况，并对有功人员给予奖励，确保工程及时按变更设计展开施工。总工程师总工程师、具体主持变更设计、索赔补差工作，总工程师应认真阅读招标文件，积极寻找变更设计和索赔补差途径，督促业务人员及时整理有关资料并报批。项目总工程师应对上报的变更、索赔资料认真审核，确保变更索赔理由充分、计算