项目管理笔记.docx

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PMP 读书笔记纲要1收藏

第一部分 项目管理框架
第一章    引论
1、 什么是项目：
      项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2、 运作和项目两者之间的区分主要在于：运作是持续不断和重复进行的， 而项目是临时性的、独特的。 项目和运作的目标有本质的不同。做项目是要实现其目标，然后技术项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。项目的本质与运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，运作是确定一组新目标，然后持续进行。
3、 什么是项目管理
      项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目要求。
4、 范围、时间和费用的“三重制约”
5、 项目团队至少所需理解的专业领域与知识技能：
l     项目管理知识体系
l     应用领域知识、标准与规章制度
l     理解项目环境
l     通用管理知识与技能
l     处理人际关系技能
6、 项目集与项目集管理
项目组合与项目组合管理 

PMBOK 学习笔记2－组织的影响收藏
    影响项目的因素有很多，组织的影响就是一个重要的方面， 有的时候项目中会有噪音，会有抱怨，认为公司政治太多；有的时候一个新来的项目经理，有着辉煌的过去，但是在新公司主持新项目就是磕磕绊绊。
    此时，我们需要认清楚周围的环境，尤其是组织的本质；这就像大自然法则一样，适者生存，必须认清和适应环境。
    项目一般是大于项目本身的某一组织的一部分。因此，在很多方面组织都会对项目产生很大影响，比如：组织制度、组织文化作风、组织结构、项目管理办公室（有的公司企管部行使这个功能）、组织的项目管理系统（工具、技术、方法论、资源等组成的整体）等等。而作为一个项目的“当家”，当你在开展一个项目的时候，这些问题都必须要考虑和应对。
    组织制度是项目需要遵守的，比如财务制度，组织纪律等等，项目经理需要考虑到它的影响。比如某些组织对于早上出勤时间要求严格（主要是指没有弹性），必须打卡或指纹；项目经理就需要小心安排项目计划的时间表，尽量吧大家的兴奋点调整到正常时间，避免因出勤问题影响到组织对项目的考核进而影响到项目成员的利益而导致士气下降。
    组织文化与作风在各个组织中都是独特的，如果你刚换了东家，作为一个项目经理你必须把它搞清楚；因为它会对你团队的战斗力产生影响，对能否取得横向资源也有不小的影响。要明白大家共同的价值观、规范、潜规则、做事方式等等；比如你领导的团队都在上海跟在北京所使用的具体方法就会有差别，在外企跟国企与团队成员沟通的方式、做事的方法就不同。这是因为他们都有这不同的组织文化。能否适应组织文化作风来开展项目工作很大程度上决定了你是否“吃的开”
   组织结构，项目经理需要协调资源、行使权力，但是在不同的类型组织里面权力的分配是不同的，你需要认清组织结构来恰当的行使你的权力，更好的协调资源。让我们看看不同类型的组织结构对项目的影响：
项目特征\组织结构
职能型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大
很高或全权
可利用资源
很少或没有
有限
少到中等
中等到多
很多或全部
控制项目预算者
职能经理
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理
项目经理角色
半职
半职
全职
全职
全职
项目管理行政人员
半职
半职
半职
全职
全职
项目管理办公室，现在很多公司都有这样一个机构，而也越来越多的进行项目群组管理和项目组合管理，作为一个项目经理，你应当清楚你管辖的项目在项目群组里面的定位，也需要识别出你可以从项目管理办公室得到何种的顾问服务和资源。
项目管理系统，组织使用由什么工具、技术、方法和资源组成的项目管理系统也会很大程度的影响项目工作的开展。组织技术路线是什么，你的项目就能从该方向得到最多的各种技术支持，组织使用的工具好坏也会影响到项目团队的工作效率……

PMBOK 学习笔记3－项目管理过程组收藏
      无论采用什么方法论和体系，一个项目管理的过程往往涉及了如下这些过程组。把提纲列一下有助于我们检查项目管理的遗漏：
启动过程组：
1制定项目章程
2制定初步范围说明书
规划过程组：
1制定项目管理计划
2范围规划
3范围定义
4制作工作分解结构
5活动定义
6活动排序
7活动资源估算
8活动持续时间估算
9进度表制定
10费用估算
11费用预算
12质量规划
13人力资源规划
14沟通规划
15风险管理规划
16风险识别
17定性风险分析
18定量风险分析
19风险应对规划
20采购规划
21发包规划
执行过程组
1指导与管理项目执行
2实施质量保证
3项目团队组建
4项目团队建设
5信息发布
6询价
7卖方选择
监控过程组
1监控项目工作
2整体变更控制
3范围核实
4范围控制
5进度控制
6费用控制
7实施质量控制
8项目团队管理
9绩效报告
10利害关系者管理
11风险控制
12合同管理
收尾过程组
1项目收尾
2合同收尾

中层管理技能收藏

       首先，需要进行管理者的角色转型和再造。在组织中扮演不同的角色，所处的位置不同，看问题的角度也不同。要充分认识到员工的重要性，在现代的管理理念下，股东、员工、客户三者相比较，员工最为重要，因为要靠员工去满足客户的需要，客户的需求得到良好的满足企业就可以得到好的回报，企业的回报高，股东的利益才可以得到满足。尤其是对于软件企业员工就更显得重要。
       在德勤公司针对中国企业的ＣＥＯ进行的一项调查中，被调查者普遍认为他们目前面临的战略问题排在最前面的是来源于三个方面的巨大挑战：公司治理、品牌建立与知识产权保护。其中我们依然可以轻易地发现，人的因素实际上是决定企业应对这三方面的关键点。而被调查的中国企业ＣＥＯ们也已经隐约地意识到了这些问题，在他们返回的问卷上有这样一些语句：“一切从人才资本开始”，“我们现在看到这样一种市场认识：人是最有价值的资产，不仅仅是劳动者，而是至关重要的知识资本”，“中国公司要认识和实施有效的业务策略，就必须采取有效的系统策略，招聘和保留具有必要技能和专业技术的合格人员，这是基本要求”。
       企业在对投资获得回报的过程中有三个不同的阶段：员工水平、运作水平和客户服务水平。在最底下的员工水平部分，很显然，如果企业能够使员工对自己的工作感到满意同时能够留住这些员工，那么在第二个层面，企业运作水平上也能做得不错，这也就意味着企业在日常工作中有很好的生产率，员工的工作效率很高。而在运作水平上的成功会很直接地反映在第三个层面，即客户服务水平上的成功，也就是说，前两个层面做得好，就可以生产出好的产品，提供好的服务，从而留住老顾客，而留住这些老顾客才能保证企业业务的最终成功。
       在发现了人的重要性之后，需要做的就是在员工绩效与公司业绩中间建立真正有效的连接，而绩效管理恰恰就是管理提升的核心。说到绩效管理首先要解释“绩效管理”这四个字——绩：业绩、结果、产出，效：方向、效率，管：管事情，理：理人才。从这些分解的解释可以窥见，绩效管理需要围绕公司核心工作展开；绩效管理不仅仅是一个奖金分配的手段；要通过绩效管理让员工自发的工作并保证一群人向着一个方向努力；需要在公司内形成一个无衰减的压力传递系统；绩效管理还要体现出关注员工个人发展。
       当今的绩效管理与传统的考核是有区别的，之所以会有混淆是因为“为什么需要绩效管理？”这个问题的答案是“人们不会做你希望的，只会做你考核的。”，于是很多人的理解就从考核出发了。其实真正的情况是不同的：
1、绩效管理的出发点是三维的，即过去、现在和将来。
2、绩效管理的目的是员工激励（肯定自我）、绩效改进、能力发展。
3、绩效管理应当及时（短周期）并注重量化。
4、绩效管理的主导者是公司高层、人力资源部、中基层经理、员工。
5、在绩效管理中上下要结成绩效伙伴关系。
6、绩效管理具有连续性，要强调绩效循环，每次绩效评估是下一轮绩效评估的开始。
7、要充分认识的绩效评估的含义第一是诊断，第二才是评分。
8、绩效管理应当对事不对人，评价行为或结果与事先设定的绩效标准之间的差距。
9、绩效管理的沟通方式强调事先、事中、事后的沟通。
对于一个组织，提升绩效的过程就像登山的过程，要从基础一个阶段一个阶段的向上攀登。从一个经理人的角度来看这个从底到高的层次提升是：工作定位、员工的贡献、员工的归属、共同成长；从员工的视角看，则依次是：我的工作定位（我能得到什么？）、我的奉献（我能给予什么？）、我的归属（我是否适应环境）、共同成长。
如何来确定当前员工处于什么状态，经理人达到何种层次呢？这里引出了著名的Q12，Q12既是关键业绩指标的因素也是团队建设的基本方法。根据对Q12的依次回答情况可以作出判定，同时也是对日常工作的一种指导。
序号
评测问题
问题关注的焦点
1
我知道对我的工作要求吗？
帮助你了解岗位职责和任职资格。
2
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
帮助你了解工作对象和岗位。
3
在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情吗？
帮助你了解是否胜任现职。
4
在过去的七天里，我因工作出色而受到过表扬吗？
帮助你了解别人是否看重你的个人业绩。
5
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
帮助你了解别人是否看重你的个人价值。
6
工作单位有人鼓励我的发展吗？
是否打算对你的发展进行投资。
7
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
帮助你了解自己是否融入团队。
8
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
帮助你了解自己是否认同公司价值观。
9
我的同事们致力于高质量的工作吗？
帮助你正确的判断他人的价值。
10
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
帮助你判断自己的人际关系。
11
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
帮助你了解公司对你绩效考核的结果。
12
过去一年里面，我在工作中有机会学习和成长吗？
帮助你了解自身潜力是如何被开发出来。

       接下来的一部分培训是关于团队成员发展的四个阶段与领导风格。这个部分我触动最深刻的是“很公平的不公平对待每个员工”。为什么这么讲呢？主要是由于不同员工在不同时期不同情况下的工作能力和意愿是不同的，经理人应该正确识别出员工所处的不同状态，“因材施教”的对待，也就是很公平的不公平对待他们，管理者的工作侧重点和领导风格就有所不同。概况的讲如下表：
阶段
员工发展层次
对应的领导类型
要点
1
低能力、高意愿
指挥型
组织、监督和控制
2
些许能力、低意愿
教练型
指挥、支持
3
高能力、变动的意愿
支持型
赞扬、倾听、辅助
4
高能力、高意愿
授权型
授权、保留
比如说对于一个刚刚毕业进入公司的新员工，往往采取指挥型的领导风格，因为此时的员工往往有比较高的工作热情，但是由于刚刚毕业，工作经验几乎为零。此时的指挥型领导行为意味着：
1、指挥是一种单向的沟通。
2、领导者将内容、时间、地点和方法明确的告诉下属，并且严格的监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。
再如：对于刚刚大幅加薪的老员工，去执行一项自己本就很熟悉的任务，此时往往就采取授权型的领导风格，这意味着：将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立的实现目标。

       通过对四个阶段和不同领导风格的分析，我们可以看出最理想的情况是进行授权，操作起来最有难度的也是授权。而现代管理理念中强调的还是授权。
       “授权”在韦氏字典中的定义是：委托别人去做事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力。
       对于企业来讲，“不授权的老板永远经营的是一人的公司，授权的老板经营的是亿人的公司”。之所以讲究授权就是因为一个企业总是靠个人的力量去支持是十分危险的，就像一个球队只靠个别球星一样。要想取得成功必须充分调动企业的所有力量。
对于管理者的核心能力的解释也良好的诠释了为什么要授权，这个核心能力包括为别人创造机会的能力和被信任的能力，因为优秀的管理者就是动员他人实现自己的想法的人。如果不进行授权，就变成了自己实现自己的想法，那么管理也就失去了意义。
当然，授权也要讲究技巧。需要区分授权的对象，要授权给高能力和高意愿的人。任务本身也有可以授权和不能授权之分。随着职位的不同，高级主管可授权的任务比例最高，然后是中级主管，基层主管可授权的任务最少。总的说来，授权讲究如下原则：
1、有目的的授权。
2、因事设人，视能授权。
3、权责想的授权
4、逐级授权
5、在信任前提下的授权
6、授权中有效控制
7、及时奖励
同时也有很多其他影响授权的权变因素
1、不是所有的工作都可以授权
2、决策的代价
3、时间的限制
4、主管的领导风格
5、下属的特征
6、团队的状态
7、企业的特征
一般情况下，授权分为明确授权的目标和任务、选择恰当的人员、到位的沟通以及授权后的跟踪四个步骤。虽说授权是将权力下放，不进行干预，但是授权当中仍然需要控制的技巧，不能使情况失控，要对命令进行跟踪，进行有效的反馈，在必要的情况下甚至要撤回授权。
       要做好授权对组织是一个挑战，因为这要求相关管理知识的普及，需要创建高执行力的企业文化，要使各级主管的心态和观念进行转变，要对企业的业务流程进行梳理，还要进行工作分析和岗位设计。因此，要达到授权既是企业能力的提升，同时也标志着组织管理具备的良好基础。

       无论是绩效管理、针对性的树立领导风格、还是进行授权，贯穿始终的是沟通，如何良好的进行沟通是提升领导力的重要因素。要做好沟通首先要理解沟通的模型，要了解沟通的障碍，学会倾听、提问和复述。
       其实对于沟通的传统理解是存在误区的，沟通传达信息的时候并不是文字在传递主要部分。加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学教授米拉比安1967年就提出了7-38-55公式：即7%的信息是由文字传达的，38%的信息由发音及语气传达，55%的信息通过肢体语言和视觉信息等传达。因此在进行有效沟通的时候应当充分使用语气、视觉信息、肢体语言。
       但是研究发现即使是非常充分的使用各种方式表达，信息在沟通的过程中仍然出现了大量的衰减。这需要从分析沟通模型入手。                         
    从模型中可以看出，沟通主要受到噪音和编码解码的影响。噪音是多方面的，比如说话的环境比较吵，沟通过程中受到环境或外界的压力无法尽其言等都会形成噪音干扰正常的沟通。由于沟通双方的知识背景、才干、技能、态度、所处的社会文化环境差异等条件的制约，使得双方的编码解码受到影响。例如一个软件工程师跟一个画家解释加密算法时便会遇到编码解码的不对称，尤其是当工程师大量使用专业术语的时候，双方更难沟通。因此，就算能够把信息完全的表达出来，接收者也不见得可以理解和记住，何况很多情况下信息并不能够被充分表达。
       正是由于沟通存在这这样的特点，使得企业里面存在者沟通漏斗，即你想表达100％，但你表达出了80％，别人听到60％，别人理解40％，别人记住20％，别人执行0％ ；同样，在上下级之间就存在着这种沟通漏斗，这也就是为什么现在的企业越来越强调扁平化管理，提高沟通的效率。
       要做到良好的沟通还需要加强倾听的能力，通过倾听，听事实，进而听到情感，最终才能够给予正确的回应。另外，还要做好提问和复述，通过提问和复述不断明确信息是沟通双方编码解码平衡，进而达到沟通的目的。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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