丽江旅游人力资源管理案例.doc

背景：丽江玉龙旅游股份有限公司。前生丽江玉龙雪山旅游索道有限公司，1995.12，王云任董事长，第一条观光索道，大索道2001.6，收购云杉坪索道公司75%的股权，拥有第二条索道2001.10，整体改制，成立丽江玉龙旅游股份有限公司2003.12，收购牦牛坪旅游索道公司60%的股权，拥有第三条索道至此，拥有了玉龙雪山的所有三条索道2004.8，丽江旅游上市，除三条索道外，募股资金筹建丽江古城南入口的五星级酒店，公司专门城里项目公司，“古城酒店项目公司”预计2008.8建成开业上市融资渠道的建立、公司治理和财务结构的优化，品牌影响和资金实力的增强，为公司进一步扩张奠定了坚实基础，是云南唯一一家旅游上市公司董事长王云中欧工商管理学院EMBA毕业，看到了人力资源和管理水平的落后，所以打算借助外脑，突破人力资源和管理水平的瓶颈初步接触：2005.9和和君创业接触。2-3个月的EMAIL联系，发送公司管理情况的材料，涉及问题有：某些层级员工反应工资水平太低，福利待遇是否应该提高，培训工作如何展开，考核体系如何晚上，如何解决工作单调，重复性大，技术人员和其他服务人员的薪酬差距问题，激励方式单一。貌似人力资源的问题，实际上是企业内部管理水平之后，并开始影响员工情绪和态度的综合表现，其中任何一个问题都很难通过人力资源管理单一技术和经验去解决但是在最初的接触中，咨询顾问还是以专业技术和经验积累为基础，告诉客户：1.根据我们的经验，这样的问题，解决方法通常有。需要以下技术和工具来提升管理的效率2.引发这些问题的原因是不一样的，通常会有。的可能原因，不同的情况需要用不同方法解决3.问题之间是有关联性的，往往需要对企业进行系统性诊断后，才能选择恰当的切入点，找到关键原因，选择最恰当的方法，从而最有效的解决问题展示顾问的专业水平和合作诚意，另外也引导客户养成系统分析问题的思维方式正式接触：2005.9，第一次面对面的正式接触，丽江旅游建议先做一份古城酒店项目公司的薪酬体系为了保证方案的有效性，一开始就会从整个公司的全局角度出发，从系统诊断和全公司人力资源系统提升的角度出发，为项目公司设计薪酬方案因为，人力资源改进看似企业运营层面的问题，但企业管理永远是一个整体，无论是人力资源、组织流程、企业文化或营销，任何一个领域切入，看得到都是整个管理系统的问题；而且咨询公司服务价值的高低就体现在对管理理解的深度，对不同管理领域融会贯通的能力这种思路适用于：现阶段的中国企业，因为缺乏体系，基本处于自发阶段，否则就是一叶障目，无法为企业提供真正的价值；第二，仅仅拥有专业领域的经验和技术而缺乏对企业管理系统理解，往往很难与企业一把手对话，他们不会只关心。，而是宏观的战略、文化、用人、管控模式问题，而王云，其他高层也是一样，往往是有魄力远见，见多识广、有理想主义和文化情结的人。分析诊断：2005.11进场诊断问题预备：项目公司和股份公司总部以及索道业务在薪酬策略、薪酬结构、薪酬等级体系上需要有哪些异同？。激励方式、力度需要有哪些异同？。人员流动情况如何？项目公司和索道业务因为业务特点不同，对薪酬管理和整个人力资源管理的影响股份和索道传统的人力资源管理对项目公司存在哪些影响？项目公司和索道业务在公司总体战略目标中的定位分别是？这种定位的不同，所决定的管控模式对于项目公司的组织机构、岗位设计，以及相应人力资源政策会产生哪些影响？。定位、业务特点、历史等决定的项目公司的组织结构、岗位设置、人力资源方方面面基于这些问题，和君创业对整个股份公司做了一次系统的诊断当一期项目结束后，相比项目公司的薪酬体系设计，对整个股份公司的人力资源管理现状判断和改革思路更得到客户认可，所以自然而然的过度到二期的股份公司人力资源系统提升项目。诊断到人力资源问题背后的症结：1.多数中高层管理人员对公司的整体战略定位没有清晰理解并达成共识发展路线是：索道-酒店-休闲度假、餐饮、高尔夫。，每类业务多以独立法人形式经营，最后行程一个完整的旅游产业链，业务多元的母子公司体系。也就是说，丽江旅游的战略目标是：发展成为一个提供综合性旅游服务的旅游产业控股集团公司。在这样的总体战略下项目公司和索道业务的定位，管控应该是一目了然的，但是现在大家很少站在这一高度，在这样的框架下理解面临的矛盾，分析问题、解决问题的思路大多是就事论事，只见树木不见森林，提不出基于战略，符合未来发展走向的系统解决方案2.组织结构和管控体系混入，总部职能弱化，各级公司之间责权模糊，业务流程随机如果明确索道业务和酒店项目的战略定位，以及与股份公司总部之间的管控关系和责权分配应该是清晰的。定位不明引发的一系列组织、hr、运营的问题但是现在的情况是：1. 大索道以分公司形式运营，其他两条以独立子公司形式运营，有独立股东会、董事会和经营班子2. 三个索道公司与股份公司直接的责权关系和管理流程各不相同3. 利益机制上，三家索道利益独立，互不相关，薪酬标准不统一，奖金各自发4. 经营上，三家索道各自为战、互相竞争、没有同意的经营策略、品牌推广和市场开发，各自都十分粗放5. 人员和管理上，三家各自一套人马，都有自己的办公室、人事和财务，但是岗位配置和功能不完备，除了财务独立核算和日常行政事务外，其他都要依靠股份公司的职能管理部门完成，严重依赖。6. 这种情况下，股份公司和索道公司的管控关系、职责花费，如何接口，哪些可以独立决策哪些必须上报股份公司，是非常模糊的，股份公司的总经理常常觉得自己实际上是三家索道公司的总经理，80%，另外一小部分精力用来处理酒店项目公司事物，总部职能没有发展其起来，另外也导致本部职能部门员工的总体水平距离集团化管理的要求还存在很大距离所以，在战略定位没有统一明确，管控体系没有理顺之前，直接着手于招聘，考核、薪酬、培训等人力资源具体方案的设计和改进，是徒劳无益的这些症结传导为员工的感受，就表面化为一系列人力资源管理的问题表面化为人力资源管理方面的问题有：1. 薪酬待遇不公平，员工不满情绪严重：三家索道同样工种的员工，收入差距很大，其他海拔津贴、休假安排，倒班方式都很不一样2. 人力资源的统筹使用和调配非常困难：因为薪酬福利和工作环境、岗位级别没有重点挂钩，三家差别显著，另外产生非常敏感微妙的员工关系和组织气氛，极不利于工作协调和团队配合3. 绩效考核很难执行，奖惩措施没有效果：因为职责不明确，出了问题很难归责，有了功劳也不知道记在谁的账上；另外还有地域文化的影响，重人情、讲面子4. 岗位没清晰的任职标准，聘任权限也不明确：人情推荐、尺度宽松、不能用就再招，人工成本不断增加，工作效率持续降低5. 人才短缺、招人困难，进取心强的事业型人才，特别是高级管理人才稀缺6. 培训和人才储备难以开展：外部人才缺乏，更应该集中精力在。但是中高层管理人员对总体发展战略的认识模糊，组织结构和责权体系混乱，培训什么、培训谁，怎样培训，谁来培训，如何评价培训效果，投入哪里来，这些问题都不会有答案这些表面问题交织着一起，公司整体效率低下、疲于应付，公司里面谁也不能从根本上系统解决问题，甚至没有富于的时间精力去思考这样的问题这时候，作为第三方专业机构的咨询公司，就特别重要，发挥作用。对问题、识别、分析和诊断，协助客户跳出盲人摸象、就事论事的状态，对问题的成因和解决建立起一个逻辑清晰，系统全面的思路，这种思考问题的方式和诊断结论，将得到客户的认同和跟随。系统解决方案：首先，梳理对待问题的正确态度：1.任何企业都有问题，成长越快前途越好的企业问题越多，相反没有前途的企业问题越少，甚至只有一个：没前途。丽江旅游的问题是发展中的问题。2.问题的形成不是一朝一夕的，解决同样不可能一朝一夕。丽江旅游管理意识的培养，管理能力的提升、管理习惯的改变都需要一个过程，所以找到问题根源并有了解决思路和方案，还需要有另一半持续推进和执行，信心很重要、耐心更重要。其次，解决逻辑如下：战略定位明确组织结构调整职责描述、责权划分和人员配置人力资源管理体系的系统构建制度实施组织秩序和效能的全新确立。明确战略定位，清晰业务关系：1. 股份公司综合性旅游服务的产业控股集团公司2. 索道业务现有垄断资源优势的基础上，预测风险、统一管理、营销突破和业务组合创新，保证安全运营、稳定增长，成为集团稳定的现金来源、品牌窗口和人才蓄水池3. 三个索道A.独立、市场、公平竞争、然后内部资源倾斜。B.统一管理、资源共享、总体利润最大化。4. 古城酒店项目打造团队、未来拓展新项目的主体。基于战略导向的组织结构调整：1. 股份公司的未来理想组织结构2. 过渡方案：不同职能层级的逐步发育、现有业务版块的结构设置、和总部的管控关系。股份公司目前的职能部门基本上转变为索道经营管理事业部，和总部是操作管控模式，管理三个索道公司。先在集团层面成立董事会办公室，承担一些急迫的工作，之后根据需要逐渐分离出相应的职能部门。总部职能管理人员一部分来自于现有索道业务和古城项目公司的能力较强人员，一部分来自于外部市场。原三个索道公司的后勤人员，一部分能力较强的进入索道经营管理事业部，一部分调往索道一线。原三家索道公司统一管理、统一营销、统一人力资源政策。财务结算上三个主体分开测算。一律取消原三家索道的管理服务职能，只保留游客运送和服务的核心职能。古城酒店项目公司和总部是战略管控模式。责权划分、职责描述和人员配置：关键流程、部门职责、决策权限、岗位设置、配以人员。现有的员工离岗位要求有差距，一方面要正视问题、保持耐心、给下属成长的时间和空间，另一方面要充分了解下属，把下属的长短处都利用起来，因为做一项工作的短处也许就是另一项工作的长处。而且团队的力量更重要，不要试图寻找完美的员工，而要建设高效的团队。人力资源管理体系：到现在为止，或许还看不出是个人力资源管理项目。但是这正是一个力图提升企业整体内部管理效率的综合性人力资源项目与小型的功能改进型人力资源项目的不同之处。组织就是一个系统，管理问题大多是系统问题，如果不从疏通系统经络开始，仅仅从局部病症缓解出发，很难有真正的效果。核心内容有：报酬和岗位职责的关联；浮动和员工工作表现、部门绩效、企业总体绩效挂钩；在保证职级、部门职责的差异决定的常规秩序外，通过职业通道的组合设计，实现纵横向的流动；招聘渠道拓宽、工具技术应用、考核作为培训需求的基础。薪酬、绩效、招聘、培训、职业发展各自设计的关键点，p148人员培养与企业文化建设：方案全部被消化和推行、在项目周期内是不可能完全实现的。持续辅导、客户管理人员的能力提升。项目培训、其他外训。公司管理问题的出现还和长期以来形成的文化氛围有关，有利的一面有敬业、忠诚等，不利的一面有进取心不足、过分强调人情因素等。所以，除了制度建设和管理强化外，企业文化建设也应该提上日程。实施：人力资源系统改进与营销、融资类项目不同，人力资源管理系统的发育本身需要一个过程，客户方面人员的能力提升也需要一个过程，所以人力资源项目的实施辅导很重要。很多时候，辅导期工作难度和挑战并不亚于方案设计，拥有丰富的实施经验，能够基于方案本身灵活调整实施方法，是咨询能力强弱的体现。2006年底完成组织结构的调整和人事任命安排；2006.9开始执行薪酬方案；2006.11推行绩效方案；2006年底，协助完成年度考核和奖金分配测算；2007.7调查报告显示了高度认可。思考和启示：l 基于战略的系统思维，应该是解决企业管理问题的基本立场；l 集团化管理、任重道远，耐心很重要：集团化管理和组织能力的矛盾，不是一朝一夕能解决的，任重道远，鼓励的话。详见p151按摩技师承包协议 （以下简称甲方) （以下简称乙方） 为适应市场需求，强化浴场内部管理，为浴场将来拓展铺下一条坚实之路，保障技师技能优异提高，效益双赢之目的，经乙方主动提出意向，经董事会考评，研究决定，同意乙方承包工作，并负责浴场内在场 技师日常管理、培训、服务、工作，对承包工作相关事宜，甲、乙双方本着自愿协商的原则，一致同意签订本协议，具体条件如下：一、 承包服务范围： 技师 等服务技术。二、 甲方权益：1、 甲方有权核定技师人数及整体素质进行考核，必须根据营业状况，甲、乙双方协商决定。2、 在本协议期内，甲方有权根据甲方规章制度对乙方进行指导、监督和奖励。3、 在协议期内，甲方有义务提供乙方人员食宿。4、 甲方有权要求乙方在一定期限内推出合法新项目，乙方必须遵照执行，以提高企业竞争力。乙 三、1、 乙方必须自觉遵守甲方的相关制度及管理人员的监督，如乙方违反甲方规定，则按甲方规定条款予以处罚。2、 乙方人员在与顾客沟通之间，不得诋毁公司生誉，违者甲方有权对乙方作出处罚（视情节轻重）3、 乙方有义务在与客人沟通中推销其它按摩项目，并了解客观存在的问题，顾客不满意的方面及时反馈给甲方高层管理人员，以便甲方不断完善内部机制，达到顾客满意。四、 其它事项：合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责