企业全面预算管理制度样本.doc

全方面预算管理制度第一节 总则第一条 为使集团预算计划工作有所遵照，特制订本制度。预算工作经过多种标准设定，事前合理计划，并经由各级管理人员主动参与，以达成避免错误、降低浪费、激励士气，降低成本和发明利润目标。第二条 全方面预算指在估计和决议基础上，根据要求目标将集团未来销售、成本、现金流入和流出等以计划形式具体、系统地反应出来，方便有效地组织和协调集团经营活动，完成集团既定目标。第三条 集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作计划预算计划管理方法，从而增强各项经营活动计划性。第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划组织，集团财务部为年度全方面预算编制、调整、监督实施、考评和评价主管部门。财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时主动指导集团各部门及所属子企业编制预算，并提供必需技术支持。集团各部门和集团所属子企业要主动配合财务管理部门工作，按要求和要求保质保量按时报送相关资料，自觉接收监督和指导。第五条 本制度适适用于整个集团。第二节 预算委员会组织和职能第六条 集团预算委员会组织：主任委员：总裁委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子企业总经理实施委员：财务副总裁 第七条 预算委员会职能：一、制订和颁布相关预算制度各项政策；二、研究决定集团各部门、子企业年度工作目标及计划；三、审查和协调各部门、子企业预算申报工作，并讨论提议修正事项；四、处理相关方面在编制预算时可能发生矛盾和争吵；五、经营预算同意和下达；六、当集团内外环境改变时，修订预算及变更各部门、子企业经营目标和计划，愈加好地适用市场需要；七、常常检验预算实施情况，促进各相关方面协调一致地完成预算所要求目标和任务；八、接收并讨论分析年度预算实施汇报。第八条 预算实施委员职责：一、提供各部门、子企业编制预算所需表单及进度表等，培训和指导各部门、子企业编制预算；二、提供各部门、子企业所需成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；三、督促预算编制进度；四、汇总各部门、子企业初步预算，提出提议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；五、编报经预算委员会同意后各类预算报表；六、比较和分析实际实施结果和预算差异情况，督导各部门、子企业切实实施预算；七、依据年度预算实施情况，编报预算实施情况及分析提议汇报提交预算委员会；八、办理其它相关预算推行策划和联络事项。第三节 全方面预算内容和编制措施第九条 全方面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成有机体，关键包含经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。一、经营预算经营预算是指和日常业务直接相关、含有实质性基础活动预算，和损益表计算相关。关键包含：销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反应收入和费用组成情况。二、财务预算财务预算是指和现金收支、经营结果和财务情况相关各项预算，关键包含：现金预算、估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反应经营预算和资本支出预算结果。三、资本支出预算资本支出预算是指不常常发生一次性业务预算，如固定资产购置、扩建、改建、更新等全部必需在投资项目可行性研究基础上编制预算，具体反应投资时间、规模、收益和资金筹措方法等。第十条 年度预算计划编制具体内容及方法说明：一、销售预算 销售预算在销售估计基础上，依据集团年度目标利润确定销售量和销售额来编制。销售预算关键内容是销售量、单价和销售收入。1销售预算由集团内部各子企业研究编制，并提供销售计划说明书。2销售计划说明书内容包含：市场展望、新产品开发、老产品淘汰、新用户开发、老用户淘汰、经销商、员工及用户激励措施、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员增减变动、销售费用限制、本年度销售方面所可能遭遇困难及其克服对策、子企业销售计划表、产品别销售计划表等。二、采购预算采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制，同时考虑期初商品存货水平。编制采购预算要确保商品采购量、销售量、库存量之间保持一定百分比关系，以避免商品供给不足或超储积压。采购预算由子企业编制。三、期末存货预算 期末存货预算反应期末商品存货估计数，为正确计量估计损益表中销售成本、资产负债表中期末存货提供依据。期末存货预算由各子企业编制。四、销售及管理费用预算 销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生各项费用预算。销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。集团财务部、各子企业分别编制集团管理费用预算和各子企业销售及管理费用预算。五、现金预算现金预算是用来反应预算期内因为销售、管理和资本支出引发一切现金收支及其结果预算。这里现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：1现金收入：包含期初现金结存数和预算期内发生现金收入，如现销收入、收回应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。2现金支出：指预算期内估计发生现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利和资本性支出相关费用。3现金收支差额：列示现金收入累计和现金支出累计差额。差额为正，说明收大于支，现金有多出；现金为负，说明支大于出，现金不足。4资金筹集和利用：依据预算期现金收支差额和集团相关资金管理要求各项政策，确定筹集或利用现金数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多出，可用于偿还借款或购置用于短期投资有价证券等。集团各部门及集团所属子企业编制本单位现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。六、估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表估计损益表反应预算期内经营活动结果利润计划，它是在上述各项经营预算基础上依据权责发生制编制而成。估计资产负债表是反应预算期末财务情况总括性预算，表中除上年期末已知数外，其它项目均应在前述各项预算指标基础上分析填列。估计现金流量表由现金预算汇总而成。估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表由财务部负责编制。七、管理计划说明书由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、职员薪资调整和激励计划及人力发展培训计划，以供集团领导进行经营管理决议和财务部编制管理费用参考。八、审计工作计划集团审计督察部依据集团总裁要求和集团具体情况，确定审计关键，编制年度审计工作计划，年度审计工作计划经集团总裁同意后实施。第十一条 集团全方面预算编制采取自上而下、自下而上方法，不停反复和修正，最终由集团董事会同意，由财务部以书面形式向下分解传达。第十二条 年度预算编审程序：10月25日 集团预算委员会经理委员（总裁）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会实施委员（财务副总裁）相关本年度预算实施情况和分析提议汇报，集团总裁部署集团各部门、子企业制订下年度工作目标和计划。11月1日 集团预算实施委员会召开第二次预算委员会会议，听取各部门、子企业汇报下年度工作目标和计划，拟订集团经营管理总目标、分目标和经营计划。11月5 日 由集团董事长召开集团董事会会议，听取预算委员会实施委员（财务副总裁）相关本年度预算实施情况及分析提议汇报、总裁相关下年度经营管理目标和经营计划汇报；研究确定集团下年度经营目标和投资方案。11月15日 由董事长召开第二次董事会会议，讨论经过集团下年度财务预算方案。11月18日 由集团总裁召开第三次预算委员会会议，宣告董事会确定集团下年度经营目标、经营计划和财务预算方案；向各部门、子企业部署编制下年度经营预算任务。11月20日 各部门、子企业召开预算会议，依据集团年度经营目标和财务预算方案，对预算指标进行分解，拟订各项初步预算方案，并设定相关费用预算标准，子企业预算方案需经子企业董事会同意。11月28日 集团预算委员会实施委员（财务副总裁）汇总各部门、子企业初步预算方案，做成修正案，提交集团预算委员会讨论。11月29日 由总裁召开第四次集团预算委员会会议，讨论、修订各系统提交初步预算方案和相关费用预算标准。11月30日 各部门、子企业依据第四次集团预算委员会会议决议，依据核定相关费用标准修订预算方案，编制预算计划草案并报送财务部。财务部编制集团年度全方面预算报表，提交预算委员会。12月10日 由总裁召开第五次集团预算委员会会议，讨论经过年度经营计划及全方面预算草案。12月12日 总裁上报董事会集团年度经营计划及全方面预算草案。由集团董事会同意。12月15日 董事长召开董事会会议，讨论经过集团年度经营计划和全方面预算草案。12月17日 总裁颁布年度经营计划及年度全方面预算，由财务部书面下达各系统、部门。12月18日 各部门开始编制下年度一月份预算，于12月25日之前分报财务部和办公室。第十三条 每十二个月10月20日前，预算实施委员（财务副总裁）应详尽作出本年度预算实施情况及分析提议汇报提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。第十四条年度预算编制前必需制订集团经营计划等准备工作，具体要求见集团经营管理部相关制度要求。 第四节 预算控制和差异分析第十五条、控制方法标准上依金额进行管理，同时利用项目管理、数量管理等方法。第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围项目由事业部、部门责任人进行控制，预算中心负责监督，预算外支出由董事会直接控制。第十七条、事业部、部门包含预算中心全部要建立全方面预算管理簿，按预算项目具体统计预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。第十八条、全方面预算管理过程中，必需本着“先算后花，先算后干”标准，以预算为依据计算控制，通常情况下，没有预算要果断控制其发生，对各事业部，部门费用预算实施可突破法，节省奖励，超预算果断不付，且预算项目之间不得挪用。第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必需提出申请，说明原因，经总裁同意纳入预算外支出。如支出金额尤其大，必需由企业董事会审核同意。第二十条、预算剩下能够跨月转入，但不能跨年度。第二十一条、预算实施过程中因为市场改变或其它特殊原因阻碍预算实施时，进行预算修正。第二十二条、提出预算修正前提。当某一项或几项原因向着劣势方向改变，影响利润及销售收入实现时，应首先挖掘和相关其它原因潜力，或采取其它方法来填补，只有在无法填补情况下，才能提出预算修正申请。第二十三条、预算修正权限和程序预算修正权属于企业董事会。当碰到特殊情况需要修正时，必需由预算实施单位提出预算修正分析汇报，具体说明修正原因和对以后发展趋势估计，提交企业董事会同意，然后实施。第十四条 每三个月末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，依据市场改变情况及集团经营情况对年度预算进行调整。一、预算委员会实施委员（财务副总裁）就本季度预算实施情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。二、各部门、子企业就本季度预算实施情况及下季度预算计划方案作汇报并提供书面材料。三、讨论经过下季度预算调整草案。四、预算委员会实施委员（财务副总裁）依据季度调整草案作出正式调整方案，报总裁核准后下达各系统，总裁上报董事会。第十五条 每个月24日各部门、子企业向总裁提供下月工作计划，工作计划关键包含：工作目标、关键工作、时间进度表、完成标准；向财务部报送下月度预算。若实际和预算偏差较大时，企业能够申请追加预算，必需经按原审批程序同意后方可实施。 财务部汇总各部门、子企业下月度预算，结合季度预算方案和本月预算实施情况，进行分析并加注意见后报财务副总裁。第十六条 每个月28日财务副总裁组织召开月度预算分析和平衡会议。第二十四条、预算差异分析预算实施过程中，预算责任单位要立即检验、追踪预算实施情况，形成预算差异分析汇报，于每个月10日将上月预算预算差异分析汇报交上一级管理部门，最终由预算编制中心形成总预算差异分析汇报，交董事会。为董事会对整个预算实施进行动态控制提供资料依据。第二十五条、预算差异分析汇报应有以下内容：1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进行分析；第二十六条、第二十七条、新增项目包含新产品开发及固定资产更新改造预算，可按实际情况追加预算。第五节 附 则第十八条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检验和考评。第十九条 本制度报董事会同意后施行，修改时亦同。本制度自颁布之日起施行。