软件项目管理方法和工具介绍.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 软件项目管理方法和工具介绍1. 为什么需要软件项目管理方法和工具软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。 由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。2. 常见软件项目管理方法介绍 2.1 CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。CMM有一个重要的概念是关键过程域（Key Process Area）。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题。除了初始级（即CMM 1级）以外，每个成熟度等级都有若干个关键过程域。CMM 2级有6个关键过程域：需求管理，软件项目规划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。CMM 3级有7个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。CMM 4级有2个关键过程域：定量过程管理，软件质量管理。CMM 5级有3个关键过程域：预防缺陷，技术革新管理，过程变更控制。CMM共有18个过程域，基本上覆盖了项目管理和软件开发的工作。目前CMM/CMMI已经成为世界范围内用于衡量软件开发和管理能力的事实上的标准。CMM/CMMI的主要应用问题：用CMM/CMMI指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。作者对应用CMM/CMMI的建议：CMM/CMMI是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。CMM/CMMI仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求，CMM/CMMI的数百页文本并不是“放之四海皆准”的，企业可以采纳也可以不采纳。对于软件过程改进而言，CMM/CMMI是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。2.2 项目管理知识体系（PMBOK）项目管理协会（Project Management Institution，PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（Project Management Professional，PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为9个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK和CMM/CMMI对比简评：CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。作者建议：软件机构采用CMM/CMMI作为主导的方法论，同时要学习PMBOK的知识，取长补短。3. 常见软件项目管理工具介绍如果你在互联网上搜索“项目管理工具、项目管理软件”，可以找到上百个项目管理工具。由于企业的情况各色各样，没有办法评选出最好的项目管理工具，因为一个功能很强的管理软件如果不适合客户，那么对于这个客户而言该软件就不是很好。本文只能介绍几个比较有名气的软件，简要说明它们的特征，企业在采购软件的时候一定要根据自身需求去分析、选择。最有名、用户量最大的项目管理工具当推Microsoft Project（个人使用），及其延伸版本Project Server（团队使用）。它的主要优点是：帮助用户编制任务进度计划、管理各种资源（人力、设备等）、管理费用；可以绘制Gantt图、各种统计图形、生成图文并茂的报表。该软件非常容易使用，不需要专门的培训用户自己就能学会。易用性是Microsoft软件产品的共性优点。在国内，广大计算机用户很容易得到该软件（绝大多数是盗版），这也是用户量最大的根本原因。Microsoft Project几乎可以管理任何行业的项目，这既是优点也是缺点：适用面太广了，就缺乏针对性。例如，仅仅使用Microsoft Project来管理软件项目是不够的，因为Microsoft Project不支持软件项目中的立项与结项、变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等重要管理工作。在IT行业比较有名的项目管理工具有：CA公司的项目管理套件：Clarity Portfolio Manager用于战略管理；Clarity Resource Manager 用于资源管理；Clarity Project Manager用于项目日常工作管理；Clarity Financial Manager用于项目财务管理；Clarity Process Manager用于项目流程管理。Primavera公司的中低短产品SureTrak Project Manager，高端产品TeamPlay。IBM 的PMOffice。PMOffice原本在大型项目管理领域很有名气，IBM收购PMOffice之后将其纳入Rational旗下，但是目前PMOffice尚未与Rational原先的软件工程系列产品很好地整合。上述项目管理工具都是国际知名公司的软件产品，尽管它们的功能和品牌已经相当卓越，但是并非普遍适合中国IT企业。主要原因是：国内大部分IT项目都是中小型项目，如果采用上述项目管理工具，不仅大材小用，而且把使用者累死。国内大部分IT企业买不起上述项目管理工具，由于它们的复杂性远远高于Microsoft Project，即使有人拿到了盗版软件，由于得不到专业培训和服务，他也用不好。作者建议：国内IT企业选择项目管理工具时，应当综合考虑“价格、功能、易用性”，最好亲自试用后，再作决定。4. 集成化项目管理方法SPP作者从2002年开始创作并不断改善适合国内中小型IT企业的集成化研发管理方法论，称为“精简并行过程”（Simplified Parallel Process, SPP）。SPP 的模型如图1所示，SPP有三类过程：项目管理过程，项目研发过程，机构支持过程，共12个过程域。“精简并行”的含义是：对CMMI 3级以内各过程域的内容和要求作了“精简”处理。项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程“并行”开展。SPP的主要优点：SPP融合了CMMI、项目管理与软件工程知识，定义了易于执行的软件开发和项目管理规范（约60页文本）。过程模型清晰直观，机构领导、项目经理、项目成员（开发人员、测试人员等）很容易知道自己“应该在什么时候、按照什么规范做什么事情”。SPP模型有助于企业各个职能单位有条不紊地开展工作。用户可以根据本企业的特征，适当地裁剪或扩充SPP的过程域，很容易制定出最适合于本企业的过程模型。SPP的主要缺点是：它不是标准，也没有相应的认证，不具备CMM/CMMI、ISO9000认证的宣传价值。5. 集成化项目管理Future Future是和SPP方法论配套的集成化项目管理系统，主要功能有：组织结构和人员管理、立项与结项、项目规划与监控、需求开发与管理、风险跟踪和变更管理、质量管理、配置管理、日常工作管理、领导综合管理、论坛等。Future的功能结构如图2所示。Future的目标是“让项目管理变得简单有效”，主要客户是国内中小型IT企业，主要最终用户是IT企业的研发主管、项目经理、开发人员、测试人员和质量管理人员等等。Future软件的主要优点是：物美价廉、富有成效的集成化项目管理工具。Future将最常用的项目管理工具全部集成于Web环境，企业不必购买多个分立的管理工具，避免了管理工具之间不兼容、数据孤立的问题。不仅提高了研发管理效率，而且大大降低了购买工具的成本。Future软件不仅可以为企业建立完备的研发管理数据库，而且帮助企业领导对所有项目的人员、进度、工作量、成本、质量进行分析，为研发绩效考核提供客观依据。容易扩展、与流行软件兼容Future的所有页面数据可以导出到Excel和Word文件；可以导入、导出 MS Project 数据文件；Future可以访问配置管理软件CVS的文件库；Future将集成更多的工具，如客户服务管理系统、人力资源管理系统等。为了方便地和企业现有的管理系统交互信息，我们提供编程接口，并帮助用户对Future进行二次开发。小结：SPP和Future是国内“土生土长”的研发管理方法和工具，比较适合国内中小型IT企业的需求。这些IT企业采用 SPP 和 Future后，有助于快速平稳地提升研发管理能力，付出的成本和精力相比于CMM/CMMI要低得多（大约不到20）。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-