金地集团企业文化手册.doc

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开发城市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元金地荣誉榜 P006 u 1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区” u 1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” u 1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 u 2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 u 2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 u 2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号 u 2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 u 2003年中国房地产上市公司综合实力10强 u 2003年中国房地产上市公司财富创造10强 u 2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 u 2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 u 2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功的灵魂在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间愿景：做中国最有价值的地产企业核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由金地使命：创造生活新空间顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间员工——新的成长空间社会——新的城市空间 P020 企业愿景——我们将走向哪里金地愿景：做中国最有价值的地产企业 “最有价值”是金地公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。其次，为股东和投资者创造最大化价值再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。目标：开发商——投资商——运营商 P021 核心价值观——企业所推崇的精神金地：用心做事，诚信为人标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。 “诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。 “信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。金地：客户服务无小事客户的任何小事，都是我们的大事。思考要换位，服务要到位。让顾客满意是我们不懈的追求。 P022 金地：员工是企业的金矿人才是金地的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。金地：以人为本，创新为魂人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。管理创新：满足员工的成长需求。产品创新：满足客户的深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提高价值传播效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提升企业竞争力。 P023 金地：专业之道，惟精惟一 “精”：精益求精。 “一”：专注、专一。专业之道在金地的体现专业的员工——不断学习。专业的精神——追求完美。专业的合作伙伴——国际著名机构。金地：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久的力量。内省：反省不足，内生的动力。不断胜己，必能胜人。 P024 金地如何创作“企业圣经”——《金地之道》前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。 P028 通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的核心价值观金地集团年度优秀团队、个人奖项优秀团队：优秀经理人：最具卓越绩效团队最善成就部属经理人最具协作精神团队最善激励部属经理人最具创业激情团队最受下属信赖经理人最佳学习型团队最具沟通能力经理人最具领导能力经理人 P031 金地通过企业内刊传播企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。 P033 探究万科、金地企业文化的本源金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。金地是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于金地是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。 P034 凌克个人背景职务金地第二任董事长角色定位职业经理人出生 1959.12 籍贯河南民族汉族血型 A型毕业院校华中理工大学、浙江大学专业无线电、工程管理学职业生涯知青、学生、工程师、商人性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人凌克与“网球文化” 打网球已经成为金地经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。 P035 金地文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化氛围：内敛、中庸文化特点：团队文化>老板文化金地价值导向企业使命：创造生活新空间（物）强调的是：“生活”的空间是物企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）企业精神：用心做事（物）惟精惟一落脚点是对做事质量的要求员工定位：员工是企业的金矿（物）金矿是物，只有开采才有价值客户定位：客户服务无小事（物）强调的是对“小事”的态度研究发现：新木桶理论决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”…… 万科、金地之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的金地，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明： 1. 一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。 2. “老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。 3. “团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。 4. 企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。第二章发展战略——企业成功的关键 P041 金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。 P048－052 金地实施发展战略的“常规武器”——“政府牌” 金地由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。金地抓住的第一个机会：员工持股试点 1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。 1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。 1998年荣获全国“五一”奖状。 2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点 1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。 2000年12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。 2001年1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。 2001年4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。金地准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造” 2004年10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。金地认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。 P059-064 金地发展战略金地发展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。金地实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园 1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。 1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第一桶金”。金地实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园 1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。金地实施异地发展战略的重头戏——格林春晓 2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。 2003年先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。金地集团2003年底投资区域分布上海, 36% 北京, 21% 深圳, 26% 武汉, 11% 总部及其他, 6% 金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商未来5年的发展目标集中体现在三个方面：第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围 2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。金地发展战略目标——打造地产航母 2005年未来开发量150万平方米金地集团在未来的3～5年的发展目标：年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股净资产35亿元平均每年净资产收益率10％跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母 P065 研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性金地不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。金地战略内容研究内容金地战略定位跟随者战略要求理性、稳健、品质战略选择从地产专业化到相关产品多元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲密有间多通过政府协议获取土地 P066 研究发现——新打靶理论由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。万科、金地之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。他们的成果经验表明： 1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。 2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。 3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。第三章治理结构——企业成功的平台 P075-077 金地改制第一步：从国企到股份公司员工持股试点目的通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板” 双重身份：既是劳动者，又是投资者双重收益：既有工资收入，又有股票分红双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报金地改制前面临的四大问题金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：政企不分，行政干预缺乏激励，创业激情消退产权单一，权责分离负债率高，经营效益降低改制目标金地策略既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，金地却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。 A. 拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％） B. 力争原国有股份低于50％（实际49％～30％） C. 确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）选择股东的标准不同所有制不同行业不同区域注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。公司治理法制化股东大会以多数股东意见为主，员工代表进入股东会按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项金地怎样建立决策、监督和激励机制决策机制决策机制科学化股东代表组成董事会员工董事进入董事会决定重大投融资事项通过任免经营班子成员决议董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程” 监督机制监督机制日常化员工代表进入监事会股东监督监事会监督员工自下而上监督员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）激励机制激励机制持续化经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。 P079 金地改制第二步：从股份公司到上市公司金地股东构成深圳市福田投资发展公司 24.15％金信信托投资股份有限公司 13.11％深圳市中科讯实业有限公司 8.30％通和投资控股有限公司 5.56％广东浩和创业有限公司 4.15％深圳市投资管理公司 4.07％美国UT斯达康有限公司 4.07％南方证券股份有限公司 3.46％深圳市方兴达建筑工程有限公司 3.26％海门市海门镇城市信用合作社 1.17％社会公众股东 28.70％截至2005年2月底止 P080 金地集团组织架构股东大会董事会监事会董事会秘书总裁公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团人力资源部经营管理部行政管理部技术管理部财务管理部企业发展部北京金地房地产开发有限公司深圳金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司东莞金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司珠海金地房地产开发有限公司副总裁财务总监 P081 金地董事长、总经理职责分工董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。 P082 金地集团公司定位集团公司有七大中心： ³ 投资决策中心 ³ 管理调控中心 ³ 资源配置中心 ³ 信息整合中心 ³ 品牌输出中心 ³ 文化输出中心 ³ 各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控 P084 金地引领行业的制度管理体系金地管理原则：“安全、高效” ² 中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系 ² 金地集团ISO9001行政管理质量保证体系 ² 金地集团母子公司权责管理体系 ² 金地集团母子公司绩效考评体系 ² 金地集团母子公司岗位职责薪酬体系 ² 金地集团品牌管理体系 ² 金地集团知识管理体系 ² 金地集团房地产企业多项目管理体系 P085 研究分析——金地治理结构综合比较研究内容金地改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持股权特点集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上两权分离所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉母子公司股权管理合资控股间接管理母子公司行政管理介于集权与分权之间母子公司组织架构不求一致 P086 研究发现——博弈新理论在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。 P087 启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝” 事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明： 1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。 2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。 3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。 4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。 5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。第四章管理团队——企业成功的保证 P094 金地管理者操守成就部属，就是提升自己公平公正，立德立信做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊 P097 金地如何培养职业经理人一靠领导层的稳定金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。 P103-105 二靠内外学习培训金地领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。金地企业文化主体年结合每年的文化主题组织开展各类培训 1999年“金地文化年” 2000年“沟通超越年” 2001年“全员满意年” 2002年“管理提升年” 2003年“能力提升年” 2004年“价值创造年” P104 金地课程体系金地之道切入点切入点切入点切入点 OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职员培训 ETP TTP MTP CXOTP 职业生涯规划管理课程体系知识管理网上课程体系学习社区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务流程专业课程体系核心专业非核心专业 EPT工作坊 TTP集训营 MTP集训营 PTP培训 CXOTP集训营 PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计金地专业课程体系 Ⅰ营销类 Ⅱ设计类 Ⅲ工程类 Ⅳ销售类必修课：《集团营销标准流程》《如何制定营销方案》《营销人员的法律培训》选修课：《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《如何进行市场调查》《客户服务》《广告策略》其他培训：参观楼盘营销研讨会必修课：《设计程序标准流程》《集团设计规范与标准》《项目实施方案设计》《集团规划设计与管理》《集团景观设计与管理》《集团样板房设计与管理》《集团施工图设计与管理》《设计合同管理》《设计变更管理》选修课：《设计与成本控制》《风水与建筑》《色彩与建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训》其他培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考试注册建筑师考试必修课：《工程管理程序标准流程》《工程管理规范与标准》《项目管理制》《工程施工与现场管理》《集团工程质量控制标准》《集团材料、设备采购管理》《集团工程招标管理》《合同管理》选修课：《工程与成本》《国家工程管理规范》《供应商管理》《工程计划控制》其他培训：与同行交流工程研讨会工程网上达标考试注册结构师考试监理工程师考试必修课：《集团销售标准流程》《如何制定销售方案》《销售沟通技巧》《现场销售基本流程及相关技巧》《与客户成交》《销售人员职业道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员的法律培训》选修课：《销售队伍的管理》其他培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周 P110-118 三靠制度模型培养金地一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，金地又通过外资顾问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信胜任能力行为表现诚实守信公正、道德、守法地展开工作愿意公开与他人分享自己的观点表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见

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