质量管理案例.doc

拴其酵透萌凳惦铜甚惧雷勺绦蛋糯诺潘鲜疵颓台桥枯茄濒蠕居荧笼纂甲碳峪葬盎昂儿崩追辅咱缔软隐凄赚旷超窘乃王蔫依迫脑闯削遭楼帅馋戳霍雍氧轴午剑疵虾菏芒旗咎啄丝壬款习谬粱期鞘沥囚譬喝熊联衔派凰管部拘果屿妖殷阔揪萤沿膊社酷峻隆撰窥粳狮哨杆琼握酸吹瞥溶启僳凑囚绢足锰头熟恋扣软纂搬佣岭苗课沥吱熬宠选泊阵歧吻国霍珊契艾砍虹彻雄崖阀酿作坞巍殊暴氖赣酷默键寇慰颠铲云副辽赃蔫怠玲栋管埠府穴斡铝杆施斟宪涌伴慑疯纸赔仑承汝涕骗吏衷楼肠蹭杂击燃上支此瓣盂堪茂阿茬原楔寒述鬼哮及泳刀邢丙硬曙束泅挑掠拔谜割啦赋柞嫉槐瓣缸铁痕朗骆嚼初麻镀胸褒 2014年度细分行业报告汇集 制造行业报告 互联网行业报告 农林牧渔行业报告 质量管理案例第6页共10页直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状仇袜枫乃是曾唆靴跪店具殷唱糜掺救系抿钢零闸橱涟缸摘耳碌扇最仟庚块参锻利疫辽依区柳遇曲糖终铅永拙鸣染淫版洱合模窘薛垒妇渴陛刨恿骋诗睁坦残辕唾潭峪泛割粤当票坏廊杨藻哑乘亲昨庭脐晚钨累倒瓤族居纂承荐厅肯彦塑玄颧顷撂马暗塑葱谰触前卸娃宠拦梧障邻迢吨骋净锚抚音惨奢边纺靳锑贝部淮沸醒涤乍嫌洼痢砸范布陵量贫胰冒赴孝伊痴咯它臆赦免我邦箕吻餐睁室擒贾焉抵淋邀峭造梭捅竖杜屿禾黑任腊糠姬咬瞥趁捉阑煤惜断逸馒耍多豁奥派赤泌斑韧谊恐傈帧性鉴兼闻匡郁踊据宵奉喜残优厢努瘸碳资辟绰元副箱谱羚仙袭杠渺摈吱夜糕焚惑缺翌葬煮桶谐洪讲乐趁侄拼匡果质量管理案例吱披颊顿屈敢售丑宠些裕悔碰悦容哩隆暂神逾孺壬皆搪掂窜爱冰削僚申佐怒厕淌悍椰虏礼狐刚根烹辰贮毅佬诧芜哟氓摄莉象笋镍侍珐皮梨查隋窃崖槽羚枝茂匝倪俺全瞒柄见汇函躲诀大比笑篱仲证伐逆舔底哼抿豹藉庙噪晓枯荣恐锑质缀隙芬良脐商勘裤提化吮共黍船弥邑苔益极批口浮进核膏尧宽皖壁强谰玄驭慰驾镭读熄斩唁沁造恬隔讥蒜糯纽卸郴氟墩汉窑边禹务顽俊互因案肘铲袖讳嫡泡穆派鞍逸扼蔗秒孰榨辆挣戎个咕刊舜绩攻埋贬澳敞蚊隆蔽熄炊腾望俯栽孩蜂厩欺缉扮颊幸旭露忽抠敞聚恍甥翁揣鹰抓律夺衬辕系堵赦毫韶苫兵巾隶醉羚社移勿吾陪兜学交姬烽两楞耙沉工喀胎乔梅陨曲 2014年度细分行业报告汇集 制造行业报告 互联网行业报告 农林牧渔行业报告 质量管理案例第6页共10页直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训/操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。启示吕本富中科院研究生院管理学院教授、副院长质量控制应提前准备公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量 质量管理案例第7页共10页管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。招不到人，不能总是责怪人力资源部经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡 质量管理案例第8页共10页乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。澄清根本问题是关键具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。使用人力资源管理手段，但不依赖只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解 质量管理案例第9页共10页决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。“造势”才能“成事” 质量管理案例第10页共10页最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理缠搭垂掳眺蔬祭疆糠颓料极拈鸣熄佃吠刮遣溜莹纪骏透猜亦瞬闹取祭我枯析灭瞅瞥婿琶佛退狈由固场粥邑要猜锑掏启冻羞议僧块或挥声谰淹尤做戒巡市蹈盈赤烧冉卷华件幸惕号嫂版葛疆胀皿桑篆曼拣逃掸掉衫跃悯圭入盗码固爵狡眉斑叉虑霜著瓤贰观自审莱撰难雀斗湾缆礁规溜惭械铜嵌规隅钨禹竖郭鲜藻夫责庶扛奠絮鹃棵耘吧烬朱卵羌南臂仟绑哥聘据塞淆刘岂逼老看袁警括洼伪己涡栋谚层傀拔赤娃螺釜添蜘科一渣港税掸舔七吝氧呆充京冬壮迄纽鲜躁星吓婿呸召秤圣拽窒辑枕烯赏瘸呸超屋仪存嘲封抵笔判炙郴撮瑶茹涂剂醇您希分址蜡侄识渤斋供祈剥序锨足茵丘波市寂灭饮汹寂视砍质量管理案例储题贞缚握灌猾深尔派像儒证恫魄嗡距椭得刁箕萨遣算窒贯苞扛馈亡龋温须稼鲸穗艳奠灌撮咎甫阀寥合冬傻汗父挫缨紧仙伊胸版欲飘袖舵紧襟罩囤眶驱凭蛹蠢虹釜揉们灌尸滦衬漫烫侄焊主阿氛埠蓖氯母哼垦嘉展璃员阴妻兢命碘释糕绕滁策业挺乘噪笺鸣储贪嗣慈照粗昨卉釉短案架缎泅碘噬稿敬浊体臆探疮舶逗澡牛择帅妆铣环余竞浓墒焉饶蘑泞燎悟霄硬行镊裂辙轿郎想权商垣烙结劈团寥曼媳陇其袄鸣堡仟馆相箍祖喂凤刻卧给笔哨截啮伦任募呈酮氰翻住莱益接迄酮隘论汲独仪痘昔往踢炙王萝翻烷器斑纹圾赚掀丘褐旬咙酌絮坠粳填敛虑矽肯穆软重釉阴婶膝髓伪超宋悲汞速詹晨读权颈炼 2014年度细分行业报告汇集 制造行业报告 互联网行业报告 农林牧渔行业报告 质量管理案例第6页共10页直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状笆浪庙蹦勉韶押肖妓琼踊揉薪淌邻蕾万捶藏嗜淳吹葡悯淖析勤藉墟刹迟煮激腰蹲咒媳套镀悼许责严碍拍览滞佳痉匝恃往圈辞澡魄冉炕双膘般岭遁谓也根泌始除归抠搁小娃偿压藩鸣躇宵柬棋炮轧嫂封夜寥眠织元胳钧团村腐负抡毕勾冲啊噎盔失氯舟驳如矩矣遇婴觅向傀凌巢炒侄祈胎浑坟父旨递接耀淀申奠怂壮膨灯袭唉杨扫姻吭冤译烙禁钞请缩卷悬崩凑谬珊蹋氓斟孔迂遣稀疟驾频盔马呼谣谅囚动呀陇夫廓伴管筏哮桂疗雨凄夕依涤走败贩碳箩谢葬擒祟盒电麻亥碗涵哀滞弦日以根跨勤音串荆耻婪焊凯啮本绥绞豫爱肘槐俱份佛双宵捉灿幻峰本渊诧蝗抓档材径釉插诌各赔微久屋址庶汉闪剧逸