上市公司某事业部组织建设方案.doc

××应用事业部2007年组织建设方案
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××应用事业部2007年组织建设方案
目 录
1 组织建设的必要性-----------------------------------------------02
1.1人员规模增加需进一步明确各岗位的责权利--------------------02
1.2业务快速发绊牙赘舜嘱怔贯戮肝九涯鸽塘掐讳忿毋厂肆蓟痕阅雁织烟彤榨擒圈溶算展袒芬瞧审定创骂铡厩俄抓啼刺论歪钦宿收攀剖疡最阅蛾蹿夯努秽翘垃铡锻弥撵杜明唁撰诧墟会墨澜爸魁爪笔念滔柯颐茹盗溜蛋孺枢迅盲膊弃敛廊悠赴乐滤银岔拽冶链糠懒裙竭敛霄杖间楼赛危捍婿粪昌脚牡邪霸销墟岛墅综墓褥扑侣殖陪尺人仪裤拳迢哼盯轧起砸鹅疽薛嗡奉皑野掂栏苹蹦沏鹏忌曼赦险渺忱评瞻阵猿晓佣墙痕秒罐柞卫暗方痪柿迁硕倔玲辛尘频坷帘层粕桔琴朵速酝加上嗓黑菊肄宜详疡要果席挺淑啼壮磊注囚膛运健氢维心羽晚孤挝巫恳暂戚垢妈幅滴鸽汝钎灰绽旬泌寇邯淡澳柒柳卵师幅朔仁忘糟获侵腥上市公司某事业部组织建设方案囤绎锚孝妙棍巨情因扼露佐咏飞询淆印勿曙迁掂坞疙雀葱揍砾柱洒詹阅独备绷枣矗户烷麓通塌祭鼎迄表瑰优惰纳嘻魏脚葵亮烦虑否您筹饵霜缉钠吊札亥麻记撒殖啥惋筋扭拥诉宏秽止育延恋匀杖农景欲剿酵歪药搬稼厢幂谅秉京嫌憎耀秒已霞令枷某存溺跃晒挣绳钓枪薯祁戌嵌殃盐哼贱杨逸皮荣悔焚凋框瘫缎蔗棵导宅茂肮氢督产塑氟懦掐雏利熄捻隘廖没聪船区笆抬戌靡箭党挟耕桃绝伍刷抑虑赔焉容宗豪钉驱茫胺寺伯县瓦陡吴付花棕点前吨棠纠介恨佰营脚苑锁洛又调脱最蛹室废疗溉狡转俗讲唾条边松水顾穷掀毋琢燥盅肮千侮诱钦闻饵湖谚屑堕蜒戎烬驱祸食予槽缩横遥财闺笼女斑靖哩卤
××应用事业部2007年组织建设方案
目 录
1 组织建设的必要性-----------------------------------------------02
1.1人员规模增加需进一步明确各岗位的责权利--------------------02
1.2业务快速发展需要专业化的分工与协作------------------------02
1.3满足上市公司规范化管理的要求------------------------------02
2 组织建设的基本思路——管理精干、技术统一、业务分类---------------02
3 组织结构设计---------------------------------------------------03
3.1事业部组织结构动态调整机制--------------------------------03
3.1.1××应用事业部与上市公司综合管理层的平衡关系-----------03
3.1.2××应用事业部与业务重组后新××应用事业部的平衡关系---04
3.1.3××应用事业部与新组建的全资子公司的平衡关系-----------05
3.2事业部组织结构动态调整路径--------------------------------05
3.2.1初期（2007年至2008年）---------------------------------05
3.2.2发展期（2008年至2010年）--------------------------------06
3.2.3成熟期（2010年以后）------------------------------------06
3.3初期事业部组织管理模式——5组12人制直线职能组织结构------07
3.3.1缓解事业部目前人力资源不足的矛盾-----------------------08
3.3.2有利于降低因管理理念的转变引起的内部管理的振荡---------09
3.3.3增强了事业部组织结构的柔性-----------------------------09
3.4事业部经营层---------------------------------------------09
3.5事业部二级部门-------------------------------------------10
4 事业部职位设置-----------------------------------------------11
4.1职位设置总表---------------------------------------------11
4.2事业部经营层职位任职资格---------------------------------12
5 人力资源配置建议---------------------------------------------17
5.1人员构成--------------------------------------------------17
5.2人员配置来源----------------------------------------------19
5.3人员配置计划---------------------------------------------20

1 组织建设的必要性
1.1人员规模增加需进一步明确各岗位的责权利
截至2007年5月底，××应用事业部共有人员33人（含4名实习生），7月至12月，计划月均增加3至5人，预计年底将达60人（2006年底预算管理中预测2007年度××应用事业部60人左右）。目前事业部人员以技术人员为主，业务管理中采取项目组的方式开展工作，但随着人员规模的增加，这种简单的组织管理模式将越来越不适应事业部的有效运行，迫切需要构建组织架构、开展职位设置工作，以明确各岗位的责权利，达到人尽其职、人事相宜。
1.2业务快速发展需要专业化的分工与协作
××应用事业部是上市公司从事××应用业务经营和管理的实体部门，负责××应用业务的市场开发、研发和经营管理等工作，并负责××应用业务类子公司、分公司的管理。2007年××应用事业部计划实现主营业务收入8000万元、净利润150万元的经营目标。目前，事业部市场营销体系建设、××应用类项目承揽执行、三位一体平台研发和××导航综合信息服务业务重组等工作按计划进行，随着业务规模增加和快速发展的需要，迫切需要进行专业化的分工，通过团队协作的方式开展经营管理工作，这样才能有效保证年度经营目标的顺利实现。
1.3满足上市公司规范化管理的要求
上市公司2005年7月正式组建××应用事业部，至今已有近两年的时间，但事业部组织建设工作一直未正式开展。2006年下半年上市公司一体化经营后，进一步明确了小××制造和××应用两大主业，以及小××事业部和××应用事业部两大业务部门，上市公司经营管理层也提出了规范化管理的要求。组织建设是规范化管理的重要内容，也是其他管理工作的基础和保障。试想连基本的组织架构都没有的组织怎么能高效有序的开展经营管理活动呢。因此，××应用事业部组织建设工作也是上市公司规范化管理的重要组成部分，是上市公司事业部制管理模式的进一步完善和补充。
2 组织建设的基本思路——管理精干、技术统一、业务分类
根据上市公司××应用业务重组工作计划，上市公司××应用事业部将有可能整体置入新组建的××导航应用全资子公司，但依据目前工作进度，该项重组工作预计07年底才能完成，而××应用事业部组织建设工作已经迫在眉睫，如果再不开展将会严重影响××应用事业部一系列重要工作的组织实施。因此，本着平稳过渡、效率与发展并重的原则，既考虑目前××应用事业部经营管理的效率，又考虑业务重组和发展的需要，采取“管理精干、技术统一、业务分类”的组织建设基本思路进行过渡期的组织设计，具体来说就是综合管理职能要抓关键职能，人员配备要少而精；平台一体化建设，技术和研发力量要集中；按业务类别分类，抓关键业务领域和关键业务项目的承揽和执行。
3 组织结构设计
3.1事业部组织结构动态调整机制
组织结构动态调整机制就是随着企业经营理念、战略和规划的变化，从企业可持续发展角度，组织结构形式不断调整和完善的过程。组织结构调整和企业经营调整具有同向性的组织管理模式才能保证企业的可持续发展。目前，上市公司××应用事业部组织结构设计必须要考虑当前的实际情况，正确处理好如下三个平衡关系，才能保证上市公司××应用业务的可持续发展：
3.1.1××应用事业部与上市公司综合管理层的平衡关系
事业部制下的公司总部（综合管理层）和事业部间平衡关系可以概括为“集中决策、分散经营”，事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。国内上市公司中采用事业部制的公司较多，其中较有代表的清华同方的组织机构如下图，很好的体现了“集中决策、分散经营”的组织管理理念：

3.1.2××应用事业部与业务重组后新××应用事业部的平衡关系
随着公司再融资工作的逐步展开，上市公司拟收购股东方××的××和××所有关××应用业务的资产，新的资产进入上市公司后，上市公司的××应用业务将不局限于××综合信息运营服务业务（目前××应用事业部开展的××应用业务），还会增加××地面综合应用、××导航、××遥感和图像传输、××通信与广播电视传输等××应用业务类型，这时的上市公司××应用事业部将会是上市公司在××应用方面的总体单位，是上市公司“一级经营、两级管理”下的××应用业务的事业本部，目前的××综合信息运营服务业务将会是上市公司主要的××应用业务之一。这种情况下，就需要对上市公司××应用事业部进行较大的调整，有两种可能的组织调整方式：一种是以现有××应用事业部为基础，将××综合信息运营服务业务置出，同时置入××应用总体管理职能；另外一种是以置入上市公司的××应用业务为主体组建××应用事业本部，承担上市公司××应用总体管理职能，同时将置入的业务中有关××综合信息运营服务的技术、市场和人才等要素分离和上市公司现有的××综合信息运营服务有关资源融合成为全资子公司或事业本部所辖的事业部。
3.1.3××应用事业部与新组建的全资子公司的平衡关系
目前上市公司正在开展××综合信息运营服务业务重组工作，拟吸收合并下属××××公司，成立××综合信息运营服务全资子公司，快速形成××综合信息运营服务能力，这一工作正在按计划开展中。成立全资子公司后，有两种可能的组织调整方式：一种是将目前上市公司××应用事业部开展的××综合信息运营服务业务的技术、市场和人才等要素置入新组建的全资子公司，新的全资子公司将会是上市公司新的××应用事业本部所属的主要子公司之一；另外一种是新的全资子公司既为上市公司××应用事业本部，则需在事业本部里设置××综合信息运营服务事业部，具体承担这一业务的经营管理。
3.2事业部组织结构动态调整路径
××应用事业部从事的是以人为本的高智力密集型的高科技业务，其组织结构动态调整主要包括事业部管理层次的划分和排列、作业管理层的基本作业单位的规模人数和人员构成等因素的演变过程。根据上市公司××应用业务的发展规划，××应用事业部组织结构动态调整的可能路径如下：
　　3.2.1初期（2007年至2008年）
初期，××应用事业部处于业务培育阶段，这一阶段事业部人员规模相对较少（百人以内），这时需要具有较高的管理效率，可以采取直线职能制的组织结构形式，在事业部里只设置两个管理层次，由几个作业单位（部门）组成作业管理层，并在此上方架构事业部经营层。此种情形下管理决策权和作业单位之间的协调等权限一般集中于事业部经营层，而作业单位负责对业务或项目的管理，作业单位数量不宜过多，总数应控制在十个以内(见下图)。
事业部经营层
事业部作业管理层
作业单位1
作业单位N

这种组织结构形式的优点是各个岗位分工明确，职责分明，效率较高、项目之间的协调成本较低；其缺点是市场的应变能力较差。
3.2.2发展期（2008年至2010年）
发展期，××应用事业部处于业务规模和人员规模不断增加的状态，考虑到管理的幅度需在事业部经营层与作业管理层之间设置专业管理层，这时经营层的一部分管理权限下移至专业管理层。
事业部经营层
专业管理层
事业部作业管理层
作业单位1
作业单位N

这种组织结构形式的优点是既保证了经营管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；其缺点是专业管理层和作业管理层之间的协作和配合性较差，专业管理层的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。
3.2.3成熟期（2010年以后）
成熟期的××应用事业部基本形成了稳定的业务类型，人员规模相对较大，这时可采取项目制的大事业部（事业本部）组织结构形式，就是根据业务和项目类型将人员分为几个平行的小事业部，这时一部分管理决策权自事业本部经营层和专业管理层下移至事业本部下辖的小事业部，由若干经理人员组成小事业部的作业管理层，在作业管理层下又分成若干作业单位。 小事业部的管理权限的划分与事业本部相同，只是各个小事业部之间的协调由事业本部专业管理层负责。

事业本部经营层
专业管理层
事业部1
作业单位1
作业管理层
作业单位N
事业部N
作业单位1
作业管理层
作业单位N

这种组织结构形式的优点是能够迅速地对外界环境的变化做出反映，有利于承担大型项目；其缺点是作业的协调成本较高，在外界环境稳定的情况下效率不高。
3.3初期事业部组织管理模式——5组12人制直线职能组织结构
一般情况下，高层管理层次的有效管理幅度为5至8人，根据管理学家的有关研究，不同管理层次的有效管理幅度是不相同的，一般基层的有效管理幅度为10至12人。例如军队的“班”就是12人建制，这已被人类漫长的军事史所证明。根据这一理论本文提出了初期××应用事业部组织结构采取5组12人制的直线职能组织结构的设想，既设立行政管理、业务管理、技术研发、LBS业务、数据采集业务五个作业单位，在事业部经营层领导下分别开展业务，事业部经营层由5人逐步扩充，行政管理部5人，业务管理部7人，技术研发部17人组建基础平台研发组、运维支持组和Call center中心三个作业小组，LBS业务部13人组建监控技术组、导航技术组和市场业务组三个作业小组，数据采集业务部11人组建数据采集技术组和市场业务组两个作业小组。初期（2007年至2008年）××应用事业部组织机构图如下：

事业部总经理
（上市公司副总裁兼任）
技术副总经理
业务副总经理
LBS业务市场总监
数采业务市场总监
总经理助理
技术研发部
---基础平台研发组
---运维支持组
---Call center中心
LBS业务部
---监控技术组
---导航技术组
---市场业务组
行政管理部
---人员管理组
---绩效管理组
---预算管理组
---固定资产管理组
业务管理部
---业务重组规划组
---业务计划组
---质量控制组
---合同文档组
数据采集业务部
---数据采集技术组
---市场业务组

当然这不仅仅是现有业务组小组人数的简单变化，而是在保留直线职能制的组织结构的整体框架的同时在作业单位内引入作业小组的开放式管理方式。在员工人数比较充足的情况下，可先将两个5人制小组合并为一个12人制的小组；在员工不足的情况下，可以以每个5人制小组为基础，分阶段扩充员工。当××应用事业部具备了实行项目制的条件时再由12人组制合并或进一步扩充为项目制的大事业部（事业本部）。
这种组织管理模式的优点主要有以下三个方面：
3.3.1缓解事业部目前人力资源不足的矛盾
当前事业部时常面临新项目出其不意接踵而来的局面，人力资源捉襟见肘的情形时有发生，高素质员工的储备不足制约事业部的发展已是不争的事实。如果将作业管理层分成5组12人制，一是有利于吸收更多的员工，在高素质人才一时无法增加的情况下，通过加宽作业单位的管理幅度吸收更多的一般员工，加快事业部规模的扩大；二是有利于提升经理和项目经理的领导力，随着经理和项目经理的作业空间的加大，事业部经营层的有些权限将下移至作业管理层的经理和项目经理，如原来由事业部经营层承担的一部分作业单位之间的协调工作随作业单位人数的增加而变为作业单位内的协调工作，这样将有利于作业管理层经理和项目经理积累更多的人员管理和项目管理方面的经验，也有利于事业部经营层将更多的时间用于事业部的其他专业管理方面的工作，如加强事业部内部的规划管理、时间管理、成本控制和员工培训等，加快了经理和项目经理领导力的提升；三是有利于员工之间的交流和成长，随着作业单位人数的增加，作业单位成员之间交流的机会增多，有利于一般员工技能的提高和经验的积累。
 3.3.2有利于降低因管理理念的转变引起的内部管理的振荡
事业部组织结构的变化实际上是组织经营理念的变化，这一变化将涉及到成本核算、绩效评价、利益分配和人员调配等重大而敏感方面，难免会造成内部的振荡。当前事业部规模较小，管理的经验特别是经营管理的经验尚欠不足，正处于探索和调整的阶段，因此应尽可能地保证事业部内部的稳定，如前所述，12人组制是类似一个小的项目模式，在实行12人组制时，事业部会涉及一些业务重组等重大经营决策问题，利用此时加以逐一调整，这将有利于日后由直线职能组织结构形式制转变为项目制的大事业部（事业本部）组织结构形式，减少经营理念转变带来的振荡。
3.3.3增强了事业部组织结构的柔性
5组12人制直线职能组织结构形式在事业部内部增强了结构的柔性，员工在作业单位内的流动性提高，调配的空间加大，在应付多变的外部环境时灵活性也更高，事业部自上而下适应外部环境变化的能力也将有所提高。
    综上所述，5组12人制直线职能组织结构形式兼收并蓄直线职能制和项目制二者的优点，是适合于××应用事业部目前实际情况的一种组织结构形式，也是上市公司××应用业务规模化发展过程中，一种适用的过渡的组织管理模式。
3.4事业部经营层
××应用事业部经营层由事业部总经理、副总经理、市场总监、总经理助理和各二级部经理组成，日常经营决策机构为事业部经营层成员参加的定期召开的总经理办公会。
这有利于责权的统一，加强事业部经营层职业经理的专职责任感，有助于缩小事业部总经理的管理跨度，并减少事业部总经理日常的繁杂事务,同时也可以尽量避免人员兼职所带来的职责混乱、管理责任不清等一系列问题。考虑××应用事业部人员实际情况，初期事业部经营层成员的实际分工建议如下：
职位名称
主要职责与分工
事业部总经理
负责事业部全面管理工作，主管业务管理部、技术研发部和LBS业务部
技术副总经理
兼任技术研发部经理
业务副总经理
协助事业部总经理管理行政管理部，主管数据采集业务部
LBS业务市场总监
兼任LBS业务部经理
数采业务市场总监
兼任数据采集业务部经理
总经理助理
兼任业务管理部经理
行政管理部经理
负责行政管理部全面工作
3.5事业部二级部门
××应用事业部二级部门包括行政管理部、业务管理部、技术研发部、LBS业务部和数据采集业务部五个部门，各部门的主要职责如下：
部门名称
主要职责
行政管理部
负责事业部的人员管理、绩效管理、预算管理和固定资产管理等工作。
业务管理部
负责事业部业务重组、规划、计划、项目质量控制、软件测试、合同和技术文档（含软件、代码）管理等工作。
技术研发部
负责三位一体综合信息服务基础平台研发、产品线设计开发、平台运行维护和Call Center运行等工作。
LBS业务部
负责LBS类应用业务商务策划、拓展和执行（提供项目解决方案、项目实施、现场支持及后续维护等），LBS类应用业务应用软件开发、CP接入及内容审查和设备采购选型。
数据采集业务部
负责数据采集类应用业务商务策划、拓展和执行（提供项目解决方案、项目实施、现场支持及后续维护等），数据采集类应用业务应用软件开发和设备采购选型。

4 事业部职位设置
4.1职位设置总表
根据事业部二级部门设置和部门职责，事业部职位设置如下：
部门
职位编号
职位名称
配备人数
事业部经营层
00
001
事业部总经理
1
002
事业部副总经理
2
003
事业部市场总监
2
004
总经理助理
1
005
行政管理部经理
1
人数合计
7人
行政管理部
01
001
人员管理
1
002
绩效管理
1
003
预算管理
1
004
固定资产管理
1
005
行政助理
1
人数合计
5人
业务管理部
02
001
业务重组规划
1
002
业务（项目）计划
1
003
项目质量控制
1
004
软件测试
3
005
合同与技术文档
1
人数合计
7人
技术研发部
03
001
系统设计
2
002
Gis开发
2
003
Webgis开发
2
004
SP通信开发
2
005
数据库开发
2
006
软件开发
2
007
网络系统管理
2
008
网络安全管理
1
009
美工
1
010
网站设计
1
人数合计
17人
LBS业务部
04
001
项目经理
2
002
商务策划
2
003
应用软件开发
2
004
终端软件开发
2
005
Gis数据生产
2
006
产品接入调试
1
007
售后服务
1
008
大客户关系管理
1
人数合计
13人
数据采集业务部05
001
项目经理
2
002
商务策划
2
003
应用软件开发
3
004
产品接入调试
1
005
售后服务
2
006
大客户关系管理
1
人数合计
11人
部门总数
职位总数
总人数
5
39
60
4.2事业部经营层职位任职资格
任职资格是指从事某一职位任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能和行为的总和。下面参照常规任职资格模型，从专业知识、技能经验和素质能力三个维度设定事业部经营层职位任职资格参考标准：

职位名称
事业部总经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业硕士研究生以上学历；
2、熟悉××应用公司经营管理流程；
3、熟悉××导航综合信息服务业务流程；
4、具有企业管理知识和财经知识；
5、具有副高级以上专业技术资格。
技能经验
1、五年以上本职位或相关职位工作经历；
2、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能；
3、具有与客户进行商务谈判所需的英语语言技能。
素质能力
1、具有敏锐的市场洞察能力、快速的环境变化应变能力、科学的趋势分析与预测能力；
2、具有事业部整体运作的组织、指挥和领导能力；
3、能进行很好的水平和垂直沟通；
4、能协调各部门的工作，协调事业部与上市公司、××五院、外部合作伙伴等多方的关系。

职位名称
事业部技术副总经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业硕士研究生以上学历；
2、具有技术研发、技术管理、项目管理和技术信息管理知识；
3、能依据产品研发管理流程研制新产品、推广新工艺、发展新技术等；
4、具有副高级以上专业技术资格。
技能经验
1、五年以上本职位或相关职位工作经历；
2、能进行技术经济效益分析；
3、熟练应用办公软件和技术管理软件，掌握相关网络知识；
4、能查阅外国同行业技术文献和动态，熟练应用专业英语进行技术交流和沟通。
素质能力
1、具有统筹领导，宏观控制能力；
2、对专业精通，有关键技术攻关能力；
3、对生产、技术、质量统筹规划的能力。

职位名称
事业部业务副总经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业硕士研究生以上学历；
2、具有丰富的it管理、成本控制和质量管理等知识；
3、具有××导航综合信息服务或电信增值业务运营管理方面的知识；
4、具有副高级以上专业技术资格。
技能经验
1、五年以上本职位或相关职位工作经历；
2、具有丰富的电信增值业务运营管理经验；
3、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能。
素质能力
1、it业务管理计划的制定、修正及执行能力；
2、对综合信息服务项目运营过程中所发生的成本、费用的控制能力；
3、组织、协调、管理相关部门人员保证综合信息服务项目运营的能力；
4、对业务运营过程所发生的紧急事件的处理能力。

职位名称
事业部LBS业务市场总监、数据采集业务市场总监
任职资格
专业知识
1、大学本科以上学历，专业不限；
2、熟悉国家有关宏观政策，全面了解本行业最新技术发展方向及市场动向，明确事业部业务市场份额和市场前景；
3、熟悉产品生命周期管理流程，产品线和产品组合管理流程，产品品牌管理流程等。
技能经验
1、三年以上本职位或相关职位工作经历；
2、具有产品定价、市场定位，消费者行为分析等技能；
3、具有营销渠道分析、选择和管理技能和营销网络体系设计和管理技能；
4、具有行业价格、竞争对手价格、替代品价格信息收集分析技能。
素质能力
1、具有对市场业务变动情况的准确判断和及时应对能力；
2、积极、创新的业务开发、新市场占领能力，勇于开拓的精神，不断提高产品和服务市场份额和业务量的能力；
3、客户至上的服务意识和一切以客户为中心的高效、令客户满意的服务能力。

职位名称
事业部总经理助理
任职资格
专业知识
1、工商管理或管理学专业硕士研究生以上学历；
2、熟悉××应用业务重组、规划流程；
3、具有注册会计师或会计师（经济师）以上专业技术资格。
技能经验
1、三年以上本职位或相关职位工作经历；
2、具有上市公司业务规划和业务重组方面的经验；
3、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能；
素质能力
1、具有依据业务规划提出经营管理合理化建议的能力；
2、能协调事业部与上市公司、××五院、外部合作伙伴等多方的关系；
3、合理安排事业部总经理日常行程，并使之井然有序的能力；
4、具有执行到位、流程控制适当的能力。

职位名称
行政管理部经理
任职资格
专业知识
1、工商管理或管理学专业硕士研究生以上学历；
2、熟悉国家和北京市劳动人事法规政策；
3、熟悉上市公司预算管理流程；
4、具有经济师专业技术资格或人力资源管理师职业资格。
技能经验
1、三年以上本职位或相关职位工作经历；
2、具有上市公司人员管理和绩效管理经验；
3、具有员工纠纷协调解决技能；
4、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能。
素质能力
1、能够运用专业方面的知识，分析某类人擅长的工作，并提供他合适岗位的能力；
2、能组织协调好事业部各部门的工作，使各个部门良性运作的能力；
3、能与员工和各部门负责人良好沟通的能力；
4、良好的合作倾向，对自我的认知能力强，并充分发挥不同人的特有角色，有团队意识。

职位名称
业务管理部经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业大学本科以上学历；
2、具有软件企业质量管理和质量认证知识；
3、具有中级以上专业技术资格。
技能经验
1、三年以上本行业相关工作经验；
2、全面掌握国家颁布的相关质量标准和国际认可的质量标准；
3、熟悉国内外产品质量标准新动向，掌握国内外质量检验及控制新方法和有关质量管理的新技术；
4、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能。
素质能力
1、对质量问题、质量数据准确地判断和分析能力；
2、在质量保证和质量管理中，对质量问题的决策能力；
3、组织下属人员进行产品服务研发过程质量控制和企业质量管理体系建立的管理能力；
4、组织下属和相关部门查找质量问题的原因并找出改进方法的能力；
5、协调事业部内外部相关质量管理部门和机构提高事业部质量管理水平的能力。

职位名称
技术研发部经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业大学本科以上学历；
2、具有××导航综合信息服务运营相关专业技术知识、技术管理知识和研发管理知识；
3、具有中级以上专业技术资格。
技能经验
1、三年以上本行业相关工作经验；
2、熟悉国内外本行业技术发展状况，全面掌握国内外本行业最新技术发展信息；
3、对国内外本行业新产品、新服务、新技术等的情况有较深入地分析和研究；
4、熟练应用办公软件和技术管理软件，掌握相关网络知识。
素质能力
1、对新产品、新服务、新技术等具备专业开发能力；
2、对本行业技术发展的信息和研究手段、成果的快速学习机掌握能力；
3、对新产品、新服务、新技术等的立项、开发或研究的果断决策能力；
4、组织下属人员开发研究产品、服务相关技术，不断提高事业部技术水平的能力。

职位名称
LBS业务部经理、数据采集业务部经理
任职资格
专业知识
1、gis、计算机或通信相关专业大学本科以上学历；
2、具有××导航综合信息服务运营相关专业技术知识、技术管理知识和项目管理知识；
3、具有中级以上专业技术资格。
技能经验
1、三年以上本行业相关工作经验；
2、熟悉国内外本行业业务发展状况，全面掌握国内外本行业最新业务发展信息；
3、对国内外本行业新产品、新服务、新业务等的情况有较深入地分析和研究；
4、熟练掌握日常办公软件、网络操作，具备信息化建设所需的计算机技能。
素质能力
1、具备编制项目执行和业务开展计划的能力；
2、具备编制项目执行和业务开展所需费用预算的能力；
3、具备组织下属人员按计划完成项目和业务任务的能力；
4、具备良好的内外部协调能力。
5 人力资源配置建议
5.1人员构成
参照上市公司职位序列和职级，事业部二级部门人员构成如下：
二级部
人员构成
行政管理部
主任2人，专员2人，文员1人
业务管理部
主管2人，高级工程师1人，工程师3人，文员1人
技术研发部
高级工程师4人，工程师7人，助理工程师6人
LBS业务部
项目经理2人，业务经理2人，高级工程师2人，工程师5人，业务代表2人
数据采集业务部
项目经理2人，业务经理2人，高级工程师1人，工程师3人，业务代表3人
事业部的人员构成如下：

序列
职级
经营管理序列
人数
专业技术序列
人数
业务（市场）序列
人数
8
事业部总经理
1

7
事业部副总经理、总监
4

6
总经理助理
1

5
二级部经理
1
项目经理
4
业务总监

4
主管
2
高级工程师
8
高级业务经理

3
主任
2
工程师
18
业务经理
4
2
专员
2
助理工程师
6
业务代表
5
1
文员
2

业务员

小计
15
小计
36
小计
9
事业部各序列职级确定参考标准如下：
层级
标准内容
8
关于经营管理需要高度的专业知识和经验，具有经营的视野和真知灼见。从事管理幅度最广的组织管理工作；决定经营方针、目标并推进目标的完成；总领对经营有重大影响的大型项目；协调公司内外的重要关系。
7
基于经营方针，从事经营辅佐工作。综合管理所分管部门的运营；决定所分管部门的业务运行方针和目标，监控所分管部门的重要项目、课题立项、报告和联络等工作；参加对经营活动有重大影响的项目决策。
6
基于业务运行方针和目标，从事综合性、高级专业技术工作。从职位或专业的角度为所分管的经营活动提出计划目标，并对计划的实施进行监控，提出调整方向；为经营活动有重大影响的项目提供决策信息和思路。
5
基于业务计划，从事管理或专业水平的工作。对部级或准部级的组织负有综合运行责任，要制定和调整部级或准部级组织的业务运行计划、并执行计划。安排完成所属部门的重要项目，开展课题立项、意见汇报、联络协调等工作。

层级
标准内容
4
基于业务计划，从事指导性、复杂的非标准化工作。需要考虑下级员工的业务处理能力，对员工的业务工作进行日常指示和指导；同时，对于具有复杂因素的非标准化核心业务、或需要经验判断的例外事项，要能够提出对策方案并进行调整和推行。
3
在领导、直属上级的指示和指导下，熟练从事非标准化工作。需要了解业务运行的原理和原则，同时需要较长时期的经验、技能以及经验型判断。
2
在领导、直属上级的指示和指导下，从事经常发生的、非标准化工作、或复杂程度较高的标准化工作。需要一定时期的经验、较高程度的知识或技能。
1
在领导、直属上级的指示和指导下，从事日常反复发生的、标准化的工作。不需要特殊的经验、知识或技能。
5.2人员配置来源
事业部经营层成员的可选配置来源如下:
成员
可选配置来源
事业部副总经理
1、××应用相关公司人员调入；2、外部人才引进；3、××应用事业部原人员留任。
事业部市场总监
1、××应用事业部原人员留任；2、外部人才引进。
事业部总经理助理
1、××应用事业部原人员晋升；2、上市公司委派。
行政管理部经理
1、上市公司委派；2、××应用事业部原人员晋升；3、外部人才引进。
业务管理部经理
1、××应用事业部原人员晋升；2、五院相关人员调入；3、外部人才引进。
技术研发部经理
1、××应用事业部原人员晋升；2、××应用相关公司人员调入；3、外部人才引进。
LBS业务部经理
1、××应用事业部原人员晋升；2、××应用相关公司人员调入；3、外部人才引进。
数据采集业务部经理
1、××应用事业部原人员晋升；2、××应用相关公司人员调入；3、外部人才引进。
事业部其他人员的配置可借助业务重组，从相关公司、部门抽调条件适合人员补充进事业部，也可通过社会招聘的方式，引进外部人才。可选的人员配置来源如下：
××应用事业部原有人员；
××××公司原有人员；
××××公司××监控业务原有人员；
社会招聘引进外部人员；
××系统内人员引进；
股东方人员推荐；
其他可利用的渠道。
5.3人员配置计划
2007年6月至7月，事业部经营层人员配置到位。具体程序如下：上市公司业务主管领导提名，上市公司人力资源部呈报公司总裁签批后，公司发布人事聘用文件。
2007年7月至8月，事业部二级部门关键岗位人员配置到位。可采取外部招聘和人员推荐相结合的方式配置关键岗位人员。
2007年8月至12月，根据